绩效管理的论文
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绩效管理的论文1
摘要：随着经济社会的发展，医院规模也在不断扩大，而医院财务的绩效管理也成了医院发展的重要方向。然而，新形势下的医院财务绩效管理在不断完善的过程中仍然存在着许多问题。针对这些问题，医院应当加强财务绩效管理、优化资源配置。通过对医院财务绩效管理过程中存在的问题进行了分析，探讨绩效管理在医院管理中的应用效果。
关键词：绩效；医院财务；应用效果0 引言绩效是一个对行业工作者业务、资源、组织和行动的能力评定的标准，医院财务绩效管理是医院管理的主要内容。
随着社会经济的发展，人民对于医疗事业的需求也逐渐加深，医院为了巩固其在社会上的地位以及社会形象就必须通过自身改革进行优化[1]。因此，只有不断深化医院财务绩效管理体系，逐渐摸索适应实际情况的模式，才能不断提升医院的核心竞争力，促进医疗事业的发展。
1 医院财务绩效管理工作的现状
当前，我国医院财务绩效管理模式在一定程度上保持了医院财务管理的先进性。但传统的绩效考核存在模式落后、考核形式单一等问题，在一定程度上限制了绩效管理在财务管理的作用。
2 医院财务绩效管理存在的意义
首先，随着医院规模的不断扩大，目前医院财务绩效管理存在很多问题，这些问题的存在很大程度上限制了医院自身管理进程的完善。针对这种情况，医院只有通过不断分析，并在实际中结合医院的实际情况，对自身的财务绩效制度进行改革和优化。逐步加深医院绩效管理的科学化、精细化发展。其次，在医院财务绩效管理制度完善的进程中，避免过去将单一性的财务指标作为评定标准。完善医院财务绩效管理制度，丰富绩效考核科目，综合性地去改革财务绩效评定。最后，为了医院有更好的发展方向和空间，只有不断地加深财务绩效管理才能使医院适应当前社会的需求。
3 医院财务绩效管理改革存在的问题
3.1 缺乏完善的医院财务绩效管理制度目前，很多医院已经根据自身的需求进行成本核算，但是由于发展时间较短，所以还未形成完善的医院财务管理制度。因此，医院正常运行和财务管理核算之间就存在一定的间隙。具体表现就是科室计算和财务计算分离，也就无法准确地进行成本的核算和审核，仅仅只能依靠内部管理者制定的简单的激励分配方式。
3.2 缺乏科学的医院财务绩效分析制度医院在自身财务核算的过程中，分配均衡性上存在一定的缺陷。其中，私立医院过分依赖于传统财务指标，往往忽略了员工的满意程度；公立医院虽然十分重视患者和员工的满意度，却忽略了财务指标在利益分配上的重要指导作用。
3.3 缺乏健全的医院财务绩效监督制度随着社会经济的不断发展，医院在自身运营的过程中也存在越来越多的财务风险。造成这一现象的主要原因是医院在自身管理的过程中，未能建立健全的监督制度。导致很多内部员工不能正确认识财务绩效管理的重要性，造成了很多违法乱纪的行为。
4 医院财务绩效管理应用
4.1 完善医院财务绩效管理制度医院作为一个编制性机构，没有一个合理统一的管理制度就没有办法从根本上进行预算的审核。在医院财务绩效管理改革的过程中，内部成立的预算管理委员会负责对医院预算进行审核、调整、平衡和更改，指导医院预算草案的编写。并且在整个医院内部施行统一的预算流程，对相关工作人员进行专业性的培训和严格性的'监督，在部门内部进行财会人员和经济责任人的岗前培训。医院财务绩效管理改革中，应当对医院各层次的管理人员从思想上进行纠正，加强管理人员和财会人员的法制意识，对整个财务情况进行综合性、科学性的监督和管理。针对医院每一个环节的收入支出进行明确和强化，逐渐形成财务绩效管理的氛围。
4.2 科学医院财务绩效分析制度医院的发展战略和经营目标是为了更好地行使医院作为社会医疗支柱的作用。因此，建立一个科学的医院财务绩效分析是十分有必要的。制定和明确评价指标与分析制度，不仅可以简化实际操作，还能获取更多的数据资料。由此可见，明确的指标在实际医院绩效管理优化的过程中是必不可少的[2]。该指标应当包括两个方面：一是潜在的财务绩效。二是已表现的财务绩效。其中，用于表现经济效益的主要指标有：收入成本率、业务收入结余率、净资产结余率等；偿还债务的能力指标主要以资产的负债率来体现；资产的运营指标主要包括：流动资产周转率、存货周转率；还建议将发展能力作为考核标准之一。结合医院现有资金的收入与支出情况来看，要合理地对医院资金结构进行优化，科学有效地使用资金，制定合理的资金运用计划，控制不合理的支出，让医院的资金流通逐步走上正确的轨道。
4.3 健全医院财务绩效监督制度医院内部的财务管理工作，对于监督制度的需求是迫在眉睫的。为了更好地开展医院财务全面管理与预算工作，应加强医院的经济管理制度。因此，将监督制度作为财务绩效管理的首要任务，积极成立预算管理和监督部门，并且确立其中的首要负责人对部门职能进行监管和负责。明确责任，切实加强医院财务绩效监督制度，落实各项实际工作。对于医院实际的收入预算控制进行监督，就要综合性地去考虑医院的实际情况和业务需求。进而依据相关的收费项目和规定，做好对预算的监督工作，及时发现问题，合理地管理和控制医院财务绩效。
5 结论
绩效管理作为现代医院财务管理工作的重要组成部分。虽然很多医院在绩效管理中存在很多问题，但医疗工作者能够通过努力寻找到适合实际情况的财务绩效管理制度，不断提高医院绩效管理工作的水平。对医院财务绩效管理制度的完善过程中，医院要从多个方面进行优化应用[3]。顺应当前形势的发展和社会需求，医院财务人员在积极构建和完善医院财务绩效管理制度的过程中，不断提高自身素质，加强自身能力，才能从根本上完成医院的社会职责，最大程度上激发工作人员的积极性，最终不断促进医院的全面可持续发展。
参考文献
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[3] 姚 景 宏 . 医 院 财 务 绩 效 管 理 优 化 策 略 分 析 [J]. 医 药 前沿 ,20xx,5(10):357-358.
