以奋斗者为本读后感1
【篇一】以奋斗者为本读后感
文化是抽象的，看不见，摸不着，但它又不无时无刻地影响着我们。任何企业都有自己的文化，好的文化能激励人、鼓舞人，能够凝聚员工的人心，能够激发员工的干劲，能够让大家知道前进的方向。以奋斗者为本的文化，是以人为本文化的升华，它倡导员工敬业勤业、不停进取、不能懈怠，反对员工居功自傲、不思进取、偷奸耍滑，它也是对员工价值评判的标准，它能够起到这样的作用.
企业发展的一般经历：一是初创阶段，二是发展阶段，三是成熟阶段。在初创阶段，一般采用权威管理;在发展阶段，一般采取制度管理;在成熟阶段，则必须采取文化管理。但对企业文化而言，它会伴随着企业发展的全过程，并非到了成熟阶段才谈文化问题。
企业文化，不是几句漂亮的口号，不是贴在橱窗、挂在墙上的标语，它体现在全体员工日常工作和各种行为之中，体现为绝大多数员工的普遍认同，并能够自觉实践。不仅仅是工作态度，还有具体的行动。良好的文化一定是以制度为保障的。没有先进的制度，就不会有先进的文化。没有制度，文化就如同贴在墙上的美人画像，只能吸引眼球，但对你的生活没有任何实质性意义。所以，要建立优秀的企业文化，就必须建立完善的制度体系。制度建立了，必须坚定不移抓好落实，用制度来规范员工行为，让遵守制度成为大家的一种自觉。要保证制度落实到位，就必须采取必要的检查与考核，通过强制来促进习惯的养成，习惯成自然，好的文化也就形成了。当前，快递行业的生存空间看似很大，其实所处领域已经完全处于竞争的白热化状态，这种情况下，我们要想立于不败之地，要想赢得继续发展机会，就必须眼睛向内，把内部管理搞好以奋斗者为本读后感3篇（汇总）以奋斗者为本读后感3篇（汇总）。我们没有一些资深企业的资源优势、人才优势、资金优势、政策优势，如果说还有优势的话，那就是“薪酬与用人”的灵活性优势。因此，我们要想发挥好这一优势，要想保持自己的活力，就要建立以奋斗者为本的企业文化。
建立以奋斗者为本的文化，我认为有以下几点：一是建立对员工的考核评价体系，可结合绩效考核进行，比较科学地对员工进行定期评价。二是薪酬分配向奋斗者倾斜，让奋斗者在经济上得到实惠。三是建立中高层管理者任期制度，接受任期的全面考核评价，切实推行竞争上岗，这一点异常重要。四是坚决克服论资排辈问题，以能力大小论英雄，而不以资历深浅论高低。
这些措施，看似没有多少新意，但关键是企业是不是真的重视，是不是真的坚决推行并落实。以奋斗者为本文化的首倡者:华为公司25年快速发展的生动案列，给我们带来了
很多启示，建立以奋斗者为本的文化，就是很值得我们借鉴的一条经验。让奋斗者留下，让不奋斗者离开;让多干活的人得到实惠，让偷奸耍滑者得不到便宜，才能真正发挥人力资源的优势，这样的我们才有希望，这样的我们才有未来!
【篇二】以奋斗者为本读后感
读了张总写的《以奋斗者为本》后，我感受颇多，作为易流新员工的一员。我想我的路还有很长很远，但要想为公司创造更大的利润，为我个人职场生活添彩，就必须努力再努力，奋斗再奋斗。
作为新员工的我们都很年轻，有一定的冲劲，由于工作经验不是太多，工作思路也比较单一，在工作中会常走弯路，有时也会因为一点小困难或有些小的不适应，而困惑。其实这在我看来再正常不过，说明我们已经在前进的路上了，而这些小困难也就成为我们在奋斗路上的小插曲了。 我想易流的"奋斗者"应该是那种有工作激情，并不断接受挑战，通过不断地挑战去重新打造自己，进而继续向前赶，让自己逐渐强大起来。
易流的"奋斗者"首先应该是对易流事业的绝对认同与忠诚，并践行易流的七条价值观;易流事业的"奋斗者"必须对工作充满激情，并对于易流的发展富有责任感、使命感;易流事业的"奋斗者"应该将本职岗位价值最大化，并坚持以"结果为导向"的行事风格;易流事业的"奋斗者"应该时刻具备危机意识，并在工作中持续改进;易流事业的"奋斗者"应该具有钻研、学习、不断创新的精神。这是张总对易流"奋斗者"的要求，这五条要求即全面又精辟，话不多但要做到却不容易，这就要求我们每个易流人要有责任感、有使命感，以主人公的心态为公司的利益着想，同时还要有"危机意识".
用心用智慧，给力给机会。我想我们每个人对"奋斗者"的.理解，可能会有一些小不同吧，但是有了张总给我们提出的方向性要求，相信在我们每个人的心中都会有一个风向标，它指使着我们在奋斗的路上向前迈进。易流给予每个人的机会都是平等的，只要你肯奋斗肯挑战，相信定会有更宽广的舞台去等着你。
最后，我们必须将"以客户为中心、以奋斗者为本、坚持"转变、创新、服务"的经营理念，全面提升公司整体竞争力!"的经营方针做为我们奋斗前进的指导思想。以公司的长远发展为目标，而团结奋斗!
【篇三】以奋斗者为本读后感
这几天拜读了《以奋斗者为本》这本书，收获颇丰。这本书所体现的核心就是管理。阐述了如何管理的问题，强调管理的核心是人以奋斗者为本读后感3篇（汇总）百科。
说管理还要从人开始，美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年所著《人类激励理论》论文中所提出：人类需求象阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求
这种需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现;二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要;该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。据此，在现代社会，生理需求、安全需求、社交需求可以说与生俱来已得到满足，人们所追求的就是尊重需求和自我实现需求，这两种需求最直观的体现就在工作中。
《以奋斗者为本》这本书首先讨论了如何全力创造价值、如何正确评定价值和如何合理分配价值，并且提出正确评定价值是合理分配价值的基础，二者的目的是为了全力创造价值的观点，其中更提到“不能让雷锋吃亏”，对此我深受启发。作为*****负责人，怎样把本部门工作做得更好，怎样更好的实现我们部门的价值，实现部门每个人的价值，有很多值得思考的问题。本书给我提供了很多值得借鉴的宝贵经验，对于我们***部，我们要努力打造属于我们自己的奋斗“火车头”，带着我们部门向前奔，这就要求从自身做起。在工作中对人必须公平、公正，做事必须实事求是、坚持原则，用人所长不求责备，
以奋斗者为本读后感2
一直以来，任正非是我非常敬佩的企业家之一。本月有幸拜读关于华为的内部管理《任正非：以奋斗者为本》这本书籍，了解任正非靠技术创新能力、海外市场经营绩效获得今天的成就，成为十四亿中国人的骄傲。同时，华为独特的价值分配规则，激发了基层员工的“饥饿感”、中层员工的“危机感”、高层员工的“使命感”，让团队成为敢打仗、能打仗、大胜仗的一支“狼”性队伍。下面是我阅读这本书籍后的一些收获，愿与大家共分享：
一、华为的奋斗观
艰苦奋斗是任正非一直提倡并身体力行的行为准则，是华为创业成功的一大法宝，华为的创业史就是一部华为人的艰苦奋斗史。从华为成立之日起，就把握好两个基础，一是方向要大致正确；二是组织要充满活力。华为是一个拥有17万名员工的企业，要想保证这两个方面的正确，需要任正非及核心团队付出如此智慧，不断创新、奋进、甚至忍受具大的痛苦而换取了伟大成就。任正非讲到：我们一起追寻着先辈世代繁荣的梦想，背负着民族振兴的希望，一起艰苦跋涉。听到这样一席话，作为读者能够感到华为走过的每一步都是那样的艰难，也源于无数华为人舍生忘死的奉献精神。
二、华为的内部管理
在华为内部人才管理中，坚持“简单、实用、高效”的`方法论。
1、使奋斗者持续发展，收获合理回报，保持长期健康
华为的用人原则，任何一种管理方法都不能伤害“优秀的奋斗者”，即使是哪些调皮捣蛋不听话的奋斗者，只要有贡献他就应该得到激励。更重要的是强调不同的员工在组织中创造的不同价值，做出的贡献不同。所以，任正非强调公司各级领导干部要正确引导下属的行为，鼓励下属快速改进。
2、拉大激励的差距，向奋斗者倾斜
社会保障是基础，绩效是激励、血液就是薪酬制度。华为公司通过特有的薪酬、绩效制度，使华为员工在薪酬的收入上不断的得到“实惠”，让奖金能够激发员工的创造性和积极性，更能为公司创造价值。
3、以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪
华为的工资实行的是宽带薪酬，意味着每个岗位都有对应的薪酬职级，所以，每位员工在同一岗位上持续工作，绩效持续改进，就可以在这个岗位上逐渐增加薪酬，更有意义的是在这样不断改进的绩效中，能够给员工在工作上带来自豪感和成就感。使他们对个人职业发展规划有了明确的目标。
