摘要：一个组织的生存与发展能力高度依赖于它能否选择和实施一个好的战略，这一点已成为普遍的共识。本文就如何帮助组织实现战略落地，介绍运用平衡计分卡的理论和方法开展具体实践的过程。
关键词：平衡计分卡；战略性组织绩效管理；实践
一、战略管理是组织长期发展的必然命题
随着非公有制经济在80年代后期的快速崛起和针对国有企业建立现代企业制度的推进，中国企业的经营开始进入战略管理时代。在这一进程中，尽管对于大部分企业来说，生存仍是战略的核心问题，但战略的重点正逐步从如何维持生存过渡到如何培育持续竞争优势上[1]。特别是在中国加入WTO组织后，中国企业面临的商业环境俨然已经扩充为整个世界。垄断优势被瓦解，成本优势被稀释，客户要求在提高，跨界对手不断出现，这些情势的变化不断成为企业战略管理的命题。
二、战略性组织绩效是企业竞争优势培育的仪表盘
在企业战略实施的过程中，不管是对战略目标的达成情况进行监控，还是调整，都需要一个良好的管理控制机制。国内外的研究及实践表明，不论采用何种形式，以战略为导向的绩效管理体系都不可避免地要包含以下内容：三个目的、四个环节和五项关键决策（见图1）。具体展开来说，战略性绩效管理体系的目的包括支撑战略落地、实现管理目标达成以及人力资源开发，并由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节共同组成的一个闭合循环[2]。通过以战略为导向的绩效管理工作，将组织的战略转化为绩效指标体系和行动方案，并按组织架构逐层分解和协同；并在科学的绩效评价方式和标准基础上，实现定期监控，并为战略的迭代更新和激励提供必要的反馈，由此可实现战略的衡量与管理。
三、基于平衡计分卡的战略性组织绩效管理方案
自上世纪50年代以来，国内外学者和企业家先后提出和实践了目标管理（MBO）、平衡计分卡（BSC）、卓越绩效管理等绩效管理的理念、方法和工具。纵观绩效管理工具的演变历程，已经从单纯的绩效评价工具上升到承接组织战略的战略性绩效管理工具。自美国学者卡普兰和诺顿于1992年平衡计分卡作为战略落地和绩效管理工具以来，广大企业家纷纷将平衡计分卡作为绩效衡量系统应用于企业管理实践。不断的应用、改良和丰富，使其成为了一个普遍采用的战略性组织绩效管理方案。
四、基于平衡计分卡的战略性组织绩效管理实践步骤
（一）绘制战略地图
以战略为导向的组织绩效指标体系需建立在对组织战略衡量的基础上。组织战略的制定需采用内外部环境分析、SWOT综合分析等方法进行制定，通过评估和选择之后就可以利用战略地图这一方法实现战略的显性化描述。在实践时，需将组织战略参照战略地图提出的四个维度进行描述。这一阶段的成果是有明确内涵和清晰因果连结关系的战略目标群。
（二）设定绩效指标体系
在描述战略目标之后，需要对目标进行衡量，以便为后续的管理奠定基础。在这一阶段，需要采用度量手段对战略目标进行衡量，并设定阶段性目标值。具体实施时，一般采用时间、数量、货币、质量等量纲对目标进行定量衡量。
（三）制定行动计划
由于定量衡量往往受制于组织内部基础和外部环境，也存在难以衡量的情况，这时候需要采用行动方案和标准的方式进行定性衡量。具体实施时，根据需要可以采用工作计划和工作/行为标准的组合方式确定。
（四）设定权重
权重设定一般采取三种方式：主观经验法、专家评分法和权值因子法。确定权重时，一般采取两种或以上的方法交叉验证，坚持主观和客观相结合、定性和定量相结合的原则，以确保权重分配尽可能合理。
（五）绩效监控
在绩效评价周期内或结束后，组织应召开绩效回顾分析会议。通过收集绩效数据和信息的收集在、整理和分析，有效监控组织绩效达成状况，及时发现问题和不足，协调解决问题并开展改进工作，以促进绩效目标达成。
（六）绩效评价和反馈
这一阶段，为保证效率，特别是信息的流转和存储，可以搭建绩效管理信息系统，在系统中实现包含绩效评价和反馈的诸多功能。基于这个平台，在每个绩效周期结束后，组织相关评价者收集、统计和分析绩效数据，完成绩效评价并向被评价单位反馈；同时绩效结果应在薪酬管理、职位任免、选先评优以及培训等工作中应用。
五、小结
在社会和商业环境中，技术、文化等因素持续不断地发生着变化，也若隐若现地与企业发展成败的命运相联。对于任何一个努力成为百年基业的企业，不仅需要审时度势，在洞悉趋势中选择有利于自身的发展战略，更需要有掌控航向的“船长”、“大副”以及仪表盘。战略性组织绩效管理能为企业的永续发展提供标定方向和判定方位的功能，帮助企业在商海中不迷失，按着既定战略前进的积极作用。
参考文献
[1]杰伊巴尼，威廉赫斯特里著.李新春，张书军译．战略管理．北京，机械工业出版社，2010：22—23．
[2]方振邦，罗海元．战略性绩效管理[M]．北京：中国人民大学出版社，2010，27-29．
作者：邵永军 刘佳晨 周晓菲 单位：中航工业沈阳发动机设计研究所
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