【荐】薪酬设计方案
为了确保工作或事情顺利进行，常常需要提前准备一份具体、详细、针对性强的方案，方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项目。方案应该怎么制定才好呢？以下是小编精心整理的薪酬设计方案，仅供参考，欢迎大家阅读。
薪酬设计方案1
一、薪酬结构
（1）基本工资。薪酬等级建议分三个：研发经理（首席研发人员）、资深研发人员、初级研发人员。分厂制定评价标准，年度组织专家对研发人员进行评价打分，依据打分结果归入相应薪酬等级。
（2）年功工资。执行统一年功工资标准，随企业调整而调整。
（3）绩效工资。依据员工绩效水平、工作贡献而发放。考虑到研发工作的长期性，研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来，因此以研发项目的进度和阶段性目标为考核依据，按照完成情况进行考核，并依据考核结果兑现。
（4）项目特别奖励。根据以下情况确定奖励额度。①根据研发项目完成的进度、质量和资金使用情况给予研发人员一定的奖励。②研发项目完成后，依据完成情况给予的一次性奖励。
（5）其他。建立技术系列的职业生涯通道以及“菜单式”可选福利。
在职业生涯通道设计上，设置技术系列提升通道，使优秀的研发人员，一旦成为首席研发人员，不必经过职务提升，同样可以取得与研发经理持平甚至超过研发经理的收入。这样，可以引导研发人员关注研发课题本身，而不是一味地想转向管理系列；研发人员通过专业能力提升来实现薪酬水平的提高，可以更好地激励研发人员在专业上有所建树。研发人员多为知识型员工，个性较强，可实施弹性福利计划，让研发人员可以从一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹性福利强调让员工依照自己的需求从公司所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工可以有自己“专属的”福利组合。可选福利项目建议：教育培训、通讯补助、车补、旅游、额外带薪假期或弹性工作时间等等。
选择弹性福利，一方面与传统发放现金奖励相比，可降低企业各项保险等费用，另一方面福利还可以起到精神激励、鼓舞士气的作用。
二、薪酬水平及固浮比
1.薪酬支付曲线。研发人员薪酬支付曲线较分厂管理人员薪酬支付曲线略高，薪酬等级越高倾斜度越大，体现高激励导向。
2.薪酬水平。研发人员的薪酬水平从最低的60000元到最高的150000元，薪酬跨度很大，在设计薪酬体系时，引入了宽带薪酬的概念，故只分了3个薪酬等级，并设计了较宽的薪酬带宽，薪酬带宽随着薪酬等级的提高而扩大，使得越高等级的人员，其薪酬随着能力和绩效的不同差异越大。同时，通过重叠度的设计使得下一等级人员只要取得高绩效一样也能获得高报酬。
3.研发人员薪酬结构。
（1）研发经理（首席研发人员）。采用4∶6的固定浮动比，其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的40%，月度发放；浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成，其中年度总薪酬的35%用于项目特别奖励，根据项目的完成情况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。
（2）资深研发人员。采用45∶55的固定浮动比，其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的45%，月度发放；浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成，其中年度总薪酬的30%用于项目特别奖励，根据项目的完成情况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。
（3）初级研发人员。采用5∶5的固定浮动比，其中:固定部分基本工资占年度总薪酬收入的'50%，月度发放；浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成，建议年度总薪酬的25%用于项目特别奖励，根据项目的完成情况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。以上各类人员薪酬结构比例均可调节。
三、结束语
研发薪酬激励体系的建立是为了更好地调动研发人员的积极性，引导研发人员更大限度地发挥其主观能动性。激励是导向，但同时必然有考核，在建立研发人员的薪酬激励机制后，也要加强对研发人员的考核，并严格执行考核结果。对于基本不称职的要提出警告，限期改进；对于不称职的一定要淘汰出研发队伍，这样才能形成一支积极向上、精干高效的研发团队，更好地促进企业经营目标的实现。
薪酬设计方案2
一、引言
人力资源是企业最重要的资源之一，而薪酬管理又是人力资源管理的核心内容之一。等级薪酬设计方案是一种基于员工职务等级的薪酬管理体系，通过明确的等级划分和相应的，实现公平公正的薪酬分配，提高员工的工作动力和满意度，进而促进组织的发展。
二、等级薪酬设计方案的重要性
1、促进公平公正：等级薪酬设计方案通过明确的等级划分和薪酬标准，确保员工在同等条件下获得相应的薪酬待遇，减少薪酬差距，提高组织内部的薪酬公平性和公正性。
2、激励员工动力：等级薪酬设计方案将员工职务等级与薪酬水平相对应，有效激励员工提升能力、增加贡献，通过薪酬激励激发员工的工作动力和积极性，提高员工的工作效率和绩效。
3、吸引和留住人才：等级薪酬设计方案能够为企业提供有竞争力的薪酬体系，能够吸引和留住优秀人才，提高组织的人才竞争力。
4、优化组织绩效：等级薪酬设计方案通过激励员工的工作动力和积极性，提高员工的工作效率和绩效，从而推动整个组织的绩效提升。
三、制定等级薪酬设计方案的步骤
1、职务等级划分：根据企业的组织架构和岗位职责，将不同的职务划分为不同的等级。可以根据职责的复杂性、要求、工作经验等因素进行划分。
2、薪酬标准确定：根据职务等级的划分，制定相应的薪酬标准。可以参考行业内的薪酬水平、市场供求关系、企业经济实力等因素确定薪酬标准。
3、薪酬差异化设计：根据不同职务等级的要求和市场需求，设计不同的薪酬差异化政策，如设置岗位绩效奖金、岗位津贴、职务津贴等，以激励员工的努力和创新。
4、薪酬激励机制建立：建立科学合理的薪酬激励机制，包括薪酬调整、绩效考核、晋升晋级等，以确保薪酬的公平性和激励效果。
5、评估和调整：定期评估和调整等级薪酬设计方案的'实施效果，根据组织和员工的需求进行相应的调整和优化。
四、等级薪酬设计方案的实施要点