4、干部选拔的唯一标准是---实践
学历再高，没有实践经历，也不可能能成为一位合格的管理者。作为华为员工，奋斗和永不满足的进取心是企业发展的主旋律。作为管理者要具备能上能下的“心态”和“能力”。培养管理干部的使命感、奉献精神，战略思维，有定力的优秀队伍。
5、华为公司未上市的原因
任正非认为：获得资本的青睐是件好事，但也有危机，因为逐利的资本需要的是“股东利益最大化”，市值的沉浮成为企业经营管理者每天关注的焦点。当一个企业按照证券分析机构的观点来决定做什么、不做什么时，这个企业离死亡就不远了。这是华为至今坚持不上市的主要原因。在此看来，对于企业家更是投已敬佩的目光。而对于任正非是利用股权的三个阶段激励员工，促使员工逐步走向富裕，而不是一夜暴富。
三、华为精神
“以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”的管理导向，写入华为《华为基本法》中。一个企业要做好，就要给员工奋斗的目标，要给他人生存在的意义。华为人牢记蚂蚁精神的永不放弃、未雨绸缪、乐观进取、全力以赴；牢记艰苦奋斗的精神；牢记狼性精神；牢记羚羊要比狮子更快的速度。因为这些精神激励华为一次又一次走向辉煌。
只有奋斗者才是企业真正的财富，华为公司的本质就是一个奋斗者为本的文化体系。每一个企业都有各自不同的文化，我们要学习华为管理的理念，结合各自不同企业的文化，完善和改进企业的管理绩效和经营绩效，使企业在日益发展的市场竞争中得到快速的成长，走向繁荣，让员工的奋斗动力成为家人过上体面生活的目标。
以奋斗者为本读后感3
这本书之前通读了一遍，觉得挺好，而后送了人。上周又在上海买了一本。分了上下篇，上篇谈价值，下篇谈干部。
96年的时候任正非说，“我们首先得生存下去，生存下去的条件是拥有市场，没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。”到了01年，他在华为的冬天一文里说，企业不是要大，也不是要强，而是要持续活下去的能力与适应力。08年，任正非已经琢磨的很清楚，他直接说公司的最终目标只有一个：商业成功。
股东利益最大化，员工利益最大化和客户利益最大化，任正非旗帜鲜明的选择了后者。
97年提出管理第一，技术第二。华为开始走向三个摆脱，即摆脱对技术的依赖，人才的.依赖和资金的依赖。通过标准化作业的文档取代日常性事务对人才的依赖。
同样是97年提出商业价值导向，既不是技术导向也不是业务导向，08年进而说不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人。
09年华为的规模已经很庞大了，任正非指出“如果继续以规模为中心，公司会陷入疯狂，以利润为中心一定是我们的最后的目标。”要求分公司也要考虑利润，这跟他之前的说法并不冲突，他要求不必利润最大化，但是要有合理利润。
对于技术人员的考核，97年任提出要看是否有价值，能否解决客户需求，而不是看论文看专利。98年，他一针见血的说，“你们总是不提拔踏踏实实干活的人，嫌人家笨，老是去提那些聪明的百灵鸟，百灵鸟工资总涨，结果华为公司就是只会唱歌。”
关于历史贡献者和当前贡献者，94年任正非已经提出了这个问题，要求创业者要有牺牲精神，在之后的历年发言里，从要求适当照顾，培养，换岗到今年爆出淘汰35岁以上员工，实际也是无奈之举。
对于干部的成长，02年他说，“公司的高级干部就是要天天跟客户在一起，通过与客户的接触产生思想上的火花。”用我自己的话讲就是领导的事再大都是小事，客户的事再小都是大事。
12年的时候，任正非炮轰华为开会文化，要求缩减30%会议，他说，“有些人不知道怎么干，他一天到晚开会，然后协调也很复杂，考核也复杂。要让基层部门把精力聚焦在工作上，聚焦在客户上，要减少不必要的为领导做ppt，为机关填表格，我们公司做ppt像疯子一样，从上到下忙着做ppt，活也不干，为什么？领导要来了，ppt多姿多彩，从而领导喜欢你就升官了。我们要清理那些特别会迎合上级的人，免除他们的行政管理职务。”
任正非送给他员工的三句话，也蛮有味道，第一，耐得住寂寞，第二，要受得委屈，第三，要懂得灰色。
最后，再温习一下华为的价值观，以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评。
以奋斗者为本读后感4
用了近一周的时间读完《以奋斗者为本》一书，感觉意犹未尽，深深思考之后不由得发自内心感叹：华为，真厉害!全书字里行间，都深深浸润着华为文化昂扬向上的企业精神和良好的制约机制。毫无疑问，本书的每个篇章每个段落都是极富哲理的美文佳段。读罢，让人遐想。追根溯源，华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源自它的核心价值观，即“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”。全书充满了正能量，紧紧围绕着“价值创造”和“队伍建设”两大方面进行阐述和剖析，为中国企业管理提供了非常具有价值的参考。
最吸引人的是，华为为什么倡导“以奋斗者为本”?通过细细品读，逐渐感知了华为的发展史其实就是一部华为人拼搏的奋斗史，华为大厦的建造需要的是一批能进行艰苦付出与努力的奋斗者。也可以这么说，华为的成功归根结底就是培育人、锻造人的成功，它通过不断开发员工的潜能、不断整合资源、将优势发挥到极致，并大力进行文化宣导和运用激励手段，促使员工努力向上、以奋斗为荣。下面，我结合学习并围绕“以奋斗者为本”的主题谈谈自己的几点心得体会。
首先，华为“以奋斗者为本”的五个基本落脚点
通过阅读学习，华为“以奋斗者为本”的基本点主要有：第一，华为推崇的就是以奋斗者为本的文化体系;第二，企业人力资源管理和干部管理的制度、政策都是以奋斗者为中心制定的;第三，以奋斗者为本一定要有制度保障，核心价值观中明确“不让雷锋吃亏”，坚持利出一孔的原则;第四，以奋斗者为本在价值分配方面向奋斗者、贡献者倾斜;第五，在发展机会的分配上要向奋斗者和成功团队倾斜。《以奋斗者为本》一书，可以说通篇都在围绕这五个基本点来开展论述。
其次，明确什么是“奋斗者”
在华为，“奋斗”就是“为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力。”“奋斗这个词的含义很丰富，以奋斗者为本，不光是讲劳动者，也包含了投资者，投资者也在奋斗，它把自己的钱拿出来，参与这里面，他就要承担承担风险和责任”。任正非强调公司价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜。在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力，就让他小步快跑。差距就是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水，激励优秀员工，让火车头拼命拉车，始终保持奋斗热情。由此可见，华为对奋斗者的界定基本是建立在绩效基础上的。通过对阅读《以奋斗者为本》一书，深深感受到华为的“奋斗者”，必须具备忠诚华为的核心价值观;具有吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后的精神;坚持开放与包容;善于解剖与批判等诸多特质。通过对华为“奋斗者”的研究，更多感悟是，奋斗的核心就是要创造价值，这和我们集团倡导的业绩就是尊严有异曲同工之妙。
第三，怎样才能成为奋斗者
如何才能成为真正的奋斗者呢，关键要看是否具备奋斗者的基本特征，《以奋斗者为本》一书中有很好的阐释，具有“狼性”特性，包括具有良好的心理素质，具有不屈不挠，群体奋斗，敢于承担责任的精神。
“狼性”，狼之所以能成为世界公认的战斗力最强的动物，主要源自它的三大特性：一是嗅觉敏锐，二是奋不顾身，三是团结作战。所以，如果要想让获取更大的成功，要想企业在商界立于不败之地，我们就必须要保持敏锐的嗅觉，嗅到最前沿的.知识，嗅到最新的技术，嗅到最具潜力的市场，同时要敢于承担责任、善于融入团队。《以奋斗者为本》一书中的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”“合抱之木，生于毫末;九层之台，起于累土”等等精彩的名言警语，对于鞭策员工成为奋斗者有很多的启发。
第四，如何激励奋斗者
华为是如何激励奋斗者的呢?