绩效管理的论文2
【摘要】：
绩效管理起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。所以研究绩效管理具有重要的理论意义和应用价值。
本文分为四章内容进行讲述。首先明确好绩效管理含义，再说明外资企业绩效管理的理念特征，然后阐述中国企业绩效管理的特征，最后在前三章的综合对比下，归纳出我国可从外资企业绩效管理学习借鉴的地方。
【关键词】：绩效管理、外资企业、中国企业
【正文】：
一、绩效管理的基本含义
绩效管理是非常复杂的系统思考与组织推动管理工作。其复杂性主要表现在领导者的绩效管理思想要有高度和宽度。
(一)绩效与绩效管理
１、绩效
绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成和卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。
2、绩效管理
绩效管理是指管理者与员工之间在责任目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理实践和促进员工取得优异绩效的梳理过程。
３、绩效考核
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
(二)正确理解绩效管理
绩效应恰当地理解为“效绩”：首先是“效”，它明确管理的重点方向，即做正确的事。其次是“绩”，它是管理的结果，即正确地做事。“管理”则更应当理解为“理管”，即把人理顺，即理顺主管之间、员工与企业之间的人际关系，达到相互理解与尊重。其次是管，即正确地做事。第三是将做正确的事与正确地做事结合在一起，不断提高全面绩效管理的质量。
二、外资企业绩效管理的主要特点
(一)外资企业绩效管理理念特征
发达国家的企业绩效管理，是基于绩效形成的本质规律性和绩效管理的内在本质特征，在组织中建立和完善一套运作高效的管理体系，以规范化、科学化来保证绩效管理的公正性、客观性。其绩效管理理念的实质主要体现在以下几个方面：
１、重视绩效管理本土化。
不同国家所特有的文化 积淀背景与价值观决定了其绩效管理体系的内在独特性。发达国家特别注重管理文化的本土化，注意吸收其他国家绩效管理思想精华与本国具体环境的有机结合，开发适应于本国特色的绩效管理体系。如美国企业的能力型考核，根据员工的工作业绩记录及可见的事实进行正确公平的测量，注重对解决问题的实际能力和专业能力的考核；日本的开发型考核，主要包括成绩考核、态度考核和潜能考核，这种考核思想能够刺激企业员工学习和工作的积极性，增强人力资源的利用与开发；新加坡的东方“情”与西方“法”的融合型考核，既有考评分数，又有综合评价，把定性与定量方法有机结合起来，兼顾西方国家的先进考核方法和东方国家的重视群体中个体差异的区别对待，知人善任；德国的专长型考核，注重专长与实际能力的测评，有利于工作效率的提高；加拿大的潜力型考核，强调对员工的潜力的考核，如考核员工是否具备工作潜力、具备什么样的潜力以及这种潜力的特点和作用是什么等。这些考核不仅注重表面，而且着重于更深层次的考核，保证了员工潜在能力的发挥 。
2、强化绩效的过程管理。
发达国家企业非常重视绩效的过程管理。他们绩效管理的全过程就是从绩效管理准备、规划、实施、评 估、反馈及应用六大阶段人手，关注全过程，实施全面控制，尤其强调绩效管理准备、反馈及应用三阶段。他们认为绩效管理过程准备阶段不充分，任务不清，绩效评估指标不明确，管理中评估客体就没有努力的方向和 目标，绩效管理难以进行，提高绩效也就无从谈起。他们还强调绩效评估完毕后的及时反馈和应用。反馈是基于评估结果的评估主体、客体的交流和沟通并达成共识；绩效管理应用是依据评估结果对评估客体进行一系列激励措施来达到提高个人及组织绩效的目的。
3、提倡以人为本的绩效管理理念。
国外发达国家企业在绩效管理过程中始终坚持以人为本的思想，充分重视人、尊重人、开发人，真正意识到人是企业的核心竞争力和原动力，并且这种思想贯穿于绩效管理的各个阶段。他们在绩效管理的准备阶段进行工作分析和素质测评，既考虑到工作特殊性又注意到人的素质的个体差异；在绩效管理的规划阶段，绩效管理主体和客体进行充分的沟通，制定出适合考评客体的绩效规划；在绩效管理实施阶段，强调对绩效客体的工作辅助和各种资源的支持，对绩效客体的工作方向和成效进行有效控制；在绩效管理考评阶段，努力消除因考评主体的偏见而对客体的绩效结果造成评价偏差；在反馈阶段，绩效管理主体与客体双方开诚布公，各抒己见最终达成一致意见；在绩效管理应用阶段，把绩效考评结果与职务晋升、加薪及培训等各种激励手段及时结合起来，给个人的发展提供有序、宽松的环境。
(二)外资企业如何运用绩效管理
外资企业常用的绩效考评方法有等级评估法，目标考评法，序列比较法，相对比较法，小组评价法，小组评价法，重要事件法，评语法，强制比例法，情境模拟法，综合法。本文以摩托罗拉的绩效管理为案例进行论述。
关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业＝产品＋服务，企业管理＝人力资源管理，人力资源管理＝绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司地位是多么的重点。正是因为重视，绩效管理才开展得好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给予了高度的重视，这给我们做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。
摩托罗拉认为绩效管理有如下五个部分组成：
１、绩效计划
２、持续不断的绩效沟通
沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅在年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通，这点在摩托罗拉手机的广告词也有体现：沟通无极限。
３、事实的收集、观察和记录
为年终的考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。收集信息应该全面，好的不好的都应该记录，而且要形成书面文件，必要的要经主管与员工签字认可。以上两个过程一般在二三季度完成。进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。