1、与企业战略一致：等级薪酬设计方案应与企业的战略目标和价值观相一致，确保薪酬体系与组织发展保持一致性。
2、透明和公开：等级薪酬设计方案应向员工公开透明，让员工了解薪酬制度的设计原则和标准，增加员工对薪酬的认同感和满意度。
3、及时沟通和反馈：及时向员工传达薪酬政策和标准的变化，定期进行绩效考核和薪酬调整，给予员工及时的反馈和认可。
4、培训和发展：为员工提供相关的培训和发展机会，提高员工的职业技能和能力，以满足职务等级的要求，实现薪酬的增长和晋升。
5、持续优化和改进：等级薪酬设计方案需要不断进行评估和改进，以适应企业发展和员工需求的变化。
等级薪酬设计方案是优化企业人力资源管理的重要步骤之一。通过明确的等级划分和薪酬激励，能够促进公平公正、激励员工动力、吸引和留住人才，优化组织绩效。制定和实施等级薪酬设计方案需要遵循一定的步骤和要点，同时需要不断进行评估和改进，以确保薪酬体系的公平性和有效性。企业应重视等级薪酬设计方案的建立和实施，以提升人力资源管理的水平和企业的竞争力。
薪酬设计方案3
鉴于项目物业目前运行的薪酬体系结构单一、缺乏激励机制，在吸引优秀人才、激励员工业绩和成长、留住优秀人才方面已不能满足项目物业发展需要，在对原有薪酬体系的基础上进行了研究和探讨，结合物业行业特点和公司的实际情况，提出本激励性薪酬体系设计方案。
一、目的
制定本薪酬体系的目的在于使员工能够保持足够的工作热情，积极地发挥主观能动性，通过个人的努力工作与公司一同分享企业发展所带来的收益，把员工个人与公司的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
二、依据原则
1、效率优先、兼顾公平原则
本体系首先体现的是效率优先原则，即把岗位对公司发展贡献大小和员工工作业绩作为分享收益、获取报酬的.第一评判标准；同时考虑多方面因素，把员工间的收入差距控制合理的范围之内，一定程度体现社会公平，有效地兼顾效率和公平。
2、激励原则
本体系旨在最大限度发挥薪酬作为激励员工重要手段应有的作用，即通过薪酬引导员工不断提升自身技能、强化责任心和提高工作绩效。
3、充分肯定原则
虽然不同的员工之间相对能力有高低，但每个人都有特长的一面，都需要公司给予认同和肯定。本体系立求做到这一点，给予每一个员工肯定和认可，增强员工的归属感和忠诚度。
4、成本控制原则
任何一个薪酬体系都必须以公司的承受能力为前提，根据公司的经营情况控制在一定的支付水平。
5、简单易行原则
工资计算未采用任何模型和函数，而是采取最简单且适合实际情况的算术方法，从而使工资核算简单易行。
三、薪酬结构
项目物业员工薪酬（收入）由工资、奖金、福利三部分组成，具体项目如下：
工资：包括基本工资、岗位工资、绩效工资、工龄工资、加班工资、补帖等。
奖金：包括全勤奖、年终奖、工作任务奖、特殊贡献奖等。
福利：包括社会保险、商业保险（人身意外伤害险）、有薪假（包括病假、婚假、产假、慰唁假（丧假）、年休假、公休、法定假等）、食宿、节日慰问、工服等。
四、薪酬标准
（一）工资
1、基本工资：所谓基本工资就为保证员工基本生活需要而支付的货币报酬。为体现员工生存权利的平等，本公司的所员工基本工资均定为1380元/月（烟台市最低工资）；基本工资随当地最低工资调整而调整。
2、岗位工资：岗位工资是根据工作岗位的相对贡献大小而支付给在该岗位工作且能胜任工作的员工的货币报酬，具体标准见《岗位工资等级标准表》。
薪酬设计方案4
1. 设计销售人员薪酬体系的重要性
1.1 激励销售人员积极性和主动性
销售人员的工作性质决定了他们需要有强烈的竞争意识和积极主动的工作态度。通过设计合理的薪酬体系，可以激发销售人员的积极性和主动性，促使他们主动开展销售活动，提升销售绩效。
1.2 增强销售人员的归属感和忠诚度
良好的薪酬体系可以为销售人员提供稳定的收入和优厚的福利待遇，增加他们的归属感和忠诚度，降低员工流失率，保持稳定的销售团队。
1.3 促进销售业绩的持续增长
薪酬体系的设计应该与销售业绩紧密相关，通过设定明确的销售目标和奖励机制，激励销售人员不断努力提高销售业绩，推动企业的销售业绩持续增长。
2. 薪酬设计原则
2.1 公平公正原则
薪酬设计应该公平公正，能够公平地反映销售人员的工作贡献和绩效表现，避免存在任何歧视性。
2.2 激励导向原则
薪酬设计应该以激励为导向，能够激发销售人员的积极性和主动性，鼓励他们超越目标，实现个人和企业的'共同发展。
2.3 灵活适应原则
薪酬设计应该具有一定的灵活性，能够根据不同的销售岗位和个人情况进行调整，符合销售人员的个性化需求。
2.4 目标一致性原则
薪酬设计应与企业的整体目标和战略一致，能够明确销售人员的工作目标，将个人的努力与企业的发展紧密结合起来。
3. 薪酬组成要素
3.1 固定薪资
固定薪资是销售人员薪酬的基础部分，包括基本工资和津贴等，用于满足销售人员的基本生活需求。
3.2 变动薪酬
变动薪酬是根据销售业绩或其他绩效指标进行计算的部分，包括提成、销售奖金等，通过与销售业绩直接挂钩，激励销售人员提高销售业绩。
3.3 奖励与福利
奖励与福利是为了激励销售人员的努力和贡献而设立的特殊奖励和福利待遇，如年度奖金、团队旅游等，用于提高销售人员的工作满意度和忠诚度。
4. 绩效评估方法
4.1 销售业绩评估
通过考核销售额、销售增长率等指标，对销售人员的销售业绩进行评估，作为确定变动薪酬的依据。
4.2 客户满意度评估
通过客户满意度调查、客户反馈等方式，评估销售人员在客户关系维护和服务方面的表现，对销售人员进行综合评估。
4.3 个人行为评估
通过对销售人员的工作态度、团队合作能力、自我学习能力等方面进行评估，了解销售人员的整体素质和潜力。
5. 激励机制
5.1 奖金激励
设立奖金制度，根据销售业绩和绩效评估结果给予销售人员相应的奖金，激励他们提高销售业绩。
5.2 晋升机会
为销售人员提供晋升机会，通过晋升岗位和提升薪酬等方式，激励他们不断提升自己的能力和业绩。
5.3 培训发展机会
通过提供专业培训和发展机会，帮助销售人员提升自己的和知识水平，增加他们的能力和竞争力。
5.4 荣誉与表彰
设立表彰制度，对销售人员的优秀表现进行公开表彰和奖励，提高他们的工作满意度和归属感。
6. 实施与反馈
6.1 定期评估与调整
定期对销售人员的绩效进行评估，及时调整薪酬设定和激励机制，确保薪酬体系与业务需求和市场变化保持一致。
6.2 及时反馈与沟通
及时向销售人员提供绩效评估结果和薪酬信息，与销售人员进行沟通和反馈，帮助他们了解自己的工作表现，提高工作动力。
设计合理的销售人员薪酬体系对于提升销售团队的绩效和激励销售人员的积极性至关重要。HR部门应根据企业的具体情况和销售岗位的特点，结合薪酬设计原则和绩效评估方法，设计出适合企业的薪酬体系，建立激励机制，不断优化和调整，以持续激发销售人员的工作热情和创造力，提升销售绩效，推动企业的销售业绩持续增长。