一是建立了价值评价与分配体制，价值创造和价值分配形成良性的利益驱动机制。工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”。在此机制下，能者上，庸者下，工资能升能降，使公司永远处在内部运作成本较低的进取状态。二是推行了干部选拔、配备、使用和管理机制。最让人深受启迪的是华为选拔干部“三优先”原则：“优先从成功团队中选拔干部”“优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部”和“优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部”。通过这三个优先，不断激活组织与干部体制，培养了一批能打大仗、恶仗和苦仗的干部。华为通过以上对奋斗者的种种激励措施，激发了员工积极向上、不断追求价值的斗志。
通过阅读学习，我更加深刻地体会到，“以奋斗者为本”作为华为核心价值观的重要组成部分，对于华为来说是多么的至关重要，华为公司之所以受人尊重，就是因为他不断地颠覆和超越自我，不断地强化“以奋斗者为本”的核心理念。这是一本非常具有阅读价值的书籍，它不仅让我们领会到华为公司的内在价值，也让我们深刻认识到让华为不懈驱动的奋斗者的力量!
以奋斗者为本读后感5
《以奋斗者为本》一书，详细了解读华为公司人力资源管理方法，阐述了华为公司的核心价值观——以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。华为公司将企业文化与先进的管理理念相融合，形成了卓有成效的人力资源管理体系。华为今天的辉煌与其坚守辩证管理哲学、居安思危、狼性文化和以“奋斗者为本”的核心价值观密不可分。
在华为，“奋斗”就是为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力。以奋斗者为本，是通过建立企业文化体系、内部经营机制、人才培养制度等，培育企业核心文化及核心价值观，带动全体人员奋斗拼搏，最终表现出卓越的企业竞争力。通过阅读《以奋斗者为本》这本书，个人认为对我们企业也很强的借鉴意义。
一是要倡导和建立价值评价与分配体制。
价值创造和价值分配形成良性的利益驱动机制，形成“能者上、庸者下”的企业文化体系。一个好的企业文化体系应该具有导向、约束、凝聚、激励和调适五大功能，既可以为企业制度的建立提供方向，又可以弥补企业制度所不能及的一些问题，因而好的文化体系有助于企业核心价值取向的建立，使更多员工自觉朝着成为一名合格“奋斗者”的目标去迈进。
二是以“奋斗者”为目标，加快人才培养和使用力度。
任正非强调在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力就让他小步快跑。由此可见，华为对奋斗者的界定是建立在高绩效的.基础上的。差距就是潜力，压力就是动力，让积极进取、拼搏向上的人带头，才能保持整体队伍的旺盛斗志。从这点看，企业的中层管理人员更应该始终以“奋斗者”的标准要求自己，带好自己的团队，始终保持积极进取的精神。
三是加强团队合作，发挥团队合力。
“合抱之木，生于毫末”，奋斗者要取得成功还必须敢于承担责任，善于融入团队，否则永远是单兵作战。华为的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，表现出的团队合作，不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙壁、提升流程效率的有力保障。可以说华为的成功不是偶然的，是领导层的运筹帷幄、员工的团结一致和持续的艰苦奋斗造就了今天的辉煌。
因此，面对严峻的市场形势，我们每个人都需要对照华为奋斗者标准进行一次深刻的自我审视，查找不足，制定改进目标，在思维、能力和方法上进行一次系统化重组，争做一名“奋斗者”。作者：韩淼
以奋斗者为本读后感6
透过《以奋斗者为本》一书的学习，华为的企业管理理念对我启发很大。
华为公司的目标就是：为客户服务。为客户服务，就要为客户创造价值，只有客户成功，才有华为的成功。
我们和康源的宗旨，也是满足客户需求。那我们就奔着这个目标去努力工作，始终想着客户、服务于客户，让我们的客户利益最大化，客户成功了我们才能赢得利益。企业要发展就务必创造价值。创造价值的前提是客户的价值最大化，只有把好的质量、好的服务、最低的价格让给客户，客户利益大了，你的产品热销了，公司才能创造价值。要有好的质量、好的服务、最低的价格就务必要我们付出艰辛的劳动。
员工的价值就应在实干中得以体现，在为公司创造价值的过程中得以实现。要尽心做事，用心开动脑筋、想方设法去工作，创造性的劳动。
管理能产生核心竞争力。集团要发展，务必全力打造企业核心竞争力。技术创新、产品创新、模式创新，管理更要有所创新。整天无所事事，看不出一点门道、发现不了一点问题，即使跑断腿也是徒劳的。
为客户创造价值才是奋斗，把煤炭洗的白白的对客户不产生价值，不叫奋斗！
尽力≠尽心尽心做事更重要。
一个人能干的.活，就不要用两个或更多。
减员合岗，减少成本，增创价值。
能用机器的岗位，适当换机器，提高效益，降低劳动强度，减少人员开支，也能增创价值。
鼓励改革，创新工作流程，提高工作效率。
管理创效率、管理也能创价值。管理中早发现问题，将隐患及早处置，也是创造了价值。创造价值的途径很多，唯有开动脑筋、挖掘资源。
在种鸭养殖上：育雏育成期——重在成活率、均匀度。
产蛋期考核——产蛋率、死淘率、合格率、料蛋比。
6S检查也不可忽视。试想在养殖场不进行6S检查将会怎样
场长有场长的考核目标，总经理有总经理的考核项目。老板考核总经理、总经理考核到场长、场长考核到员工。层层制定出各级的考核方案、奖惩措施，到时达标兑现、公正公开、多劳多得。为了实现自身的价值都自觉拼命加苦干。
以奋斗者为本读后感7
华为任总曾提到企业的一个重要生存法则：“企业作为一个法人，不同于一个自然人，一个人再没本事也可以活到60岁，但企业如果没有能力，可能连6天都活不下。”企业的经营与管理必须尊循法则、不断求是。以奋斗者为本，将个人价值与企业命运挂钩，打造狼性团队；以客户为中心，阐述的是一个企业生存的法则和原则。打造合适的企业文化，引导员工正确面对艰苦斗争。这些是华为取得成功的不可缺少的因素。联系企业现状、工作实际，有以下方面的感受：
以客户为中心，是所有企业生存的基础。 客户是来给我们发工资的，客户是企业创效的缘由。客户的需求是企业可持续发展的动力。客户的成功才会有企业的更大成功。靠什么来吸引客户？作为销售企业而言：服务是根本。微笑在脸上、服务记心中是每位员工行动的指南。想客户所想、急客户所急，做到来有迎声、去有送声，过程中有推介是员工服务的方向。面对经济下行、环保督查、断桥修路、高油价、市场竞争日趋激励等不利因素，通过积极开展“假如我是客户”的大讨论，自上而下统一思想、坚定信心、迎难而上。通过制定全员服务提升计划、亮出服务提升承若，以提升计划为依据，根据不同客户的需求，积极推进“一站一策”“一户一策”等不同类型营销政策服务于客户。针对员工服务参次不齐的问题，油站将员工的现场服务过程拍成视频，由员工相互点评、站长点评，片区群交流点评，让服务成为员工的习惯、成为上岗后的自觉行动。
以奋斗者为本，将个人价值融入企业文化。企业的持续发展离不开人才，企业为人才提供施展、实现个人价值的平台。一个可持续发展的企业一定要会形成一个好的氛围，使它成为一个力场，吸引着形形色色的人才汇聚在一起 ，才能形成一个宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能大规模的推动企业前进。一名合格的奋斗者必须具备四个要素：一是具备较高的技能；二是必须要认可企业文化；三是必须不断学习，注重知识和劳动技能的更新；四是必须在坚持身体上艰苦奋斗的同时，坚持思想上的艰苦奋斗。直白的讲就是成为对企业有用的人、成为不可或缺的人才。企业员工要熟知企业的核心文化要素，并根据企业核心的文化导向进行必要自我调适，使自己尽快适应这一新的.文化环境，自觉朝着成为一名合格“奋斗者”的目标去迈进。