４、绩效评估会议
５、绩效诊断和提高
摩托罗拉有一个非常实际有效的工具衡量，包括我有针对我工作的具体、明确的目标;这些目标具有挑战性，但合理;我认为这些目标对我有意义;我明白我的绩效等１０个方面。
以上各项，每一项都有５个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理的水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。
三、中国企业绩效管理的主要特点：
(一)中国企业绩效管理存在的弊端
在全球化的市场竞争面前，绩效管理受到了众多中国企业高级经理们的广泛关注。很多中国企业开始尝试引进绩效管理。但是中国企业的绩效管理在引进时都有一些共性的弊端。下面我将列举众多中国企业绩效管理系统建设中存在的一些常见问题。
1、把绩效考核当成绩效管理
目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。
从人力资源部来讲，考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它像一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。
从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核不过是一种“形式”。
从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。
下面我们看一个案例：
为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。
三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升……公司的总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的“月度绩效考核”取不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？
其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一些管理者也认为手上有了“考核权”，下属就好管了。但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。
另外从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。因此积极性受挫，心生不满，甚至离职。
通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩效管理的一个误区。这也与我们有些企业管理者的观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而认为绩效管理就是绩效考核。这种观念不转变，企业实施绩效管理成功的机率难以提高。
2、缺乏科学的绩效指标体系
由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。相信你已经意识到，你公司能否健康地发展往往依赖于你们是否拥有明确的战略。但是再好的战略还需要你和你公司员工共同努力去实现。然而可惜的是，很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。
同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力，这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此，他们在战略实现驱动力的间接性，部分工作内容无法完全量化。由于绩效管理技术的匮乏，中国很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标，在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的“人情味”，最终导致绩效考核流于形式。
A公司是一家民营高新技术企业，20xx年以前未对员工实施绩效管理，薪酬中的绩效工资只与公司的经营效益挂钩，而与员工的个人工作绩效无关。20xx年为了完成公司经营目标，提高公司的市场竞争力，A公司希望通过建立绩效管理体系将组织和个人的目标联系起来。为此，公司安排人力资源部用2个月的时间创建了一个绩效管理系统，并自20xx年1月开始在公司内部实施。A公司的绩效管理体系主要包括以下几个部分：制定工作计划、开展工作追踪、实施绩效考核、考核结果反馈、考核结果运用。绩效考核的周期为一个月。A公司首先在年底确定公司级的下年度经营目标，并将目标分解到了季与月，然后根据上述目标确定各部门的相应工作目标与工作计划；各部门的部门经理在每月月底，根据部门工作目标与工作计划对下属员工提交的个人工作计划进行调整，并由员工确认；每个月由各级主管人员根据工作计划对直属员工进行工作追踪，并在月底对员工的工作表现进行评价考核，向人力资源部提交绩效考核报告；对于绩效考核结果，主要用于调整员工的月度薪酬（绩效工资部分）及做出相关的雇佣决定。受到调整的月度薪酬（绩效工资部分）在月薪中所占比例为20%。
在实施绩效管理初期，A公司的员工绩效有一定程度的提高，但随着绩效管理工作的持续实施，员工的工作绩效难以达到预期目标，甚至有些岗位的员工绩效出现了明显的下滑，与此同时，员工的主动离职率也有较大幅度的提高，从中层管理人员到基层员工对绩效管理的负面反馈不断增多，多次出现员工对管理人员的投诉。到20xx年底，公司的年度经营目标未能达成。
Ａ公司管理失败很大原因在于绩效考核指标的设定背离了初衷。
3、缺乏日常有效的绩效指导与反馈
中国有句俗话称：“是骡子是马，拉出来溜溜就知道”，中国企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。我们在一些企业经常看到：由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“一竿子到底，什么事都管”，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力；有的领导则“凡事看结果，过程一概都不重要”。而下级则认为说少了的是“不关心我”，说多了的是“罗嗦”。