薪酬设计方案5
一、数字比例法
数字比例法是指将业务员的销售提成按规定的比例在个人、小团体、大团体之间进行重新分配。其中小团体与大团体的范围根据公司的实际情况进行确定。例如：小团体为办事处，大团体为销售大区；小团体为部门，大团体为分公司。数字比例法强调的是团队精神。
在确定个人、小团体、大团体之间比例时必须综合考虑员工的工作的独立性和结构性，如果工作体现高独立性、低结构性，应多考虑个人价值，放大个人比例，如721比例。如果工作体现低独立性、高结构性，应多考虑团队合作所体现的价值，放大小团体与大团体的比例，如442比例、433比例。按计算方法不同，数字比例法分为：提成法、个人目标提成法、团队目标提成法。
提成法：以个人的实际销售额作为提成基数计算提成额，再按规定的比例对提成额进行分配。
提成法举例：某销售公司下设财务部：2人，办公室：2人，销售一部：甲、乙；销售二部：丙、丁，本月销售额：甲：20000元，乙30000元，丙：20000元，丁：10000元。提成比例10%，使用比例为5：3：2。甲（个人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元
甲（部门分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元
甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元
甲的直接利益=1000+300+50=1350元
乙（个人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元
乙（部门分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元
乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元
乙的直接利益=1500+450+75=20xx
丙（个人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元
丙（部门分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元
丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元
丙的直接利益=1000+300+50=1350元
丁（个人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元
丁（部门分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元
丁（公司分配利益）：10000*10%*2/（5+3+2）/8=25元
丁的直接利益=500+150+25=675元
乙、丙、丁转移给甲的利益：450+75+50+25=600元
甲、丙、丁转移给乙的利益：300+50+50+25=425元
甲、乙、丁转移给丙的.利益：50+75+150+25=300元
甲、乙、丙转移给丁的利益：50+75+300+50=475元
甲的总利益=1350+600=1950元
乙的总利益=20xx+425=2450元
丙的总利益=1350+300=1650元
丁的总利益=675+475=1150元
薪酬设计方案6
有时候岗位薪酬决定了公司的人才分布，以下是小编整理的岗位薪酬体系设计方案，欢迎参考阅读！
处于我国现阶段的一般性企业里，薪酬在相当长的时期内仍然是激励员工的最有力方式，而不合理的薪酬则严重的影响了企业职工的工作积极性。
目前，许多企业的薪酬依据还是基于职务的高低、工作年限的长短。调查显示，员工对薪酬的满意率还不到30%。
基于岗位价值和业绩导向的薪酬结构即岗位绩效薪酬形式是目前薪酬设计的主流。通过下面七个步骤进行岗位薪酬的设计，相信对于企业自己建立合适的薪酬体系会起到一定的指导作用：
第一步：梳理工作岗位。从企业整体发展需要出发，基于工作流程的顺畅和工作效率的提高，梳理目前的工作岗位。分析不同岗位之间划分的合理性：工作职责是否清晰，各个岗位间的.工作联系是否清晰、合理。工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。
第二步：进行岗位价值评估。选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程如果企业自身认为力量不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。岗位价值评价方法和工具有很多，分为量化的和非量化的两类。对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。计分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。对于一般制造型企业的评价工具可以考虑北大纵横的28因素法。
第三步：岗位分类与分级列等。首先，对岗位进行横向的职系分类；然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级；最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。分级时应当考虑两个平衡：不同职系间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。不同职系和级别的岗位薪酬水平不同。
第四步：设定薪酬水平。根据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，以保证公司薪酬的外部竞争性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重点岗位员工的流失。
第五步：确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。一般来讲，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。
第六步：进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算；针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。
