煤矿团支部工作总结

时间：2023-02-01 11:55:47 总结我要投稿

煤矿团支部工作总结

　　总结就是把一个时段的学习、工作或其完成情况进行一次全面系统的总结，它可以使我们更有效率，为此我们要做好回顾，写好总结。如何把总结做到重点突出呢？下面是小编精心整理的煤矿团支部工作总结，希望对大家有所帮助。

煤矿团支部工作总结

　　一、兼并前期的资本运作

　　（一）灵活运用政策支持，开拓兼并重组前奏

　　一个行业要大发展，能又好又快的发展，除了自身内部动力外，还取决于国家政策的扶持程度，取决于对优惠政策的用活用足程度，因为这些政策往往与行业发展环境密切相关，这些政策往往代表着企业发展的“真金白银”，因此，只有紧抓政策机遇，才能抢占发展先机。

　　郑煤集团公司在20xx年度《河南省煤炭企业兼并重组实施意见》下发之后，立即着手成立了资源整合矿井管理部专门负责区域内地方小煤矿的兼并重组，组织人员进行深入基层进行对小煤矿的数量、地理位置、交通情况等进行初步的调查，及时为郑煤集团公司的小煤矿兼并重组工作了解到第一手资料；随后依托《河南省煤炭企业兼并重组领导小组会议纪要》（[20xx]2号）、豫煤重组[20xx]3号文、豫煤重组[20xx]4号文以及豫政[20xx]68号文下发有关煤炭兼并重组的文件精神，积极与划分区域内的小煤矿进行沟通、交流、讲解文件精神，直接地为郑煤集团公司的兼并重组工作赢得了时间，为小煤矿尽快的整合、尽早的恢复生产，产生经济效益打下了基础；同时，也间接地为郑煤集团公司节约了前期费用。

　　20xx年8月8日，河南省发改委、财政厅、国土资源厅、国资委、地税局、工商局、国税局等七部门联合出台的《关于支持煤炭企业兼并重组政策的通知》(简称“通知”)，再次吸引了业界的眼球。郑煤集团公司根据“通知”精神，按区域内兼并重组煤矿管辖权范围，建立健全“三组会商四方联动”工作机制。抽调专职人员成立新密、登封区域工作推进组，每个工作组由1名集团领导任组长，有针对性地开展工作。同时，与当地工商部门、税务部门、国土资源部门、财政部门及相关部门沟通，从税务减免、关井补偿及以后的资源配置等方面为该公司争取到相关的政策支持，为郑煤集团公司未来发展后备资源配置奠定了基础。

　　（二）进行专业资产评估，合理确认目标价值

　　兼并重组是一项涉及多方利益、容易激化矛盾的市场运行活动，由于利益群体的出发点不同，对资产价值的认识度不同，在实际兼并重组操作过程中，就必须引入专业的资产评估程序。资产评估程序不仅为兼并重组的相关当事方提供真实的资产价值依据，也为司法和行政监管部门及其他相关部门进行监管提供了主要依据。正基于此，郑煤集团公司聘请河南求实资产评估有限公司对区域内拟整合的小煤矿进行专业的资产评估，并分组、专人与各小煤矿人员对接，形成外部机构、郑煤集团、小煤矿三位一体的资产评估实地核对小组，重点对小煤矿的存货、机器设备、房屋建筑物、井巷工程等进行清查核对，做到资产真实、产权清晰，对于产权没有依据支持的，让对方小煤矿做出产权纠纷承担承诺；并针对煤矿安全生产、小煤矿需进行技术改造这一特点，对所有小煤矿后期所需技术改造资金计划进行评估。

　　另外，在外部机构资产评估的基础上，及时上报河南省国资委进行备案，并按河南省政府国资委《煤炭企业兼并重组合同书示范文本》对外签定股权购买合同。这样，通过三方参与的外部中介机构评估不仅真实反映了兼并目标的价值，，有利于促进兼并重组工作的开展而且为未来存在不确定性法律纠纷提供了宝贵资料，加强了风险防控和未来化解风险的意识。

　　（三）吸引央企资金注入，保障未来合作双赢

　　河南省地方小煤矿的特点是“小、多、散”，仅郑煤集团需进行兼并重组的矿井就用124家，按照河南省委、省政府兼并重组工作“真投入、真管理、真控股”三真总体要求，郑煤集团公司仅前期股权收购就需拿出资金几十亿元，若全部利用自有资金及外部银行贷款，将大大增加郑煤集团公司的资金压力。在拟煤矿兼并范围内划分成几个重组区域，特别是加大对煤炭下游产业央企的说服力度，让他们认识到煤矿重组的重要性以及参与重组后未来对企业发展的推动作用。并成功地与三家央企集团签订了煤炭兼并重组意向书，可利用央企资金注入10亿元，减少了郑煤集团公司的兼并重组资金压力；同时，在兼并重组合作的基础上，可充分利用郑煤集团的管理优势和地处中原经济区核心区的地域优势，利用央企的资金及市场优势，为郑煤集团公司与央企公司提供了更多煤电合作、煤铝合作、煤电铝一体化合作的产业链条，更为未来兼并重组小煤矿生产销售打开了稳定的市场。

　　二、兼并中期的资金保障

　　（一）积极筹措资金，及时支付股权对价

　　煤炭兼并行为中股权对价行为均是不可忽视的重要环节，一旦补偿资金不到位，其后的煤炭交易协议的签订、主体的进驻、接管、证件办理、设计方案的编制及矿井的关闭等一系列工作都陷于被动，它将直接关系到企业兼并重组工作的成败。然而，煤炭兼并重组所需资金巨大，仅按照河南省政府煤炭资源重组工作安排，郑煤集团公司就需陆续投资近40亿元用于收购所属区域内小煤矿，单纯依靠自有资金不能满足兼并重组资金需求。这就需要兼并重组企业依据外部资金需求预算情况，通过不同的融资渠道、不同的融资方式、不同的融资策略加大外部资金筹措力度，合理安排相应的筹资时间，使各项资金在时间上相互匹配，发挥出资金的最大效用。