4、个人回报未能与绩效挂钩
目前，很多中国都有绩效奖金一说，但是几乎有70%中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。同样在固定薪资增长上，也没有考虑个人绩效成绩，很多国有企业乃至民营企业在调薪上仍采取两种办法：一是人人都涨，例如江苏某房地产集团公司，每年年底调薪都由他们总裁主观说了算：“今年集团大发展，基层员工每人涨300元，中层每人涨800元，高层每人涨1500元！”；二是主观调薪，一些和老总日常接触较多的或老总感觉重要的职位员工会得到更多的调薪机会，而那些平时绩效水平较好、与老总接触机会少的员工则得不到应有的回报。由于没有科学绩效评估作参照标准，很多企业在员工任用决策上也是跟着“感觉”走。很多老总对自己“感觉”的正确程度充满自信，用他们自己的话说：“下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的”。然而，这种“感觉”是否存在偏差？根据我的经验来看，“感觉”是会有偏差的，而且偏差有可能会很大。当企业员工人数超过一定的限度后，老总不可能接触到所有的员工，如果单纯听其主管主观汇报其绩效水平，也会存在信息传递失真的现象，正所谓“60分的经理永远也不敢说自己的下级是80分”。
5、实施中人员的问题
管理系统的变革对人员的素质会提出新的挑战，实施绩效管理必然要求中国企业拥有一支具有现代企业绩效管理理念及技术的中高层团队。但是我在调查中发现，中国企业的管理者在绩效管理的理念、技术等方面与要求上都存在一定的差距，这种差距表现在以下几个方面：
高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法，没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接；中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段；基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且自身的专业人员缺乏应有的培训，并且过分着眼于文档管理。
（二）“中国式”绩效管理的现实诊断
绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失。
1、很多中国企业老总对绩效管理的认识仅仅停留在考核的层面上。
目前，很多中国企业老总期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法，没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接；中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段；基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且自身的`专业人员缺乏应有的培训，并且过分着眼于文档管理。
中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单适用的“中国式”绩效管理，简单照搬照抄西方模式很有可能带来的是劳民伤财。
2、中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。
很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系。在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。
在中国，以往一些企业靠正确的决策，抓住市场空隙而获取暴利和快速成长的方法，在今天已经很难行通。现在企业间的竞争是核心能力的竞争，中国企业要想提升自身的核心竞争力，他们认识到核心就在于企业员工能力的培养、提高，对员工业绩进行管理是提高员工能力的一种有效的途径。于是就采取了绩效考核，请来了咨询公司或智囊机构在企业中设立了项目组，不论企业处于何种状态（创业期、成长成熟期或是衰退期），纷纷导入绩效管理，实施绩效考核，由于生搬硬套和与企业现实与文化的差异以及员工素质的低下而在实施过程中暴露出诸多弊病，很多企业不仅得不偿失，并且为此付出惨重代价。
四、外资企业绩效管理对中国企业有哪些可以借鉴的地方
（一）完善绩效管理的社会环境
政府应从大环境人手继续加强体制改革，促进公平竞争，社会还应营造出宽松的人文环境，通过绩效管理促进重视人、尊重人、激励人的良好氛围的形成。
（二）强化企业绩效管理具体环境
企业具体环境主要是指重视企业文化的营造，形成绩效管理良好的氛围。绩效管理的刚性化建立在企业文化的柔性氛围上 ，企业文化具有较强的凝聚功能，可以把共同的理想与信念紧紧融合在一起。同时，企业文化还具有较强约束力，他强调自律、自觉地接受规范和约束，并按企业特有的价值观的指导进行 自我管理与控制，使绩效管理过程中的沟通更有效。
在此特别阐述有关员工满意度调查与绩效管理二者之间的关系：提高员工满意度是缓解绩效评估矛盾的有效途径。在此基础上，将二者结合起来，综合考虑分析，从中发现企业在绩效管理过程中存在的问题，并根据员工在调查活动中反映出的意见和建议，对绩效管理提出有效的改进措施及如何实施这些措施的行动方案。从而完善企业的绩效管理系统，与此同时也提高了员工满意度。二者相辅相成，互为补充，实现企业与员工的双赢。
（三）重视绩效管理中的培训工作
许多绩效管理偏差是由于评估主体、客体的绩效管理培训不够造成，从管理者的角度看来，绩效管理方案的推行并没有有效地提高员工的工作效率和创造力；从方案的制订者看来，方案的实施并没有得到企业上下的重视，从而也没有真正地贯彻执行，辛辛苦苦出台的方案最终都不了了之；从员工的角度看来，绩效管理的推行，实在是耗时费力，有限的精力都浪费在填表打分等无谓的工作中，对个人的能力提升和价值的体现没有带来有益的方面。那么，如何能改变现在目前企业中存在的绩效管理推行中的困境呢，加强绩效管理的知识培训不失为一种有效的方法。从以下培训的目的、对象、内容、安排等方面进行阐述。
1、培训的目的：