第七步：对薪酬定级与调整等作出规定。从制度上规定员工工资开始入级和今后岗位调整规则。薪酬调整包括企业总体自然调整、岗位变动调整和绩效调整。在岗位绩效薪酬中应该对个人薪酬调整和绩效考评的关系做出规定。此外，还有对薪酬发放的时间、发放形式做出适合企业情况的规定，如是否采取密薪制等。
薪酬设计方案7
第一章总则
第一条薪酬释义：
薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。
第二条适用范围：公司全体正式员工。
第三条目的：
适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。
第四条基本原则：
（一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。
（二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。
（三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。
（四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。
第五条基本薪酬结构：
员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金
第六条薪酬体系：
根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。
第二章岗位工资
第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。
第八条岗位工资的分类：
（一）根据岗位工作性质，将公司的所有工作岗位进行分类，归入到服务及操作职工岗位、专业及技术岗位岗位、主管岗位、部长岗位和高管岗位等五个职系。
（二）为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个职系中，根据每个岗位的工作职责、承担的责任、工作强度和复杂性、知识技能要求及工作环境等综合因素比较，将同一职系中不同的岗位归入不同的`职等，代表岗位由高到低的价值区别（详见附表一），人力资源部根据公司的发展和各岗位性质的变化对岗位的职等提出调整建议，经高层管理委员会审议批准后执行。
（三）为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距和给员工提供合理的晋级空间，每个职系中的每个职等从低到高均分为五个档次，形成公司的岗位工资体系（详见附表二）
第九条员工岗位工资的确定：
（一）符合任职最低要求条件的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档起薪。
（二）学历条件与工作经验条件中一项高于任职要求而另一项低于任职要求的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档起薪。
（三）任职的学历条件或经验条件低于任职条件的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档下调一级起薪。
1.符合任职条件，其中学历条件或工作经验条件高于任职要求的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档上调一级起薪。
2.对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工工资，经高层管理委员会评议可高于所在职系职等对应的档次起薪。
第一条岗位工资的调整：分为公司整体调整和个别调整
第二条整体调整：高层管理委员会依据年度内实现的利润和综合经营业绩，统一调整岗位工资水平。
第三条个别调整：根据员工个人年底考核结果和岗位变动情况确定，具体有以下几种方式。
(一)考核调整：年终根据综合得分进行工资调整，具体办法详见《国酒考核体系设计》，对于服务员和工程部根据人力资源部限定的名额进行内部评比推荐晋升工资的人选，人力资源部综合审核后提出建议，经高层管理委员批准后晋级。
(二)升职变动调整：员工升职或平调后，若原来的岗位工资已高于新职位所在职系职等对应的最低档岗位工资则在原岗位工资的基础上上调一级起薪，若低于则按新职位所在的职系职等对应的岗位工资最低档起薪。
(三)降职变动调整：员工降级后，按新职位所在的职系职等对应岗位工资的最低档起薪。
(四)奖励调整：对做出突出贡献的员工，经高层管理委员会评议可上调一级岗位工资。
第四条岗位工资的用途：
岗位工资作为以下项目的计算基数：
(一)保险的缴纳基数
(二)加班费的计算基数;
(三)事病假工资计算基数;
(四)外派受训人员工资计算基数;
(五)其他基数。
第三章附加工资
第十条附加工资：
附加工资，由员工的工龄和公司规定的工作保障等确定的工资单元，包括工龄工资、加班工资、补贴、福利、保险等五部分组成。
第十一条
工龄工资：
工龄工资：员工工龄工资每年10元，工龄以12月31日为核算日，不足一年的按一年计算。
第十二条
加班工资：
（一）加班工资计算公式：
加班工资=（岗位工资/168）*加班小时数*加班工资倍数（加班时间计算到半小时，不足半小时的按半小时计算；加班工资计算到元，不足一元的按一元计算）
其中：正常加班的加班工资倍数为1.5；周末加班的加班工资倍数为2；法定节假日加班的加班工资倍数为3；
（二）加班工资的适用范围：
实行计件工资制的员工和实行销售提成工资制的员工无加班工资，如果晚上工作超过2小时公司给予夜班补贴4元/天；高层管理人员实行弹性工作时间，无加班费；其他人员不鼓励加班，工作应尽量在工作时间内完成，但是确因工作任务紧急或直接上级安排可以申报加班。
一、薪酬概念
薪酬是员工向公司提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。方案中所说的薪酬指的是狭义薪酬。
计划设计本公司薪酬包括以下内容：
月薪制：
1、基本薪酬：基本薪资等同于地区公布最低工资标准，北京地区20xx年标准为930元/月/人。
2、岗位薪酬：岗位工资、岗位津贴(补助)
3、绩效薪酬：绩效奖金(基本薪酬+岗位工资总额)20%，试用期不享受绩效奖金。
4、加班工资：根据基本薪酬标准按照国家相关法律法规记发。
5、业绩工资(提成/计件/研发项目奖金)：业务销售类岗位(B)，根据合同规定按照比例计算;生产类岗位(C)根据工作任务书相关规定按照数量计算提取费用;技术类员工(D)的研发成果转化相关所得收入，管理类(A)岗位无此工资。
6、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险