　　如郑煤集团公司制订了“自身资金积累满足正常经营所需，项目建设、兼并重组、重大投资依托中长期外部资金，但不盲目融资、不积累融资”的对外融资原则，同时配合“长期推飞跃、中期促发展、短期保效益”的三方一体外部融资策略，在兼并重组过程中，发行了7亿元5年期中期票据，用于缓解集团公司远期资金紧张局面；利用多年与各金融机构的良好关系，直接募集三年期银行贷款9亿元，用于解决部分小煤矿兼并重组不能短期见效益的中期资金缺口；与交通银行、华鑫国际信托联手，成功发行25亿元收购信托计划，大步成功推动了兼并重组小煤矿工作的进展。

　　（二）矿井选优关劣，扫清安全生产障碍地方小煤矿安全生产形势严峻，一些煤矿矿主受利益驱动，置政令、安全生产法律法规和职工的生命于不顾，违章作业，非法生产；外部监督部门安全监管不到位、监管不落实等一系列问题，致使小煤矿无资源开采、跨界生产、无证生产的形象较为普遍，这些均对于煤矿的安全生产、职工生命安全、煤炭资源有序开发造成严峻考验。若兼并主体企业盲目对于此类地方小煤矿进行兼并重组，对于未来的安全生产管理带来不可忽视的安全隐患。因此，兼并重组主体企业要在最大化提升兼并重组整体效应的提前下，兼并重组才能算是兼并有果、重组有效。

　　正基于此，郑煤集团公司对区域内需整合的煤矿进行认真排查，对于煤与瓦斯突出矿井依法实施关闭，对高瓦斯矿井引导关闭，对低瓦斯矿井严格监管，对经验收不达标的不得恢复生产，对扭亏无望和资源枯竭的煤矿建议实施破产、关闭等措施控制生产总量。同时，根据河南省的有关政策还制定了配套退出机制，给煤矿业主算好“经济账和人命账”，劝其权衡利弊，尽快主动退出，将真正有整合价值的地方小煤矿作为进一步优化煤炭产业结构的对象，只有这样才能扩大兼并主体企业的企业规模，真正提升兼并重组的整体效益。

　　（三）运营资金保证，实现重组后续价值

　　兼并是企业扩大生产规模，实现跨越式发展的重要途径，也是优化社会资源配置的有效手段，它的直接目标在于提升兼并主体本身的竞争力、市场占有率以及最大化的经济效益。煤炭企业兼并重组及资源整合也不例外，任何形式的煤矿重组其目标都在于整合被兼并企业的规模，优化被重组企业的资产，提升整体经济效益。特别重要的是合作前期为了保障新公司的运营，合作双方要加强对新公司的投资。如郑煤集团公司为保障兼并重组后新公司能够快速的形成生产能力、发挥经营效益，在对新公司进行技术、先进管理经验、人员的投入的同时，还加大对新公司的资金特别是前期新公司的启动资金支持力度，要求原煤矿主与郑煤集团公司就新煤矿公司运营资金方面签订合作合同，内容约定矿井维护运营保证金制度，强调新煤矿公司账户资金不得低于500万元，余额不足时，郑煤集团公司与合作方按照对应股权比例同时注入资金，由新煤矿公司根据生产经营所需进行管控支付，这样就能保障新公司的生产经营前期有充足的资金保障，提升兼并重组的成功率。

　　三、兼并后期的整合管理

　　（一）财务整合

　　企业并购支付只是完成并购战略的第一步,更加重要的工作是对并购后新成立企业的资源进行有效的整合,对做好资产划转、资产过户手续、账务处理，真正与母体企业在财务管理上无缝对接，实现突破性重组，达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理有重要意义。

　　1、委派财务负责人，加强财务人员管理。并购目标企业接收后，要确保财务管理平稳过度。同时，结合对应的并购企业财务人员管理规定，制定财务管理人员的选拔、任命、考核和奖惩制度，提高财务工作效率。

　　2、实现目标企业与并购企业财务管理制度的有效对接。企业实施整合后,财务必须实施一体化管理,目标企业必须按主体企业的财务管理模式进行整合。主体企业对目标企业的生产经营实施有效控制,并做出及时、准确的决策。但一般而言,整合双方的会计核算体系、定额体系、考核体系、财务制度等并不完全一致,因此整合主体企业客观要求统一财务口径,实现与并购企业的无缝对接，才能实施有效的控制。

　　（二）预算整合

　　对于新纳入集团范围的被兼并也必须按照集团公司预算管理模式纳入预算管理体系，才能全面的反映集团整体资金运行情况。实施全面预算管理是煤炭企业集团加强科学管理的需要，是贯彻集团公司经营思想，落实集团财务目标的需要，是加强对分公司、子公司财务控制的需要。同时，要抓好预算编制、执行、分析、考核、奖惩等五个环节，实施全过程动态管理。制定预算管理实施办法，健全管理机构，明确管理职责，研究财务预算与业绩考核的契合点，突出预算的刚性管理，将预算执行过程、执行结果纳入经营考核体系，实行纵向和横向双向考核，确保预算执行效果；推行目标成本和全员成本管理理念，按条块横向分解到边，纵向分解到底，建立原煤成本四级考核体系，完善激励机制，发挥激励约束作用，形成“人人头上有责任，人人责任连收入”的预算考核理念，逐级管控，不留缺口。

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