时间是下午4点45分，IBM大中华区市场营销部总经理刘秋美刚刚接受完采访，稍事休息后5点钟她还要参加一个会议。作为市场部门的负责人，刘秋美主要负责的是针对客户的需求营销（Demand Program），要洞察客户需求，预测商机，并且跨部门合作，把商机传达给其他部门。她每周都要开数十个大大小小的会议，每一个都是变革中的IBM营销体系其中一环。采访中，她分享了IBM的营销变革体会。
据刘秋美介绍，IBM自2009年开始进行一场营销变革，主要从角色、技能以及流程和工具三个维度展开。
首先是营销人员的角色发生了变化，分工也更加细致。营销人员所要考虑的事情，可能不仅仅是在传统的营销工作层面，甚至是对未来几个季度营销效果及对业务影响的预测。
角色的转变对营销人员的技能提出了更高要求。过去营销人员只是做市场活动，现在他们需要跨部门合作，把营销上获得的客户信息传达给其他部门，实现部门间更紧密的协作、交流和经验分享，这不仅是营销部门的变革，甚至影响到企业业务组织和结构的变化。
在这些基础上，工具的导入和流程的优化成为关键，导入UNICA实现营销自动化是IBM营销变革第一阶段最主要的内容。2010年第3季度，IBM中国开始部署UNICA，它能把广告、Web数据以及市场活动信息，用技术的方式一步步地连起来。
以搜索引擎为例。假如一个客户希望了解云计算解决方案，当他输入关键词时，就会从搜索引擎上看到IBM解决方案的信息和链接。点击后，他就会来到IBM相关产品的网页上，网页上提供了产品的演示、白皮书以及客户案例。如果客户有兴趣下载白皮书，系统就会要求他填写个人信息进行注册。
上述的流程与以前完全一样，接下来，就是见证UNICA奇迹的时刻了。客户一旦填写完个人信息，这些数据会自动流到UNICA数据库中去。UNICA不但记录了这位客户对什么信息感兴趣，还在后台为他打分，“注册信息完整，加2分”、“下载白皮书，加2分”等等。更难得的是，这些分数还能与IBM相关活动的数据进行整合，比如，“参加过2011 IBM论坛，加10分。”
一周后，这位客户收到了由UNICA主动推送的云计算成功案例。当他打开邮件，下载了成功案例后，系统中又会记录“加5分”。10天后，客户再次收到了由UNICA推送的第2封邮件，是关于云计算解决方案更深入的信息，他再次认真阅读并下载了相关的资料。“加5分”，UNICA又记录着。15天后，客户收到UNICA推送的第3封邮件，这一次是关于云计算产品的促销大礼包。客户收到邮件后马上打开，并点击了下载。“加10分，客户积分已超过预设积分，转交呼叫中心。”UNICA一边记录，一边将数据流转至呼叫中心。20分钟后，这位客户接到了IBM呼叫中心的电话，并确认了对云计算的采购需求。1天后，IBM销售做登门拜访。 UNICA自动记录这些看似琐碎的客户细节，却对整个市场部带来巨大的、颠覆性改变。
“我们由原来面对模模糊糊的一群人，到现在可以知道到底是哪些客户流露出对我们产品的兴趣，可以对他们展开精准营销。”刘秋美这样总结UNICA带来的改变。
通过第一阶段导入UNICA，IBM获得了显著的成果。最明显的改善是市场活动对客户的响应时间从几周缩短到几天，而且大大减少了对客户不必要的“骚扰”，虽然对客户的接触减少了 49%，客户的反馈却增长了87%。从客户互动到销售商机的转换率比预设指标提高了一倍，通过网络创造的销售线索提高了50–110%，简而言之，自动化使IBM的营销更精准、效率更高。同时，管理层还可以实时地看到市场营销的结果。
采访中，刘秋美感慨，在改革过程中最大的压力来自于人员培养。新变化要求IBM的营销人员不仅要懂市场营销，还要懂技术，要有更强的数据分析和洞察力，而作为先行者的IBM只能自己培养所需人才。刘秋美分享了一个细节，在做UNICA导入时，导入最快的是软件营销部门，因为做软件营销需要懂技术，所以这些人对新工具的接受度比较高。因此，有技术背景的人在这个过程中会成长的更快。
虽然已经取得了不错的成果，但属于IBM的变革才刚刚开始。“现在我们与客户的接触还是过于频繁，与客户需求的契合度还要提高。我们的数据库很大，但数据利用率不理想。”刘秋美介绍，IBM不能做大数据中的迷失者，下一阶段的变革将着重于对目前数据库内海量数据的挖掘和分析，以数据为依据来更准确的预测商机、制订营销计划，实现对每一个客户更加精准的个性化营销。
下一阶段的工作将更加艰巨。“我们有个比喻，假如前一阶段UNICA的导入是一个10-15度的坡度变化，那么下一阶段就是一个45度的陡坡。然而一旦完成，效果将是非常显著的。”刘秋美满怀信心。
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