树立长期艰苦奋斗的思想准备。身体上的艰苦奋斗说的是尽力工作，而思想上的艰苦奋斗谈的就是尽心工作，一个人尽心去工作与尽力工作，是有天壤之别的。企业要发展、要扩张，需要更多的尽心工作的员工；需要更多的有责任意识、有担当意识的员工。任何员工，无论你来自哪里?无论新老?只要你怀着一颗尽心为企业坚持奋斗的心，你产生的贡献将会大于成本，这也是员工成功、企业成功的根本。身为企业的一份子，我们都有责任有义务为企业的发展尽心尽力尽责。
以奋斗者为本读后感8
《以奋斗者为本》这本书，我只完成了一部分的阅读。然而我已深深的感受到，这不是一本一气呵成的书，而是华为二十年来摸着石头过河摸索总结出来的企业管理的经典，需要我们反复品味和咀嚼。在工作中碰到困难和困惑的时候，回过头来仔细回味话里的深意，时常有拨云见日之感。
我是一个HR初学者，很多事情还处在入门阶段。透过学习、以及和老师、同学的交流，让我认识自己的不足，并明确奋斗的方向。
我目前不做管理，然而这本书带我去体会管理的职责和好处。企业的最低纲领是什么是活下去，而且是长期的活下去。就像细水长流。围绕着活下去，而且是更好的、健康的活下去，我们就要去用心寻找活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础即是不断提升核心竞争力。活下去，看似简单，实则是最根本最原始的战略。我们可能经常会说，我们的企业没有战略，不明白我们自己企业的战略是什么。其实，任何企业的最终目的都是要活下去，只有活下来了，才能谈赢利，才能谈培训、薪资、福利等。但培训、管理等也是为了更好的活下去。就像我所在的企业，目前把战略定位为安全、质量和效益，而不是贪求高大上，贪求项目多。我们把在手的每一个项目做好，把管理做好，才能让企业持续发展，才能在未来接更多的'项目，而不是一味的自我膨胀。所以说，这其实是一个“圆”，或者说是一个循环。而这个循环只有是良性的，企业才能生存，恶性的循环必将导致导致企业的毁灭。
然而，企业又是一个功利集团，它的一切都是为了实现盈利。这种目标需要具有商业的价值和利益。此刻很多公司盲目追求利益最大化，结果红火一时、一夜暴富，随后就销声匿迹了。我们要明白我们追求的是什么倘若大化为目标，但如果我们想要可持续的发展，想要成为世界追求一时的利润，大能够利润最级领先的企业，就需要将眼光放的长远一点，将利润持续在一个较合理的尺度。正所谓：深淘滩，低作堰，我们要让上下游的合作伙伴也有合理的利润，去营造端到端产业链的强健。因为，在价值的创造问题上有一个悖论：越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活的更好。
我们将利润控制在合理的尺度，归根结底是为了我们商业的成功。商业要成功，企业要活下去，企业需要有利润，那么利润从哪里来客户。所以我们想要可持续的发展，就是要满足客户的需求。作为员工，我们也能够想想，我们的客户有哪些老板，他发给我们工资，是我们的客户；同事，需要他们协助我们完成工作，也是我们的客户；作为外界的客户就更不用说了。我们能够找到我们的客户，研究他们的需求，给到他们想要的，到达我们自己的成功。切记不可闭门造车。就如，猫以为鱼很好吃，很美味，就请她的朋友小狗来吃，但是小狗喜欢吃骨头啊，他不需要鱼啊。所以这个时候，我们就应先明确对方的需求，然后投其所好，而不是自己造出一个自认为很好的东西。以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。这也是管理第一、技术第二的一个体现。
谈到管理第一，那么管理的最高境界在哪里老子说过：“无为而无不为”，其实就是无为而治。摆脱对技术的依靠，对资本的依靠，对人才的依靠，人为的制定一些规则，进行引导、制约，使之运行合理，也就做到了管理的自由。
这本书的精髓需要我们细细品味，远不是我三言两语就能描述的完的。这只是我一些粗浅的感受，相信在不同的时期再去重新阅读，会有不同的体会。在未到达一个层次之前，提前掌握这个层次的理念，虽不能完全体会，但可开阔眼界，树立正确的管理理念，这本身也是一种启发。正所谓：仰望星空，脚踏实地，朋友们，加油！王倩，加油！
以奋斗者为本读后感9
电影《一代宗师》中，宫二有句经典台词“武学有三个阶段，见自己、见天地、见众生”。作为芸芸众生中的一员，在当今的世界上，每个人都应该寻求自己定位，明确人生方向，确定奋斗目标，学习各界英豪们的雄才大略，以标杆为学习榜样，尽力奉献社会服务大众，也就是普通人的“见自己、见天地、见众生”。
首先什么是奋斗者？不仅仅是在自己岗位上勤奋踏实的工作者，更是认同并践行公司文化，为企业创造效益，具有创新服务理念的优秀人才。作为一名培训主管和软通奋斗者的一员，认同软通文化，立志服务公司，不断学习充实自己，熟知当前的业务需求，制定适合软通、满足业务发展、吸引员工学习的培训计划、方案，并战胜困难使之落地，取得预期的培训效果，培养各级人才，推动梯队建设，真正支持到业务发展，这就是清晰的奋斗目标，也就是”见自己“。
关于干部队伍建设，华为提出“将军是打出来的”，“华为大学以分级培养后备军为工作重点“，“华为大学要通过实践培养十年二十年以后华为公司综合实力的干部“，“核心工程营总体目标：锻炼人、培养人“。那么向标杆企业学习培训管理，寻找差距，不断进步，逐步建立适应软通文化和发展需求的，先进而完善的培训体系，也就是“见天地”。
作为社会人，服务社会与奉献社会，创造社会价值是每个公民的职责和义务，对于培训工作者，切切实实的'组织好每一堂培训课程，每一场培训活动，每一个培训项目，使学员学有收获，取得进步和发展，真正满足业务部门的需求，持续关注学员的成就与成长，油然而生“桃李满天下”成就感和价值感，也就是”见众生“。
华为公司不断颠覆与超越自我，极强的居安思危的生存意识，真真正正的受人尊重，是在ICT领域全球领先的世界级企业。我们同样期待“勠力同心，赢战未来”的软通动力，在未来的5-10年成长为全球领先的IT技术服务商，也一样成为“见自己、见天地、见众生”的世界级企业。
以奋斗者为本读后感10
近期读了华为公司的《以奋斗者为本》一书，深有感概。这本书有别于一些管理类的书籍或完全报道于企业领导者的通篇讲话，而是采取了根据不同的主题，摘录了作为华为公司的企业领袖任正非的讲话或者以往华为公司出版的一些企业主题书籍，看似每段文章的篇幅都不大，有的甚至只有一句话，但是正是这种非常规的呈现，最大程度的体现了华为公司在企业人力资源领域最精粹、最核心、最有价值的部分，从本书的每个章节每个段落，都能让我充分感悟到华为文化的积极向上和华为机制的催人奋进。该书是一本并不晦涩但字里行间却处处饱含哲理的精神食粮，每一页展开而论，让我在阅读的过程中常有共鸣、启迪、解惑的感觉，让我有所思、有所得，它向我们传递了两种正能量：一是“奋斗成大业”；二是“制度管人，流程管事，团队打天下，管理定江山”。
正如本书的题跋上所言，华为公司作为一家发展了20多年的企业，从一家名不经传的小公司发展成为全球通讯设备产业的领先企业，靠的的就是他的竞争力。而华为的核心竞争力，除了来自于他的产品，更来自于他的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，并且长期的艰苦奋斗。华为能够把15万知识性人才牢牢的聚集在一起，除了领先的技术，运作的资本，更重要的来自于他的管理，特别是人力资源的管理。
华为的成功归根结底就是经营人、造就人的成功，它通过不断挖掘人的潜在能力、资源、优势，并充分运用特有的文化宣导和有效的激励方法，促使所有员工都在不断批判和创新的路上努力前行、贡献智慧、以奋斗为荣。