7、其中岗位薪酬中的岗位津贴项和福利性薪酬中补充医疗保险和住房公积金项，将根据岗级确定发放范围。生育保险只提供给xx市户籍人员。
年薪制：
1、基本薪酬：将根据既定年薪总额的70%，分为12个月逐月发放，入、离职当月不满当月实际工作日的，将根据月基本薪酬除以当月应工作天数乘以实际工作天数发放。
2、岗位津贴(补助)：根据岗位级别确定通讯、交通补助，在既定年薪范围外计提，包干制，全年总额不超过年薪总额的5%。
3、绩效薪酬：年薪总额20%，按照年终绩效考评结果按实际考核分数计提。中途离职将扣发全部绩效薪酬，入、离职时间距离实际考评时间不满1年的(不含试用期)，将按照比例计提发放。
4、目标责任年金：完成年度工作目标全额发放，未完成年度目标将根据实际完成延后时间按照比例递减，完全没有完成目标可能，将全额扣减。此项费用占既定年薪总额10%
5、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、补充医疗保险、住房公积金
6、其中生育保险只提供给北京市户籍人员。
二、岗位类型和薪级
1、岗位类型分为：
A管理类岗位，从事该岗位的员工为管理类员工;
B业务销售类岗位，从事该岗位的员工即为业务销售类员工
C生产类岗位，从事该岗位的员工即为生产类员工
D技术类岗位，主要指的是围绕生产过程中的技术类岗位，从事该岗位员工即为技术类员工
岗位薪等分为：四个层次16个级差，其中13级以上核心层按照年薪制计算。其他层次按照月薪制计算
四个层次：
基础层(初级员工)：1级至3级
骨干层(骨干员工和基层管理)：4级至8级
中坚层(中层管理)：9级至12级
核心层(高管)：13级至16级
2、岗位薪级架构表(详见附件1)
3、月薪薪酬计算公式
(基本薪资+岗位薪资)×20%=绩效工资
(基本薪资+岗位薪资-绩效工资)+绩效工资×绩效考核系数+加班工资+业绩工资-社保扣减+本月额外奖罚=应发税前工资
应发税前工资-(应发税前工资-20xx)×相应税率=实发薪资
4、年薪薪酬
月度发放计算方式：
全额既定年薪×70%÷12-社保扣款=月度税前工资
月度税前工资-(月度税前工资-20xx)×相应税率=月度实发
年度结算
既定年薪总额20%×绩效考评系数=税前绩效工资
既定年薪总额10%×目标工作进度百分比=税前目标责任年金
税前绩效工资+税前目标责任年金减去个人所得税=实发年度结算薪酬。
三、薪酬晋升与下调
1、根据面试情况确定入职薪级;
2、参照绩效考核数据以及公司整体效益情况，根据公司制度既定制度，开展薪酬的晋级与下调制度。
3、当公司年度整体经营效益同比提高或减少20%时，应启动薪资(浮动)调整措施。
4、当公司年度整体经营效益同比提高或减少30%，硬启动薪资结构调整措施。
四、薪酬管理
1、公司薪酬制度、薪酬架构实行公开;
2、公司岗位薪酬实行密薪制，但根据工作需要，直接上级有权知晓直接下级的薪酬状况。
3、考勤及薪酬核算由公司人力部门实施，由总经理审批后，交财务部门实施发放。
4、对于临时性劳务岗位，如锅炉工、绿化工等季节工，可以参照薪级体系，实行周薪制。
5、同类型工作岗位中，上一级岗位可同时兼任下一级岗位和同级岗位，其薪资可以累积。上级岗位兼职下级岗位工作累积兼职岗位岗位最低薪级30%，同级岗位兼职可累积兼职岗位最低薪级50%。
6、兼职岗位绩效工资以基础工资加两个岗位累积薪级工资的20%计算，绩效考核成绩以专职岗位和兼职岗位考核成绩平均值计算。
五、员工福利
1、福利内容分类
A、现金福利：如生日礼金、过节费、房补、车补、红白礼金
B、其他福利：补充保险、住房公积金、工作餐、宿舍、节日活动、节礼、定期体检等
2、福利费用
薪酬设计方案8
薪酬设计方案详解：
第一步：认识员工的需求层次
未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬设计方案也越来越受到企业的重视。
第二步：掌握激励理论
作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。
常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论;还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。
第三步：选择薪酬模式
在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的.优点和缺点(见表1)。
实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计方案的基本原则有市场竞争原则即外部公平原则、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。
第四步：设计薪酬体系的各个环节
薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，主要包括5个环节：
环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。
在整个薪酬设计方案中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。
第五步：构建薪酬体系的保障系统
薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。
一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。
总之，企业在做薪酬设计方案时，一定要把握好每一步工作，做好每一个环节和细节，这样才能制定出合理而科学的薪酬制度，充分发挥出薪酬的激励作用。
薪酬设计方案9
一 、目的
一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬 的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使企业员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现， 以促进企业经营的不断发展
二、管理职责
（一）人力资源部负责企业薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使企业的'薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善
（二）劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。