通过组织绩效管理理论的培训，使大家真正了解绩效管理的意义，认识到通过绩效管理，将员工的工作目标与企业的战略发展目标联系在一起，促使管理者对员工进行指导，发现员工之间的差距，找出工作中存在的问题，从而持续改进绩效，并促使各级管理者之间、员工之间进行沟通建立良好的团队意识。认识了绩效管理的意义，有助于消除存在于员工心目中的误解，变抗拒绩效管理为接受绩效管理。
2、 培训的对象：绩效管理的知识培训要做到全员参加。
首先要积极鼓动高层领导即企业领导参加，企业领导能否认同绩效管理的真正内涵，关注重点，能否重视绩效管理的推行工作，是顺利实施绩效管理的关键。
其次，中层管理人员即职能部门经理、主管是实际参与制订和具体执行方案的中坚力量，绩效管理体系的运行状况是否良好在很大程度上取决于他们对方案的认识度和操作过程中的执行力度。因此，中层管理人员应成为绩效管理培训中的重点培养对象。
第三，员工是绩效管理推行的主要对象，目前各单位所推行的绩效管理主要是指员工绩效管理。多数员工认为绩效考核只是单纯地检查他们的工作，往往怀疑绩效考核的动机，持抵触情绪。通过培训，要使员工们认识到绩效管理的目的，主要是在于督促管理人员持续地辅导员工的工作，通过沟通发现员工的优势和不足，提高工作效率，从而帮助员工成长，设计职业发展的道路。员工明白了绩效管理的内涵，不仅会减少方案推行中的阻力，发挥积极的影响，在一定程度上，还会起到督促管理人员重视绩效辅导和沟通反馈的作用。
3、培训的内容
针对绩效管理实施中参与对象的不同，在培训内容的设计上不能一概而论，要根据培训的对象，培训对象在绩效管理体系中扮演的角色，编排培训内容。
4、培训的安排
培训的组织者要做好充分的准备，针对不同层次的受训对象，在培训时间、培训方式和培训讲师的选择等方面都需要特别的设计。
在对企业领导、中层管理者进行《绩效管理概述》培训时，为了开阔视野，增强讲座的吸引力，提高讲座的层次，引起参训者对培训的高度重视，应该从单位外部邀请绩效管理方面的专家来担当培训讲师。外部讲师的优势在于他们有深厚的理论功底、见识广，有多行业的操作和实践经验，有丰富的培训技巧，在培训现场善于与学员之间开展互动，能增强大家对开展绩效管理的信心，对绩效管理的必要性加深认识。
为了中层管理者能更好地融入绩效管理的策划和推行工作中来，对他们的培训需要讲究培训效果，除了理论知识的传授以外，可以借鉴各个行业各个企业推行绩效管理的案例进行分析，找出别人成功的经验和失败的教训，结合本企业的实际情况进行探讨；在培训内容的设计上，除了重视理论和案例研究以外，还要增加一些管理艺术、领导艺术和沟通艺术方面的内容，这些对从基层业务走上管理岗位的人员特别重要，从而帮助管理人员提升自己的管理水平，提升工作能力。
下面以摩托罗拉薪酬绩效管理培训办法和分类操作为案例进行论述。
（一）摩托罗拉中国公司培训的方法很多，主要有以下四大类型：
1、教学法
即以语言启示，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；然后再运用讨论方式讨
论，沟通或树立正确的观念；而后再依人员与环境的各种情势作个别辅导、集体辅导，以适应其需要。故此法又分为集体教学个别教学两种。
即以示范、体验、协作等方式，辅助受训人员自我形成，以养成正确的习惯、态度、技能、行为；例如活动指导、生活辅导、共同作业等。其要领在于以身作则，由受训人员试行模仿，再检讨得换，同时协调其养成标准行为。此法适用于动作性内容的培训。
2、情境法
指导用情境的影响力进行培训。例如自然观察、社会调查、团体活动、工场参观、文物展览，放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应，从而达到培训训练的功能。
3、 案例研究法
此为美国哈佛大学企业管理研究所所创，目的在使参加受训者对工作实况的处理，作广泛深刻的思考、研究和学习。其具体内容是提出实务问题或个案，由大家参与座谈讨论，提供意见及解决之道；其原理在于通过交流，提出各种不同看法，以交换经验、沟通思想。
以上各种方法，具有普遍的可行性，但其如何应用，视实际需要及训练内容而定；进行时，应把握培训与专业培训并重的原则。
（二）培训的分类操作
1、职前培训(也称为岗前培训)。职前培训是培训实施中的一个环节，指的是对于新进人员或初次寻求工作人员所初设的一种任职前的短期培训，目的在于配合组织特定的需要，传授某种专门知识与技能，以适应任职需要。而在所谓教、考、训、用的人员管理体制中职前培训是人员任用的前提基础。
2、在职培训：在职培训的类型。员工的在职培训，就其内容及目的而言，可以有三种范畴：(1)改善人际关系的培训；(2)灌输新知识、新观念及新技术的培训；(3)为晋级准备的培训。
综上所述，企业只有通过持续不断地多种形式相结合的培训，才能为在企业里面推行绩效管理打下坚实的基础，上上下下统一认识，为了提高工作效率和管理水平去努力。当然，并不是说通过培训就可以解决管理中发生的所有的问题，绩效管理的组织者、推行者在管理系统运行的过程中，还需要进行评估和改进工作。只有永不停歇地努力，才能使企业的运营在市场经济的大潮中立于不败之地。
参考文献
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绩效管理的论文3
一、绩效考核管理体系在企业中的构建
绩效考核是企业管理工作的一项重要内容。考核评价的结果，不仅是对各单位全年工作任务和日常综合管理执行情况的认定和评价，而且还涉及员工切身利益，因此，构建科学的绩效考核体系显得尤为重要。
(一)建立组织保障体系
在企业中要做好绩效考核工作，首先成立绩效考核领导小组和绩效考核管理办公室。绩效考核领导小组负责审定绩效考核办法，绩效考核指标，年度、月度绩效考核结果及相关奖惩政策兑现方案等。绩效考核管理办公室负责绩效考核办法及绩效合同的制定，负责组织修订绩效考核评分细则，负责组织月度绩效考核工作，负责绩效合同执行结果的考核及绩效考核兑现相关工作。
(二)完善绩效考核管理流程
1.年度绩效考核。企业与所属各单位签订的经营管理绩效指标实行季度上报、半年检查和年度考核。年度考核为年度绩效结果总考核，在次年元月进行，按照企业经营管理绩效考核办法及相关规定进行考核兑现。
2.月度奖金考核。由企业中具有考核权限的部门和人员负责对所属单位进行工作检查和工作写实；按奖金考核评分细则的相应标准确定各项绩效指标和日常工作完成情况，确定加扣分、加扣奖。
(三)分层设计绩效考核指标体系
绩效考核指标的确立，是依据企业中各个管理层级担负的管理职责的不同、各个岗位担负的工作任务不同分别设立。