“以奋斗者为本”在华为表现为政策都围绕奋斗者来定位，各项工作都围绕这个主题展开，体现只有奋斗者才是企业真正的财富，是华为文化体系和价值体系的根本，公司以以奋斗者为本辅以了强有力的制度保障，在分配、奖励、提拔等激励机制上向奋斗者倾斜，从而用“不让LeiF吃亏”的理念夯实企业文化，华为对奋斗作了这样的定义，即：完全专注的做事，以完成理想、政治理念或目标。奋斗不是用工作时长来衡量，奋斗的关键不是员工做什么而是为什么而做，奋斗是否紧贴华为的核心价值观，奋斗有无创造价值、提高自己。通过学习，我感知到华为的“奋斗者”，除了包含勤勉、涉新、斗志、贡献等基本要素外，还具备忠诚华为核心价值观、责任为先尽心尽力、无私无畏敢担风险、坚持开放与包容、善于解剖与批判、甘于寂寞与委屈、敢打大仗恶仗苦仗等许许多多的特质，奋斗的核心就是以价值论。
刻苦学习、修养狼性、乐于奉献是华为认定的成为奋斗者的必循途径。只有培养了洞悉时事的能力，熟练操作的技能，用知识武装了自我；只有具备了嗅觉敏锐、奋不顾身、团结作战、敢于担责的.特质；只有敬业献身、无私无畏、自我批判，始终保持使命感和危机感的讲大局讲奉献的人，才是华为公司真正意义上的奋斗者。所以，我们如果要想让自己获得更大的成功，要想我们的企业立于不败之地，我们就必须要学会时时更新知识、敢于承担责任、善于融入团队。
中国石化以“人本、责任、诚信、精细、创新、共赢”为企业核心价值观也是激励石化人不懈奋斗的强大思想动力。通过此次对华为“以奋斗者为本”的学习，我更加深刻地体会到，“以奋斗者为本”作为华为核心价值观的一个重要组成部分，我们应当坚决摒弃了通常企业“泛泛而谈、写在纸上、挂在墙上，就是不能落实在行动上”的做法，而是将它始终渗透在中石化经营发展的全过程，并内化在员工的心灵深处，外化为员工的集体行为、习惯和性格，更将之固化为规则、制度和机制。“以奋斗者为本”，始终将为中石化发展努力奋斗的员工为主人和主体，积极鼓励和支持员工融入公司经营和管理实践中建功立业，在为中石化做强做优、开创未来，我们石化人也将秉承以人为本、以奋斗者为本、诚实守信、实事求是、严谨务实、和谐共赢、追求卓越。
成语实事求是：指从实际对象出发，探求事物的内部联系及其发展的规律性，认识事物的本质。通常指按照事物的实际情况办事。如：《汉书·河间献王刘德传》：“修学好古，实事求是。”又如：总结经验要实事求是，不可弄虚做假。
成语尽心尽力：指费尽心力。如：《晋书·王坦之传》：“且受遇先帝，绸缪缱绻，并志竭忠贞，尽心尽力，归诚陛下，以报先帝。”又如：利所当兴，弊所当革，尽心尽力。——明·余继登《典故纪闻》第11卷
以奋斗者为本读后感11
在读书之前，我曾研究了一下华为的历史，这家只用了20多年的时间，以一己民营之姿在迅速变更和淘汰的互联网市场里存活下的公司，持续保持着与市场需求同步的能力，势头猛烈，跻身世界百强之列，到底是什么原因让华为在众多同类实力公司中脱颖而出屹立不倒呢？读后方渐明白，原是华为公司的精准管理方法和独特的价值导向使其保持着活力。以此，我有三点感触。
改革带春天
时代在飞速发展，市场在变化，需求在提高，对于一个做实业的企业说，并不是一好事情。这意味着，我们的产品需要有更高端的品质，有更强大的品牌，有更强的.市场竞争能力。然而这些，我们似乎都差那么一点儿。这种危机感一直尾随着我们，也是我们前进的动力所在。当企业正以微弱的力量在抗衡这种大环境的时候，我们迎一个好声音，国企改革。一成不变、腐朽顽固将成为淘汰的必然，故此，只有大刀阔斧的改革，变更经营模式和适应市场，才能逃离凛冬，迎属于我们的暖春。
刚性与狼性——企业发展的力量所驱
纵观企业内部，能成为佼佼者的、屹立不倒的，都是那些敢拼敢闯敢于成功的人，他们像狼，具备敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的精神。企业要扩张要发展，正是需要这种狼性员工，而企业还必须建立起一个适应这批人员生存发展的组织和机构，才能吸引、培养出大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部。如此，一种群体性的奋斗的企业内核便形成了，那么，团队的奋斗借此形成合力，赢得胜利。
重新认识价值的定义
我们在做基层管理的时候，大多数情况都存在着价值评价的误区。企业的目的从都很明确，就是创造利润、创造价值。所以员工在企业内部改变命运的方法只有两个，一个是努力奋斗，另一个是提供价值贡献。
低头忙，不如抬头看；勤于听，不如思想明。很多时候我们都在忙，但实际上大部分时间干的都不一定是正确的事，因为并没有产生价值。我们要做的事更应该以战略发展的眼光看待，以创造利润审视我们的工作。
在通往成功的路上，我们应该以勇者和强者为榜，抓住一切机会去学习，去自我提高，敢于竞争、敢于胜利，珍惜每一个机遇，善待每一个同伴，保持一颗真我、本初的心，去迎接每一个挑战，并在创新和实现价值的路上努力前行，贡献智慧，以奋斗为本，以奋斗为荣。
以奋斗者为本读后感12
读了张总写的《以奋斗者为本》后，我感受颇多，作为易流新员工的一员。我想我的路还有很长很远，但要想为公司创造更大的利润，为我个人职场生活添彩，就必须努力再努力，奋斗再奋斗。
作为新员工的我们都很年轻，有一定的冲劲，由于工作经验不是太多，工作思路也比较单一，在工作中会常走弯路，有时也会因为一点小困难或有些小的不适应，而困惑。其实这在我看来再正常不过，说明我们已经在前进的路上了，而这些小困难也就成为我们在奋斗路上的小插曲了。我想易流的“奋斗者”应该是那种有工作激情，并不断接受挑战，通过不断地挑战去重新打造自己，进而继续向前赶，让自己逐渐强大起来。
易流的“奋斗者”首先应该是对易流事业的`绝对认同与忠诚，并践行易流的七条价值观；易流事业的“奋斗者”必须对工作充满激情，并对于易流的发展富有责任感、使命感；易流事业的“奋斗者”应该将本职岗位价值最大化，并坚持以“结果为导向”的行事风格；易流事业的“奋斗者”应该时刻具备危机意识，并在工作中持续改进；易流事业的“奋斗者”应该具有钻研、学习、不断创新的精神。这是张总对易流“奋斗者”的要求，这五条要求即全面又精辟，话不多但要做到却不容易，这就要求我们每个易流人要有责任感、有使命感，以主人公的心态为公司的利益着想，同时还要有“危机意识”。
用心用智慧，给力给机会。我想我们每个人对“奋斗者”的理解，可能会有一些小不同吧，但是有了张总给我们提出的方向性要求，相信在我们每个人的心中都会有一个风向标，它指使着我们在奋斗的路上向前迈进。易流给予每个人的机会都是平等的，只要你肯奋斗肯挑战，相信定会有更宽广的舞台去等着你。
最后，我们必须将“以客户为中心、以奋斗者为本、坚持“转变、创新、服务”的经营理念，全面提升公司整体竞争力！”的经营方针做为我们奋斗前进的指导思想。以公司的长远发展为目标，而团结奋斗！
以奋斗者为本读后感13
在今年春节阅读了华为公司的管理智慧书籍《以奋斗者为本》，感触颇多。任正非对华为各个阶段的现状了解透彻，并且抓住了各个阶段、各件事情的核心本质，对企业发展各时期的问题处置的果断和气魄令人敬佩。书中以通俗易懂的举例阐述出事件的本质，也反映出任正非高超的沟通艺术。
何为奋斗者？有责任心的明白人。华为公司的核心价值观浓缩为12个字：“以客户为中心，以奋斗者为本”。以客户为中心是企业必须不断满足客户需求，不断超越客户期望；以奋斗者为本可以让企业不断发展，组织常葆活力。两者相辅相成，企业才能基业长青。
本书围绕两个方面对华为的企业文化进行了阐述。一是围绕价值，二是干部政策。这也是企业管理的精髓，所有的事项都离不开人，所有的创新都离不开团队的协作。
围绕价值：价值的创造、评价与分配，首先要了解价值从实际的客户中来，企业存在的核心目的就是不断创造价值，就必须拿出让客户满意，愿意为之买单的产品与服务。因为每个团队及个人创造的价值不一，有战略上的长期收益，如技术专利，前瞻战略；也有战术上的短期收益，如项目的'达成。这就需要对每个人产生的价值进行评价，公司尽其财，让能人掘其智。优秀的人不怕吃苦，怕埋没其价值。价值评价完成后，就是价值的分配。价值分配需要灵活和倾斜。这就是华为撬动人的杠杆，通过经济利益以及其他激励，鼓励人好好干，不然就什么都没有。