（三）财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况
（四）企业总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。
三、 薪酬管理的基本原则
（一）公平性原则
不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬；在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。
（二）认可性原则
首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。
（三）公正性原则
薪酬管理方案是从各职位对企业的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对企业的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。
（四）适度性原则
是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求；上限应能对员工产生强烈的激励作用。
（五）平衡性原则
指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制；既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。
薪酬设计方案10
一、合理设计薪酬水平；
1.1在设计薪酬水平前，做好对销售人员的薪酬调查。包括：
1.1.1调查行业内销售人员的平均薪酬水平，特别是要调查与本企业营销模式相同或相似的同行销售人员的平均薪酬水平；
1.1.2调查竞争对手的销售人员薪酬情况；
1.1.3调查区域间薪酬水平差异情况；
1.1.4了解本企业历史薪酬制度，分析研究其优点和缺点；
1.1.5了解本企业发展现状及规划，特别要了解财务编制与费用预算，了解决策层对于薪酬制度的意见和建议；
1.1.6调查了解本企业销售人员对当前薪酬制度的满意度情况，及对未来薪酬制度改革的期望值。
1.2.在做好薪酬调查之后，再设计销售人员的薪酬水平。
1.2.1做到内部公平和外部公平。内部公平主要表现在不同岗位之间有薪酬差距，不同业绩之间有薪酬差距；
1.2.2外部公平就是要让薪酬水平具有动态的`市场竞争力。
二、合理设计薪酬结构；
2.1制定薪酬结构的策略。
销售人员的薪酬结构策略常见的有：高底薪低提成；中底薪中提成；低底薪高提成；销量占比制；费用包干制；阶段考评制。
2.2，明确薪酬结构的内容。固定薪酬包括岗位工资、固定津贴、福利等。业绩薪酬包括绩效工资、业绩提成、业绩奖金、股份分红等。
三、制定考核与激励机制。
3.1优化绩效考核制度：
3.1.1以业绩和结果为导向，严格绩效考核制度，做到公平公正；
3.1.2科学制定考核目标，量化与细分目标；
3.1.3合理分配KPI指标的权重，所有的KPI指标中业务指标应占绝大部份权重，例如销量、费率、客户数量、回款等；
3.1.4让绩效考核与业绩提成互补，找到业绩持续上升的动力源，探索出成熟的赢利模式，再用绩效考核去督导销售人员把销售计划有效执行；
3.1.5改革绩效考核制度,找出绩效考核漏洞并打上补丁，在实际运用中不断完善绩效考核的作用。
3.2 善用薪酬激励：
3.2.1做好外部激励，提升薪酬水平；
3.2.3做好内部激励，帮助员工成长，使员工与企业共同发展进步。
薪酬设计方案11
要设计出合理科学的薪酬体系跟薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
第一步：职位分析
正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析跟人员分析的基础上，明确部门职能跟职位关系，人力资源部跟各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价
职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求跟工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
职位评价的方法有许多种。比较复杂跟科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重跟分数。在国际上，比较流行的如Hay模式跟CRG模式，是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的`咨询公司对评价要素有不同的定义跟相应分值。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。
第三步：薪酬调查
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样跟职位定义还不够完善。
薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向跟招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位跟不同级别的职位薪酬数据、奖金跟福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸跟网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，不能取代薪酬调查用作定薪的依据。
第四步：薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点跟行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，对薪酬定位跟工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力跟支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌跟综合实力，是重要影响因素。
同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资可能找到最好的人才。往往是这些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
薪酬设计方案12
一、职级评估
职级评估是确定员工薪资的依据，需要根据公司的战略目标、岗位职责和员工能力等因素进行评估。评估结果应该分为不同级别，如高级管理人员、中级管理人员、专业技术人员和一般员工等，以此确定薪资水平。