1.确立关键性指标。按照企业总体绩效考核要求，结合单位生产经营目标及现状，将年度各单位和各岗位绩效考核指标应分为几大类，主要包括任务类、效益类、营运类、控制类等指标。
2.明确考核对象。根据管理职责的不同，绩效考核领导小组对各层级的管理人员分别进行年度、月度指标达标情况和工作完成情况的考核。
3.量化细化考核指标。一是根据单位年度工作目标，根据考核对象、工作性质或业务特点的不同分别设置考核项目，主要是针对管理侧重点和管理职责的不同而有所区别。二是依据不同单位、不同岗位的职责定位和管理权限，分别对考核指标设定不同权重，强化不同单位、不同岗位对指标的控制和管理。
二、绩效考核管理体系在企业中的应用
(一)区分管理类别系数
针对各单位和各工种之间存在的`管理难度和安全风险的差异，绩效考核领导小组对各单位按照管理职责、管理幅度、管理难度、管理风险进行评价打分，确定出各单位的管理类别系数。在年度对单位考核兑现和进行领导班子绩效评价时，用该系数对形成的分值进行换算，确保了兑现的平衡性和业绩评价的客观性。
(二)坚持“四挂钩”的原则
企业要充分利用绩效考核结果的激励功能，坚持将考核结果与同期奖金发放挂钩，与年度评优选模挂钩，与年度业绩兑现挂钩，与干部选拔和晋级相挂钩。严格奖惩兑现，不断推动各项工作管理水平持续提升。
(三)坚持考核公开公正
绩效考核管理办公室按时将最终考核结果进行发布，确保考核结果接受监督，保证考核公开性。被考核单位如对考核结果有异议可以书面形式向绩效考核办公室申诉，由其组织相关单位进行调查、研究，形成书面意见，提请绩效考核领导小组审定，确保考核的公正性。
三、结束语
通过不断的调整完善，企业将逐步建立以效益为核心，以业绩考核为手段，以岗位职责和基础管理为支撑的多层次绩效考核管理体系，强化了生产经营过程管理，激励了队伍士气和管理水平的提升，促进了各项生产经营任务的有序完成。
作者：焦树景 单位：大庆油田有限责任公司第四采油厂
绩效管理的论文4
一、现阶段电力企业绩效管理现状和问题分析
其主要分为以下几点：第一，考核标准和指标不科学。现阶段，电力企业的考核内容的区别不大，对多个部门的考核都是相似的，并没有体现专业性，这样导致考核的针对性和标准性存在一定的问题。绩效考核的目标是明确员工自身实施工作和落实责任的情况。同时，还要对员工的工作信息实施评估，这一工作与其工作产出有一定的关联。另外，有的工作并不是依据结果展现出来的，而是在工作过程中展现出来的，这就需要员工不断优化自身的考核标准，从而全面展现员工的实际工作情况。如工作日记、事故报告等，这样可以为考核工作提供有效的信息资源。第二，考核形式不合理。绩效考核的重要因素就是考核形式。不同的情况需要应用不同的考核形式。现阶段，电力企业大力推广和应用的绩效考核形式是“高压”形式，这是一种以往发展和工作应用的形式，在实际考核中很少注重员工的心理需求，具有专制的特点。其中展现在设计考核目标、评估目标以及应用考核结果等工作中。有的企业还应用“末尾淘汰”的形式，提出这种形式可以让员工构成强烈的认知。这种形式主要是设定影响员工绩效的重要因素，甚至可以说唯一的影响因素就是员工不敬业。但是，在实际发展中，导致员工考核结果“末位”的原因有很多，但是管理者并没有深入了解这些因素。第三，考核工作受到上级管理人员因素的影响。在绩效考核时，评估者会受到自身观念的影响，展现出一定的对比心理。如评估者刚刚对一位工作成绩优异、表现非常好的员工进行绩效评估，若是接着对一个绩效一般的员工实施测评，会产生一种落差，从而将这位员工的成绩定为“较差”。除此之外，若是被考核者在以往工作中表现过差，在现阶段有所改变，评估这会与其以往的工作成绩进行对比分析，评为“较好”，虽然员工的改变非常平常，但是依旧可以获取好的成绩。
二、电力企业绩效案例的提升方案分析
1.提升管理员工对绩效管理的关注
现阶段，大部分企业管理工作人员对员工的绩效管理工作关注较少，绩效考核的形式过于单一化，以此导致绩效考核获取的信息与实际情况存在一定的差异性。只有管理者注重绩效管理工作，才能让考核评价结果有效展现出员工的工作效率和质量，从而对工作效率不高的员工实施监管和引导，优化工作中存在的问题，有效展现出企业人力资源工作的作用，以此提升企业绩效管理工作效率[1]。
2.设计合理的考核标准
绩效考核的标准需要具备个性化和实际性的特点，从而从多个角度去评价员工的岗位特点和职责内容，并且尽量要深入观察、提出方案。同时绩效考核的标准需要从少到多，最后达到全面，不能在发展中过于盲目追求全面，也不要过于注重数量上的多或者是复杂，还要追求考核标准的简单化。绩效管理工作是一项逐渐进行的'项目，较多的考核标准会增加考核的工作量，也难以划分各项考核标准的重要性。由此可见，合理的考核标准是不能直接全面结合企业绩效管理工作所有问题的，需要从基础进行，确保每一项工作的基础性。另外，还要关注平衡定性标准和量化标准，获取最大效益的量化，不能量化的标准需要更多的细化，从而评估设计合理的、重要的考核标准，促使考核标准量化到部门和个人。同时，考核评估者还要了解指标的获取和评估标准设计方案，可以自主动态改正指标的方案，从而随着企业管理的提升，促使绩效考核工作可以为企业的发展提供有效的依据，达到企业经营设定的目标。
3.全面激发被考核者的积极性
以往的考核形式过于注重人与人之间的工作对比，致使被考核者对于考核内容存在抵触心理，难以激发被考核者的自主性和积极性。同时又受到传统考核形式的约束，考核工作中存在很多不公平的问题。要想改变这一背景，最先要改变的就是考场，需要关注每一位员工的自主发展，不能过于注重人与人之间的对比，要尊重每一位员工的工作，激励员工进行自我对比，明确其中的问题，肯定自身获取的成绩。这种评估形式对被考核者而言可以有一定的引导作用[2]。
4.不断优化，有效提升
绩效管理的最终目标就是要不断优化和创新，从而达到可持续发展的需求。绩效考核工作只是绩效管理工作的一部分，全面的绩效管理是一个良性的循环过程，其中包含了绩效目标设计、绩效改进以及绩效评估、实际绩效监管工作。绩效管理最重要的工作就是员工在管理工作人员的监察和引导下可以顺利进行这项工作，以此提升个人的绩效。考核员工需要对员工的工作实施全面的记录和了解，及时指导员工达到目标绩效，而不是依据降薪增薪等形式来达到员工的监管。因此，实现企业经营目标就是企业绩效管理的最终目标，绩效考核的信息可以为员工有效提升绩效奠定基础，并不是为奖惩员工提供信息。结合实际发展的研究表明，管理员工在设计绩效方案的过程中，若是可以与员工全面沟通，那工作的实施也会非常顺利，会降低员工的不满情绪，也会为后期的绩效考核工作奠定基础[3]。