干部政策：华为的干部政策简化为几个词：实战、选拔制、任期制，轮岗制、视野、责任结果制、公开制，储备制。既要会选干部，还要会用干部，还得会管干部。“公司投资赚钱要能说清楚三个问题，能不能巩固基层员工的饥饿感，中层员工的危机感，高层干部的使命感”，这样就会让员工充满进取之心，让高层有担当。高层路线正确，中层目标明确，基层奋勇争先。自然能做成一件又一件事。将军带兵打了败仗，原因可能在士兵战力低下，但最终是将军治军之责。
干部任职评价：责任结果制，必须以责任结果为导向，不以能力为导向。简单说就是干部要做成有价值的事。
干部选拨与磨练：实战，轮岗。将优秀的干部派到实际的项目中去，边学边练兵。“官是上战场打出来的”。读后感·通过轮岗，获得周边工作经验，同时提升干部全局视野。
干部的管理：选拨制、任期制、公开制，储备制。选拨制，让干部始终向上，优上劣下。任期制让干部充满危机感。干的好，连任或升职，干的不好就降至或调岗。公开制，让“老百姓”来拱干部，不能作假也不敢作假。储备制，建立后备干部梯队，保障事业持续发展。
总之，本书强调了人力资源管理的重要性和必要性。将合适的人安排到合适的岗位上，让每个人都能积极的贡献其价值。奋斗之路，价值常伴。
以奋斗者为本读后感14
读一本好书，如饮甘露，畅快淋漓。读完后更是神清气爽，文思泉涌之意油然而生。
打开《以奋斗者为本》前，原以为这是一本宣传华为人力资源管理理论的研究著作，但翻了几页后就感觉不对了，怎么全是各种会议的记录摘要呢？于是有点蒙圈。耐着性子继续阅读，我发现原来这些文字内容都是任正非老爷子在各种会议上的发言，编辑们按一定的逻辑顺序，把相应的内容摘录整理到一起，形成对这类事情的管理思路。看着看着，我竟然发现，任老所说的各种观点非常具有说服力，让我深以为然，不由自主地一段段读下去。最让我有所感触的是，任老所说的管理思路和我们叶片公司采取的管理措施有很多惊人的相似之处。这极大地激发起我对这本书的兴趣！随着阅读的深入，我感觉就像一位充满智慧的耄耋老者，在我耳边娓娓道来企业管理，特别是人力资源管理应关注的重点内容。通过华为人力资源管理思路、重要管理举措，推动华为走向商业成功。
在这里，30万字的内容，不能一言道尽，只能简单描述几点心得体会。
一切企业经营手段都必须以最终实现商业价值为目标。
这看似浅易懂的道理，任老却通篇在不断阐述。看来在实际经营过程中太多人会忽视这个企业存在之本。举个简单的例子，在招聘过程中，我们一般会比较关注面试者的年龄、学历、素质、经历、从而判断岗位胜任力。而华为却一直在提倡从听见炮声的，并取得战绩的人员中选拔优秀的人才。能带领一个连取得胜利的人，为什么不能带一个师，为什么非要经过营、团呢？
人才是选择出来的，不是培养出来的。
对于我这样一个从事多年培训管理工作的人来说，看到这样的观点，其实还是非常纠结的。但当听他说“毛泽东、邓小平哪一个是被培训出来的？”这样的论点时，我竟无言以对。是啊，毛主席他老人家自己也说“数风流人物，还看今朝”呢，是这个时代选择了他们这样一批无产阶级革命家，成为挽救中华民族于水深火热之中的英雄。“培训学习只是员工的劳动准备，本身并不直接创造价值，企业不需为此承担责任”这样的观点，我慢慢也能接受了。而选择能完成责任绩效目标的人员担任相应岗位，这样的观点也潜移默化地影响着我。
以奋斗者为本，不让雷峰吃亏。
对于为企业创造价值的奋斗者们，华为一直是极力褒奖的。特别是在艰苦地区、国外经济欠发达地区的'奋斗者们，从职级放宽、基础薪资、项目奖金、福利待遇、职业发展、股权激励等多维度进行激励。这形成了华为特别宣扬的狼文化。对现有干部实施任期制、述职制、三权分立的监督制等，让那些不能为企业创造价值的干部淘汰掉，使公司资源最大程度地倾向于雷峰式的奋斗者。这样看起来有点不近人情，但确实有利于企业的发展。商业规则就是这样以最残酷的表象传达着温情。
热力学第二定律的运用。
一个孤立系统总是趋向于熵（混乱状态）增，最终达到熵的最大状态，也就是系统的最混乱无序状态，这就是熵增定律。任老认为一个企业的内部同样也存在熵增的现象，即看似较为稳定的组织现状，由于各种原因，会不断地出现各种问题，最终导致失效。所以必须让其放在更大的系统内，让能量在内外部进行交流，最终达到熵减的稳定状态。说白了，就是不断的进行变革，包括但不仅限于：管理岗位的调整、组织结构的调整、管理体系的调整、干部的授权与监督、后备人才库的建设等。
通读全书后，真是从骨子里佩服任老对商业本质的洞悉。他能将各种理论上的认知，通过华为这样一家民营企业，采用各种各样的制度政策、流程规范、标准落实来最终成就举世瞩目的商业帝国。也明白了为什么他在若干年前就要宣扬《华为的冬天》《鹰的重生》等观点，为什么对新来的大学生写的《万言书》嗤之以鼻，为什么在把自己的股权分给华为的奋斗者们后，还能以1.4%股份成为华为的精神领袖以及实际控制人。
伟大的人物有伟大的思想，他的真知灼见不断地拨动着我的心弦，引起共鸣，重塑着我的三观。希望看到此文的朋友们有时间也读一下这本《以奋斗者为本》吧，你定然也会受益匪浅。
以奋斗者为本读后感15
近期拜读了《以奋斗者为本》一书，深感触动，该书开诚布公明确华为成功秘籍：靠的是竞争力。华为的核心竞争力，来自于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。全书从“价值创造、评价与分配”和“干部政策”两方面详细进行了阐述和分析，全面透彻，为我们国企管理提供了颇具价值的参考。
通过阅读学习，个人感受主要有以下几点：
切实以客户为中心。
提供增值服务，为业主创造价值。
曾几何时，我们专注公司利润的增长，注重通过变更设计参数、减少配置等措施来实现项目盈利，虽然带来了公司的暂时发展，但后期的维保服务难度的提升及业主的不良评价，导致部分战略客户流失，公司处于不断开发新客户的状态。总体来说，弊大于利。
鉴于此，公司及时调整策略，明确提出要以我们对行业发展的前瞻性、对新产品了解的及时性、对新技术掌控的全面性服务业主，为业主提供性价比相对较高的方案，针对业主具体需求有针对性提供专项和增值服务，虽然损失了明面的.快钱和部分利润，但获得了业主真正认可，长线战略客户业务得到持续发展，品牌影响力也大幅提升，公司进入快速持续发展轨道，稳步前进。
大力培养群狼文化。
敢于亮剑，勇于争先。
公司发展依靠文化传承，要培养群狼文化，奋勇向前。要力争做到：
一是拥有敏锐的嗅觉，善于捕捉机遇，在危机中防范“危”、发现“机”。现全球遭遇新冠肺炎疫情，建筑业迎来冬季，我们要采取防寒措施，提前做好真正复工复产准备，待条件成熟，大干快上，力争将损失控制在最低点，同时利用公司施工火神山、雷神山医院及深圳、佛山应急医院的有利条件，加大对外宣传力度，最大程度拓展公司品牌影响力。
二是拥有强大的进攻意识，知难而上，不屈不挠，切实做到“敢为天下先，永远争第一”，要紧紧跟着国家导向，深入5G、大数据云计算、人工智能、轨道交通等领域，培养人才，抢占先机，为公司向高科技企业转型打好基础。
三是拥有良好的团队意识，要有“功成不必在我，建功必定有我”、“一盘棋、一条船、一家人”、“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的大局意识，团结一致，妥善利用制度管理和激励机制，培养和宣贯员工大局观和集体意识，构筑和谐环境，提升公司向心力和凝聚力。
真正重视员工，正确体现员工价值。
“企”由人和止组成，离开了人，企业也就止步不前了。
管理好人(员工)，需完善公司制度，进行制度保障，明确“不让雷锋吃亏”，价值分配真正面向奋斗者、贡献者倾斜，让员工感受到公平，才能真正尽心而非尽力做事。现在少数外部公司还存在桶装水理论(流失的是人才，留下的是淡水)，个人坚决不认同，认为重视员工要落实在实处而非口号上，真正关注员工的成长和健康，更好地给予上升通道，留人更要留心，只有这样，企业才能健康成长。
该书的精髓需细细品味，每次读来，均有不同体会，更开阔了眼界，开拓了思维，提升了自己。
由衷感激!