二、薪资结构
薪资结构应该与职级评估相匹配，包括基本工资、、福利待遇和补贴等。基本工资应该根据职级确定，绩效奖金应该根据绩效考核结果确定，福利待遇应该根据员工的个人情况和公司的政策确定，补贴应该根据员工的特殊情况和公司的政策确定。
三、绩效考核
绩效考核是激励员工的.重要手段，需要根据公司的战略目标、岗位职责和员工能力等因素进行考核。考核结果应该分为不同等级，如优秀、良好、一般和不合格等，以此确定绩效奖金和晋升机会。
四、福利待遇
福利待遇是激励员工的重要手段，需要根据员工的个人情况和公司的政策确定。福利待遇包括社会保险、医疗保险、住房公积金、带薪假期、培训机会、员工关怀和职业发展等方面。
五、案例讲解
某公司的职级评估分为高级管理人员、中级管理人员、专业技术人员和一般员工等四个级别。薪资结构包括基本工资、绩效奖金、福利待遇和补贴等，其中基本工资根据职级确定，绩效奖金根据绩效考核结果确定，福利待遇根据员工的个人情况和公司的政策确定，补贴根据员工的特殊情况和公司的政策确定。绩效考核分为优秀、良好、一般和不合格等四个等级，以此确定绩效奖金和晋升机会。福利待遇包括社会保险、医疗保险、住房公积金、带薪假期、培训机会、员工关怀和职业发展等方面，以此激励员工的积极性和创造力。
公司薪酬体系设计方案需要根据公司的战略目标、岗位职责和员工能力等因素进行评估和确定，以此激励员工的积极性和创造力。薪酬体系是组织中最重要的一环，需要重视和管理。
薪酬设计方案13
为了加强员工薪酬 的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使企业员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现， 以促进企业经营的不断发展
管理职责
(一)人力资源部负责企业薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使企业的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善
(二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。
(三)财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况
(四)企业总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。
薪酬管理的基本的原则
(一)公平性的原则
不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬;在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。
(二)认可性的原则
首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。
(三)公正性的原则
薪酬管理方案是从各职位对企业的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对企业的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。
(四)适度性的原则
是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求;上限应能对员工产生强烈的激励作用。
(五)平衡性的原则
指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制;既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。
薪酬总额设计
(一)薪酬总额释义
薪酬总额是在企业和各子企业完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是企业年度人力成本控制的标准，是根据企业的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。企业和子企业超额完成年度目标，所核发的超额绩效工资另行规定。
(二)薪酬总额的构成
企业薪酬总额由以下六个部分构成
1.高层经理薪酬总额
2.总经理基金
3.预留薪酬
4.保险福利
5.特殊职位津贴
6.可支配薪酬总额
在以上薪酬总额的构成中前五项：高层经理总额、总经理基金、预留薪酬、保险福利、特殊职位津贴等，属于专款专用， 不能够挪作可支配薪酬总额
(三)高层经理薪酬总额
这是指实行年薪制的'企业高层管理人员的年薪总额。他的薪酬将与企业年度的经营目标的实现情况直接挂钩，根据企业目前政策。
(四)总经理基金
1.使用范围
(1)对于做出特殊贡献和实出贡献人员奖励;
(2)企业对外交谊的招待与礼品费用;
(3)根据行业(市场)薪酬水平，调节特殊职位薪酬水平。
2.总经理基金的确定
人力资源部在年度计划中提出基金预算的建议，由企业决策层和人力资源部协商确定。目前暂按产品销售额的1.5%提取
3.总经理基金的使用
企业总经理拥有该基金的使用决定权，部门经理和其他高层经理拥有建议权，基金的发放需在人力资源部备案。
(五)预留薪酬
1.使用范围
依据企业年度人员需求计划，为体年度招募员工预留薪酬总额
2.预留薪酬的确定
每财务年度开始，由企业人力资源部提交企业年度人力需求计划，由企业决策层、人力资源部研究确定，并以些为依据，确定本年度的预留薪酬总额。
3.预留薪酬的使用
符合年度人员需求计划的新招募人员，由所在部门部长提出薪酬建议，企业总经理决定。对于超计划招募人员，在招募前应提交申请，总经理批示后，由人力资源部备案。
(六)保险福利
按照企业福利管理体系设计方案，企业福利使用范围分为基础福利、中级福利、高级福利三大类，保险福利分两种情况，一是国家政策规定的部分，企业完全按规定执行，对于由企业自己掌握的保险福利，则按企业效益灵活掌握。核算保险福利总额应参照企业“福利管理体系设计方案”。
(七)特殊职位津贴
1.使用范围
这是针对在工作职责、工作环境等方面有特殊要求的职位所给予的补贴。目前企业涉及到这方面的有以下职位：
(1)财务部门的出纳员及营业部门的收银员，因日常工作中出现差错由自己负责，可每月补贴100元
(2)从事高温、高空、危险、有毒、有害的岗位人员每月可补贴150-300元，具本由人力资源部核定。
(3)长期在外埠工作，应补充外埠与本地的薪酬平均水平的差距，每月补贴额应视不同地区由人力资源部核定。
(4)其他由于工作的原因使本人支出费用远远超出正常水平的，可由各部门主管申请，由人力资源部核定