三、结束语
优质的绩效管理可以提高电力企业的工作效率和工作质量，引导企业战略目标和员工职业规划达到需求。因此，电力企业需要结合科学的绩效管理形式，构建满足企业自身发展和需求的绩效管理制度，在引导员工自身发展的过程中，指导企业向着更具市场竞争力的方向发展。
作者:潘成南 傅馨越 单位:国网浙江慈溪市供电公司
参考文献
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绩效管理的论文5
房地产开发经营从土地获取、三通一平、设计与前期准备、建筑安装施工、销售实现以及物业管 理等活动中，无一不对房地产开发商的计划、控制、组织和协调能力提出很高的要求。从行业特点来看， 一方面，房地产业具有发展不平稳、易受经济波动影响、开发周期长、资金投入量大、变现难度大、风 险高等特点；另一方面，房地产开发企业又明显具有社会责任重(居住条件等)、环境影响程度高(市 容、市貌的反映等)、受政府政策影响程度高(土地 使用权受用、税、费政策影响等)、与相关行业联动 性强(房地产业的兴衰关系众多行业的兴衰)等特点。而且，我国的房地产企业多数是以项目型为主，牵涉专业多、工程节点多、预决算体系效率低、工程周期长、工程过程变化多、价值创造难评估、库存材料由于工程的原因计算难，造成成本评估困难，直接造成企业经营绩效难以衡量和把控。经过近十年的发展，房地产行业已经度过了纯粹的利润追求 阶段，房地产企业开始了由“资金密集型”向“人 才密集型”转化的过程，长远持续健康发展已经成 为了优秀房地产企业追求的目标。
因此，建立能够反映房地产业与房地产企业特点，兼顾企业长期战略发展的绩效评价体系，非常有利于经营管理者规范其经营行为，有利于对企业活动进行事前、事中、事后，定期和不定期的绩效评价，有利于企业了解自身的经营状况和 调整确定发展战略。进而，发现目前房地产企业 绩效管理的现状和存在的问题，并进行改进优化，无疑是有效提升房地产企业的管理经营效率的有效手段。
目前房地产行业的绩效管理实施现状
绩效管理是一种过程，是组织用来衡量和评估员工某一时期的工作表现，与协助员工成长的一种手段和工具。考评作为绩效管理的一个关键环节，核心目的是鉴定员工的真正才能和功绩，使员工的 才能得以发挥，达到人事互相配合，提高工作效率。同时论功行赏，做到赏罚分明，使人心服而努力工 作。进而根据业绩和能力态度两个维度，对员工进 行分类开发管理。只有通过公正、全面、客观的绩 效考评方法，才可产生鼓励员工的积极作用。良好的考评方法，在消极方面可以避免员工因待遇不公 平和赏罚不分明而产生不满、怨愤和怠工；在积极 方面，可以发掘具有潜质的优秀人才，鼓励他们对 工作积极进取，增加企业的凝聚力，无论对企业或 员工都是大有裨益的。
由于我国的具体国情，各个房地产公司所处的 区域和发展阶段不同，经营管理状况更是参差不齐， 对于绩效管理的认识、重视和应用程度、应用效果 相互之间差异很大。相对发展比较成熟的公司，能 够充分认识到绩效管理的重要性，并积极引入实施 了绩效管理手段，比如：万科等公司目前采用了先 进的 BSC(平衡记分卡)的绩效管理方法，金地采 用了计划考核为核心的'绩效管理手段，更多的公司 吸收应用了目标管理的办法。但是，众多的国内其 他公司目前基本无考核方法，大多数企业较重视员 工的短期工作业绩，忽略工作潜能、态度其他方面。 在引入绩效管理手段的房地产公司里，绩效结果的 应用大多在绩效奖金方面能够有所体现，而在更重 要的人力资源分类开发方面的应用普遍不足。
目前房地产行业绩效管理中的普遍问题和难点
1. 绩效管理和公司战略的关联度较低；
2. 绩效管理基本上以公司业绩为基础而忽视考 虑公司的长远持续发展；
3. 考核指标体系结构化不足，不同管理层次和专业职能的员工的分类指标缺乏，对工程技术类、行 政类、营销类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不够到位；
4. 考核以工作计划为主，忽视根据部门核心职能和职位核心职责提取考核指标；
5. 绩效评估沟通反馈机制不尽完善；
6. 绩效结果强调与薪酬利益挂钩，在员工发展方面的应用不足，尤其是在追求绩效改进、培训设计 方面不甚重视；
除以上问题外，多数的企业绩效管理流于形式，或者存在绩效考核困难的问题。究其原因，考核难的 原因多数出自企业自身，诸如：
1. 由于房地产行业上规模的企业都是最近几年才发展起来的，管理基础比较薄弱；
2. 很多公司没有预算体系或预算体系不健全，财务核算不准确，绩效考核缺乏数据支持和依据，从 而造成绩效考核结果的失真；
3. 很多公司没有清晰的职务和职位体系，在绩效指标设计时，核心职能职责的来源就不清楚，岗位 的指标的体系就可能存在缺失的现象，从而造成绩效考核的片面和失准；
4. 另外，很多公司没有规范的薪酬体系，在绩效考核结果应用时，缺乏统一的参照标准；
5.由于房地产的项目特性，使同一个人的不同时间任务不同，考核指标体系具有变化性和不确定性；
6. 国内可参照企业不多，由于我国的房地产企业发展年限比较短，成熟的标杆企业缺乏等等。
针对以上的状况，目前房地产行业绩效管理的建议如下
一、方法选择：
房地产企业必须根据自身的发展阶段和实际管理经营水平以及人员构成状况，选择适合自身阶段 的绩效管理方法，如果管理基础还没有建好，不要一步登天，直接向万科等看齐采用 BSC。尽量从基础 的人事信息(比如职位分析)，预算管理开始做起，采用目标管理法或者 KPI 等方法做考核。如果企业 基础很好，预算体系比较完全，可以在多种方法中选择适合企业的办法，并且通过人力资源管理信息系 统固化考核。
二、具体的实施步骤
在构建房地产绩效管理体系的过程中，建议参考以下步骤：
●建立完善职位体系；
●进行工作分析，完善部门职能和岗位职责；
●建立完善薪酬体系；
●建立完善预算管理体系；
●进行流程规划和优化，确立公司权责体系和相关管理制度；
●公司战略理清和战略计划分解；
●公司层级绩效指标体系建设；
●部门层级绩效指标体系分解建设；
●岗位绩效指标体系分解建设；
●绩效管理制度和操作方法建设完善；
●绩效管理体系实施。
三、其他相关建议：