以奋斗者为本读后感16
华为技术有限公司自1987年创办以来，在20多年时间里，成为世界通讯设备产业的领先企业，这不能不引起人们的关切：华为为什么能在世界高科技领域后来居上？华为是靠什么成长起来的？
这部《以奋斗着为本：华为公司人力资源管理纲要》回答了这一问题。追根溯源，华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源自它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。
1988年华为成立，起初只是代理香港企业的模拟交换机，没有自己的产品、技术，20xx年华为销售额2882亿人民币，全球百大品牌排行榜排名第94位，《财富》世界500强中华为排行全球第285位。所有人都想知道是什么力量驱使华为快速、健康成长，读了《以奋斗者为本》后，我认为除了“狼”性的竞争能力，华为的企业文化是经营管理的“魂”,是文化推动了华为管理能力的改进与提高。
从华为成长的历程看，初期华为依靠的是成本的优势，在20xx年以后华为成长的过程中其管理机制始终是靠文化来推动，华为的企业文化成为公司管理能力、机制运转提升产生效力的润滑剂，华为的管理者都认同华为企业文化，并实事求是地运用文化建设来推动、改善华为管理，最终促使华为成长为一家世界级的企业。
《以奋斗者为本》4.5.2写到“企业间的竞争，说穿了就是管理竞争”.华为与爱立信等大公司比什么？就是比效率、比成本，看谁能多活一口气。
那么南方中集与区域内的同行业，新华昌、马士基比什么？比效率、比成本，同时更要比安全管理水平的高低。作为制造型企业，一切生产经营活动的前提和基础是安全。()要保证安全经营，需要我们对安全底线的坚持、需要对违章事件说“不”的坚持。因此不能、不敢拉下情面进行安全管理，则南方中集的安全文化无法建立。此外在安全管理上我们各级干部要敢于坚持原则、敢于管理，敢碰后进员工，以公司利益为重，唯有如此公司的`安全管理机制的运转才是有效的，在安全管理的竞争上，在生产经营的基础上，我们才能战胜同行业的竞争对手！
《以奋斗者为本》4.4.3中写道“在不断改良中前进。变革本身是不可能停止的，……，优中选优是不正确的，因为我们不知最优在什么地方，我们需要的是实用。（来源：任正非与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要，20xx）。”这是华为管理者面对变革的正确态度。
20xx年中集导入丰田精益安全体系，初期基本照搬了丰田公司现场执行的全部活动与制度体系，怀揣对新事物的好奇，各企业都推行了这套体系的建设，精益安全体系对于各公司安全管理能力的提升有一定的促进作用。但随着推行过程中问题的逐渐暴露，出现了否定精益安全的声音，我们应该如何对待变革，我想我们需要的是学习华为对待变革的态度，我们应该不断优化完善精益安全体系，促进精益安全体系的落地、运行，确保公司顺应企业发展需要，提升安全管理的水平。
精益安全体系的问题与落地，需要我们直面精益安全推动的问题。现场一日安全员活动“形式化”严重，检查记录表中每项检查的结果都符合要求，但现场真的都符合要求吗？危险隐患提案活动是否应该对每个现场员工提出隐患的数量设定标准？生产线12小时连续生产，一线员工是否有时间进行安全检查？是否能够提出并有足够的资源完成隐患整改？安全管理板的内容是否都是有用的信息？
以上活动需要考虑现场的实际情况，并进行必要的改变，调整不切实际的要求，这是检查各级安全管理者对待公司安全管理变革是否有正确态度的试金石。同时精益安全的制度、活动需要在现场认真试行，推进过程中及时调整活动方式，与员工达成活动开展共识。经过实践检验的变革才是正确的变革，在现场可以真正运行的改善才是真改善！
以奋斗者为本读后感17
根据分公司统一要求，近期读完《以客户为中心》以及《以奋斗者为本》，两本书分别介绍了华为的业务管理以及人力资源管理创新理念，作为业务部门一员，感受颇深，受益匪浅，下面结合自身的日常工作并围绕“以客户为中心”话题，谈谈自己的几点感受：
一、核心价值观
整本书给我印象最深的就是价值主张，一个企业要想在激烈的竞争中处于不败之地，就必须要有核心竞争力，华为从一个小企业逐步成长为具有国际竞争力的行业标杆，正是来自于它的核心竞争力，除了产品质量以及核心技术，更重要的是源自于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。华为公司的目标就是：为客户服务，就要为客户创造价值，只有客户成功，才有华为的成功。
二、质量是生命
《以客户为中心》中生动地提及，“全世界只有客户对我们最好，他们给我们钱，为什么我们不对给我们钱的人好一点呢?”我们如何才能真正做到对顾客好呢?那就是要提供好的产品，产品质量是一个企业生存的基础，是国际市场竞争的入场券。客户是依据产品和服务的质量决定是否接受和信赖一家企业。为客户服务是一个企业存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基础。我们企业在产品质量方面具有国际领先的优势，作为世界五百强企业，中国石化集团公司20xx年就发布了“质量永远领先一步”的质量方针、“质优量足、客户满意”的质量目标。并切实履行“每一滴油都是承诺”的社会责任，以油品数质量管理为切入点，进一步落实责任，细化措施，全面排查数质量风险，确保销售油品质优量足。我们泰州的溱湖油库作为我们的油品库存保障部门，从油品管输、检验、发货等环节，层层把关，为客户提供放心、优质的油品。
三、加强客户服务
有了好的产品是不是就能得到客户的充分认可呢?那当然还要提供良好的服务，华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。目前泰州成品油市场需求缩减，区域市场在中石油、中海油一体化项目(东联化工)以及山东地炼的冲击下，竞争异常激烈，在油品质量和价格相差不大的前提下，如何才能赢得客户，那就要看我们的服务质量。如何提高我们的服务质量呢?