2.在特殊津贴覆盖的职位中，以下状态的人员不享受特殊津贴：
(1)试用期内的人员
(2)各类休假期内的人员
(3)临时抽调执行其他工作任务，离开原岗位人员。
(八)可支配薪酬总额
用于核发企业员工(不包括年薪制的高层人员)基本收入的薪酬总额，即员工的基本工资和达成目标的基础绩效工资的总额。
薪酬设计方案14
一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题
公司现阶段实行“岗位工资+绩效奖金”结构的薪酬管理体系，虽在薪资结构中有“浮动工资”项目的设计，可在实际操作中并没按要求对各岗位实行考核，这样浮动工资也就变成了固定工资，因此，现阶段员工的薪资均属固定薪资。这种薪酬体系缺乏激励机制，且对同岗薪资而言，平均主义思想严重，有点吃“大锅饭”的现象，随即产生：
（1）想留的人留不住，不想留的人一个也不走；
（2）员工工作积极性低的问题。随着公司的不断发展壮大，目前的薪酬制度已无法适应，需要建立一套新型的、科学的薪酬体系，以发挥薪酬的最佳激励效果。
二、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题
如何在原有薪酬体系之下设计出行之有效的激励约束机制？
对不同职系如何设计有针对性的薪酬管理模式？
如何处理按资分配和按劳分配的结构比例关系？避免“大锅饭”的问题？
如何打破身份界线，统一设计薪酬体系，向企业岗位工资制转变？
如何将个人收入与公司业绩、部门绩效和个人绩效挂钩，发挥绩效考核管理驱动作用？
三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤
1、基本原则
（一）合理拉开收入差距，优化分配结构，工资报酬向重点部门、关键岗位、骨干员工及一线人员倾斜，向持续创造价值的员工倾斜。
（二）坚持工资分配与企业经济效益挂钩的原则。员工的收入与企业整体经营业绩紧密相连，充分调动员工积极性、创造性。
（三）员工收入与岗位职责、绩效考核挂钩，形成以工作业绩定薪酬的动态管理机制。
2、总体思路
统一薪酬管理体系，增强激励力度，强化岗位管理，突出绩效驱动，为实现公司目标提供有力支撑。
四、设计的基本原则
1、同等业绩条件下总体收入水平不降低
改制后，资本分配成为股东员工收入的重要组成部分，这一分配形式的`变化必然带来分配结构的调整；但无论分配结构如何调整，只是分配方式和个人财富形态的变化，在同等业绩条件下，总体收入不因收入结构的调整而降低。
2、效益目标导向
薪酬设计坚持公司效益目标导向，设计实现目标的激励和驱动机制，充分激发和调动公司全体员工的积极性为实现目标而努力。
3、岗位价值导向
由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变，综合考虑各岗位在公司内的影响范围、责任大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等因素，确定岗位价值，根据岗位价值确定岗位薪酬。
4、市场价格导向
根据岗位价值结合人才市场价格，合理确定各层级薪酬水平。
5、岗位绩效导向
严格实行工效挂钩，员工实际薪酬水平要与公司总体效益挂钩、与部门绩效水平挂钩、与个人实际业绩挂钩。
五、薪酬方案设计的基本步骤
1、职系划分和薪酬模式选择
岗位总体上划为五大职系：管理、技术、销售、生产操作职系和勤务职系。不同职系对应的薪酬模式为：管理、技术职系采用岗位工资制；销售人员采用销售提成制或岗位工资制；直接生产人员采用计时计件工资制或岗位工资制；辅助生产岗位、勤务岗位采用岗位工资制、包干工资、计量工资、协议承包制等多种形式。
2、确定薪酬总额
通过确定薪酬总额水平，一方面为公司薪酬标准的重新确定提供依据，另一方面为部门绩效工资挂钩确定相应绩效工资基数。具体确定方式见后页。
3、确定薪酬标准
岗位工资制的岗位，进行岗位价值评估，确定各岗位的相对价值，并通过统计回归分析等技术方法，量化为能直接体现岗位价值的薪点。销售提成制的岗位，应合理确定其提成政策；计件计时工资制的岗位，应统一规范其计件计时工资标准；包干工资制的岗位，应合理核定包干工资额度。
4、薪酬结构及挂钩机制设计
针对不同薪酬模式设计相应的薪酬结构，包括薪酬组合单元的选择，各组合单元的比例，工效挂钩的机制设计等要素。薪酬组合单元中的绩效工资与年度奖金进行工效挂钩机制设计，体现公司效益导向原则，提高薪酬水平的激励作用。
5、薪酬方案测算
在上述工作基础上，通过对薪酬方案进行测算，检验其“激励性、公平性、可操作性”。
6、薪酬管理设计
薪酬管理设计主要涉及薪酬方案实施的套档套级，整体薪酬水平调整以及个别员工薪酬调整的管理。
薪酬设计方案15
薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
1、内部公平性
按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。
2、外部竞争性
保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。
3、与绩效的相关性
薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。
4、激励性
薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性;另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。
5、可承受性
确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。
6、合法性
薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。
7、可操作性
薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的`引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。
8、灵活性
企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。
9、适应性
薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。
为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。
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