1.客户细分，有的放矢
不同的客户有其不同的.需求，因此客户经理要对现有客户进行梳理细分，按照重点客户保市场份额，中小客户提毛利的原则。加大重点客户、核心客户上门走访、沟通力度，对大客户要坚持“一户一价，有量有价”。对中小企业客户，要及时了解客户的生产经营状况，结合已售未提的变化，掌握客户的补库需求，并及时提醒客户，来保证每日基本量的稳定，做好客户的产品管家。
2. 强化团队建设
首先要加强客户经理队伍建设，提高客户经理业务能力和服务意识。客户经理是联系大客户的纽带和桥梁，要时刻从客户的角度出发思考问题，为客户提供优质的服务，做实客户走访，及时掌握客户的生产经营状况，及时将分公司的优惠政策以及营销活动传达到位，并有针对性的引导客户采购，从而实现双赢的效果。
3.创新是发展的不竭动力
世界上唯一不变的就是变化，这是英特尔公司总裁的名言。没有创新，华为在高科技行业中生存下去几乎是不可能的，一个公司无论大小都要敢于去创新，华为自始至终以实现客户的价值为经营管理的理念，围绕这个中心，为提升企业核心竞争力，进行不懈的及时创新与管理创新。在实践中我们体会到，只有不断的创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。
“以客户为中心”听起来很容易，做起来却很难，如果我们能聚焦客户需求，抓住客户的痛点，真正做到以客户为中心，那么成就客户的同时，也成就了我们自己。
以奋斗者为本读后感18
作为易流一名员工，拜读了张总这篇文章感受颇深，这篇文章每字每句都表达了张总对公司每位员工殷切的期许，非常感谢张总提供这样一个交流机会。
首先对于"最关键的因素是员工"这句话我想谈一下我的感受。员工是工作在第一线的人，我们才是真真切切面对客户第一人，员工个人素质代表公司整体水平，可以毫不夸张的说，员工工作状态直接影响公司经营状况，所以我们作为面对客户第一人应该把自己最好的状态、激情统统拿出来，让客户真切感受到这家公司是有活力的，是可以合作的，尽自己最大努力让客户体会到我们在为他的公司负责。我们敏锐的'观察力才可以为公司提供及时的信息让领导层做出决策。
然后对于张总阐述的"奋斗者"三层含义很是赞同。一个人必须先对自己负责，自己清楚需要什么才会有追求，才会努力拼搏。当自己对生活充满了希望，才会把这样精神头带到工作当中。这个时候我们又该静下来想想，我，可以为公司带来什么。为公司着想前提我觉得是对公司的热爱，有感恩的心，是这个公司给了我平台让我可以发挥自己的能力，"能力越大责任越大",你有这个能力就应当肩负起使命，应该庆幸把握这个机会，不是每个人都有机会去体现自我价值的。
接着是对"第一：易流的"奋斗者"首先应该是对易流事业的绝对认同与忠诚",这句话谈下感受。整个社会大踏步的发展让我们这些求职者有了更多的选择，最顽固思想还是去国企有保障，总觉得那样是只赚不赔的买卖，觉得民营企业不是稳定工作，但我想，不论在哪，只要能坚持下来并认真努力的工作，不论什么平凡工作岗位上都会体现出不平凡的你。我们必须把"公司为家"概念记在脑子里，融在血液里，这样感觉我们是和公司是一体的，我们才会为之去奋斗。"皮之不存，毛将何在",一个企业，如同一个民族，当它强大时，它的人民就会扬眉吐气，神采飞扬；当它衰落时，人们可能只有暗自嗟叹。因此，应该把企业当成一种力量的源泉，生命的支撑，视企业如生命，与企业共命运。
作为员工，我们应该多自我提高，多涉猎各方面知识，感谢公司提供工作平台，努力把握机会，尽自己最大努力为公司献出绵薄之力，让我们为将来的世界级物流服务公司奋斗吧，与易流共进退共奋斗，诚祝公司稳步向前！
成语扬眉吐气：扬眉吐气[yáng méi tǔ qì]，意指扬起眉毛，吐出胸中的闷气。形容摆脱长期压抑後的畅快神情。语出唐·李白〈与韩荆州书〉。[源]唐·李白〈与韩荆州书〉（据《全唐文·卷三四八·李白》引）君侯制作侔神明，德行动天地，笔参造化，学究天人。幸愿开张心颜，不以长揖见拒。必若接之以高宴，纵之以清谈，请日试万言，倚马可待。今天下以君侯为文章之司命，人物之权衡，一经品题，便作佳士。而君侯何惜阶前盈尺之地，不使白扬眉吐气，激昂青云耶？[典故]韩朝宗是唐玄宗时的一名官员，因为曾任荆州长史，人称“韩荆州”。他十分乐於提拔後进，经常向朝廷推荐有能力的年轻人，当时的读书人都希望能进入他的门下，期盼有朝一日为朝廷所用。唐代有名的诗人李白也和其他人一样，希望能受到韩荆州的重视，於是毛遂自荐，写了封自我推荐的信给他，说韩公地位崇高，声誉极佳，大家都以韩公的评价为用人标准，所以表明自己有心效力，希望韩荆州给他一个机会，让他能够“扬眉吐气”，摆脱抑郁许久的境况，有得志显贵的一天。後来“扬眉吐气”演变为成语，就用来形容摆脱长期压抑後的畅快神情。
成语有朝一日：朝：日，天。将来有那么一天。如：唐·坎曼尔《诉豺狼》诗：“有朝一日天崩地裂豺狼死，吾却云开复见天。”又如：有朝一日，我出矛庐指点世人迷，凭着我剑挥星斗，我志逐风雷。——元·无名氏《博望烧屯》第一折
以奋斗者为本读后感19
最近公司给大家发了两本有关华为业务管理和人力资源管理方面的教材，拜读之后有些感悟。
华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，虽然处于竞争最为激烈的通信领域，却在短时间内成长为全球领先的巨人，在羡慕他的成功之余，也不禁感叹他"以客户为中心"的真诚以及不断进取拼搏精神。通信行业绝对是适者生存的写照，华为一出生就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，但华为公司作为民营企业，没有国企央企的种种优厚待遇，却能够历经磨难而后生，直至雄踞全球，其中存在着偶然，更充满了必然。华为公司始终坚持"以客户为中心",客户的要求就是华为的要求，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，就是这样不断满足客户的种种需求，进而不断扩宽发展市场；华为始终有一种危机意识，长期"坚持艰苦奋斗",能够在荣誉面前不骄不傲，充分认清形势。这些是值得我们国有企业包括任何一个企业都需要学习和借鉴的真理。
任正非在书里说了一个观点很重要，值得每一个创业者和有责任心的人思考。他说：客户是唯一给我们钱的人，我们要服务好他们。任正非用一个非常简单的买卖关系，深刻阐明了客户之于企业的重要作用。但凡懂客户的价值的企业家，都非常重视客户的诉求、意见与建议，也有非常之方法从服务、产品等各种形式中展现这样的重视。
为客户服务不但是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，因此企业的.日常工作都必须以市场为导向，以客户价值创造为核心来开展；而企业一旦偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，接下来等待他们的，只能是被客户抛弃、被市场遗忘。
对于企业来说应该有一种"从客户中来，到客户中去"的认识。客户的本能就是选择质量好、服务好、价格低的产品，而这个世界上又存在众多的竞争对手，我们产品不好，服务不好，光靠客户关系维持，必是死路一条。在如今这个信息化的时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。我们想要在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动；在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节；要严格确定流程责任制，充分调动中下层必须承担责任，在职权范围内正确及时决策。
企业只有真正把以客户为中心的理念落到实处，凝聚起全公司员工的不懈激情与智慧，以及辛勤劳动，不断通过优质产品及良好服务来为客户创造价值及价值增值，才能在与客户的共同成长中实现企业的长远可持续发展。
以奋斗者为本读后感20
近期，我认真学习了《以奋斗者为本》，作为华为公司人力资源管理纲要，书中从创造价值、评价价值、分配价值，以及干部的责任、要求及选用方面做了详细讲述。作为一个基层管理者，读完这本书后我深有体会。
一、如何做好基层领头“狼”
任正非说：“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三个要素。”在基层管理中，管理者需要有敏锐嗅觉，认真学习上级公司文件，正确领会上级公司的政策精神，带领基层团队群体围绕统一的目标不屈不挠、奋不顾身去执行。
华为企业文化的一个特征是，只要有新增长点就不能追求完美，追求完美就不可能有增长点，一定要追求实事求是、可操作性、可运行性。作为基层管理者，我们在本部门中推行各种政策时，只要方向上与上级公司一致，就可以尝试推行，在推行过程中再慢慢优化，最终取得基层管理水平的提升。切忌追求完美、瞻前顾后、停滞不前，永远停留在设想之中。
二、如何吹响“奋斗者”集结号
首先，我们要建立符合实际的基层员工的考核评价体系
基层员工强调做实，强调做实的价值评价，使得做实的人有适合的待遇和地位。基层员工的考核要将劳动成果放在第一位，劳动技能放在第二位。基层员工加工资，主要看价值贡献，不要把等级过于绝对化。基于价值贡献，小步快跑，多劳多得。以绝对考核为基础来调整工资。这样就是这个评级简单化，而且量化、公开化，基层员工就看到了希望。
其次，我们要培养有“群体奋斗”的精神基层员工
从生活哲学中我们不难发现：越是从利己的动机从发，越是达不到利己的目的；相反越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。
华为市场部有个口号：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。作为基层员工能够群体奋斗的良好心理素质，别人过得好，我为他高兴；别人干的不好，我们帮帮他，这就是群体意识。要通过考核激励将群体奋斗的精神制度化的巩固下来。
比如，随着减员增效的.大势，基层员工人数减少甚多，经常出现发货高峰期时人员不足的现象。此时当班人员就要发扬“分工不分家”的群体奋斗精神一起完成本班组任务。
通过阅读“以奋斗者为本”，我学习到很多人力资源的管理方法和思想，有很多实实在在好用的方法。我想，通过优化基层考核和管理，“以奋斗者为本”吹响集结号，一定会让基层员工活跃起来，让基层的奋斗者越来越多，让奋斗者们成为一个奋斗的群体。
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