在房地产行业，虽然不同的公司的部门结构不 同，但规划和工程部门是主要考核部门和难点。在企 业规模大，多项目运行，人员交叉的情况下，考核体 系和考核核算过程会非常复杂，建议有条件的公司 采用专业的人力资源管理信息系统，缓解和达到绩 效管理对于数据尤其是财务数据的真实性和及时性 的问题。
绩效管理的论文6
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绩效管理的论文7
目前，大多数国有企业在内部制度管理上还存在很大的问题，所以企业领导人必须重视这个问题，完善企业内部的管理制度，建立激励机制，利用绩效考核的方式，鼓励企业员工努力提髙自身的工作效率，争取在大家共同的努力下，为企业创造更好的财富。所以，这就要求企业的管理人员必须加强企业内部的缋效考核，并且对在绩效考核中出现的相关问题及时进行解决，最大程度地去发挥绩效考核的价值，从而推动企业的良好发展。因此，相关领导人一定要了解并做到以下几点要求：
一、了解绩效考核的涵义
所谓绩效考核，是企业管理中一项关键的评估准则。它主要是通过科学的记录以及系统的办法，对企业内部员工的日常工作情况以及工作业绩等进行相关的考核评比，在一定程度上促进了企业和员工之间的良好沟通。通常情况下，企业会通过绩效考核结果，对员工颁发奖金以及进行职位的相关调整。更重要的是，绩效考核的目的主要是为了增加企业员工的自信心以及提高员工的工作效率，从而实现企业的快速发展。
二、企业管理与绩效考核ｆ司的关系
缋效考核作为提升企业管理水平的一项重要指标，与企业有着密不可分的联系。第一，大多数的.企业都认为绩效考核有利于提高员工的工作效率，通过这样的激励机制，更加容易激发员工的工作热情。第二，绩效考核是促进企业内部审核和优化的一个重要手段。它包含了对企业各个部门工作成果的整合及评价，它的良好发展，在一定程度上，也证明了企业内部制度的完善和健全。
三、在企业管理中实行绩效考核的目的
在企业经营管理中，进行绩效管理有着重要的目的和意义。在企业管理中实行绩效管理，不仅可以为广大工作人员的工作调动提供一个保障依据，而且还可以根捱其考核结果，为员工提供相应的奖励。更重要的是，通过绩效考核制度，大大提高了员工的工作积极性，从而促进整个企业的发展。
四、企业管理绩效考核中存在的相关问题
１．没有明确的绩效考核目标。
绩效考核目标是一个企业经营管理的重要动力，制定一个准确的缋效考核目标，对企业的发展来说具有重要的意义。但是根据目前各个企业的绩效管理成果来看，大多数的企业都只是停留在表面上，没有真正地将绩效考核制度融入到企业的发展中。
２．绩效考核方式过于单一。
在各个企业的绩效考核过程中，虽然设立了很多的绩效考核方法，例如目标管理法以及标杆超越法等，但是为了简捷便利，企业通常会采用其中最简单的一个方法进行考核，由于长时间使用同一个方法，使得企业根本得不到一个良好的考核结果，最终就有可能制约企业未来健康发展。
３．绩效考核结果没有对外公开。
对于企业中的工作人员来说，在管理中实行绩效考核制度是为了促进大家的工作效率，调动大家的工作热情，所以绩效考核结果应该是公幵、公平的。但是目前在很多企业管理中，员工是看不到自己的考核结果的，只能被动地听从上级的安排。这样的话，不仅对所有员工是不公平的，而且也严重阻碍了企业的未来发展。
五、企业实行绩效考核制度要注意的问题
１．制定员工管理竞争机制。
目前，在企业经营管理中，常常存在着员工工作消极的现象，这样就会导致整个企业缺乏市场竞争力，不利于企业的良好发展。所以，一定要建立相关的员工管理竞争机制，让员工从心底里有一个竞争意识，还要坚决杜绝散漫的工作态度。因为这不仅是在最大限度地实现企业的经济效益，同时也是加强企业绩效考核制度的一个重要环节。
２．制定有效的绩效管理方案。
企业在进行绩效考核过程时，必须要先从员工的个人业绩出发，然后再对企业内部的生产成本以及利润等相关内容进行全面认真的考核。相关负责人一定要记住，企业在实行绩效考核时，必须要依照实际情况制定相关的绩效考核方案。如果严重脱离实际内容，就无法真正发挥绩效考核的最大价值。所以，制定一套完善有效的绩效管理方案对企业的长远发展有着重要的意义。企业的相关负责人一定要及时对员工的工作业绩、工作质量进行详细的考核，从而以此为依据，对员工做出相应的鼓励。
六、绩效考核在企业管理中的具体运用
丨．确定明确的考核目标。
企业要想将绩效考核的价值发挥到最大，首先就要制定一个明确的考核目标，这样不仅是为了使员工有一个正确的工作方向，而且还可以使得企业内部制度得以更好的确立。首先，企业制定的绩效考核目标要与企业自身的经营理念以及企业文化相符合，这样的话，绩效考核才可以真正地起到促进企业发展的良好作用。然后，企业还要认真分析每个部门的任务要求以及每个员工的自身情况，这样有针对性地制定绩效考核目标，才可以真正做到实现事业管理的公平、公正。
２．运用多样的绩效考核方法。
就目前而言，大多数企业在选择了一项制度后，就会一直使用很长时间。由于绩效考核形式过于单一，就很有可能对绩效考核结果产生偏差，从而影响企业整体的绩效考核效果。所以，针对这种现象，企业一定要制定一个完善的绩效考核制度，还要积极采用不同的考核形式，这不仅是为了保证绩效考核结果的准确性，也是为了完善企业内部管理制度。
３．提高创新意识，完善企业绩效考核制度。
由于我国经济的不断发展，企业所处的环境也在不断的变化。所以，企业必须及时提髙创新意识，剔除传统的管理观念，真正地将绩效考核制度应用在企业的管理当中。更重要的是，企业要完善绩效考核制度，制定与企业情况相符的战略计划，将绩效考核制度更好地实施下去。总而言之，企业作为我国国民经济的细胞，为我国的发展做出了重要的贡献。而绩效考核作为其中尤为重要的一项工作制度，不仅可以调动员工的积极性，而且可以完善企业内部的管理制度，真正地将企业和员工联系在一起。企业相关负责人一定要重视内部的绩效考核制度，对于其中出现的问，题，及时进行解决，还要积极鼓励员工，提高其工作效率，争取为企业的良＃发展做出更大的贡献，最终推动我国的综合国力和经济水平。
作者：王静文 单位：中国邮政集团公司巴－郭楞蒙古自治州分公司
绩效管理的论文8
摘要：
本文对首先对绩效管理中沟通存在的问题进行分析，进而结合人力资源管理理论，提出从提高意识、精心准备、灵活操作和跟进落实四个循序渐进的方面来改进绩效沟通。
关键词：
绩效管理 绩效沟通 绩效改进
绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。
一、绩效沟通中存在的问题
国际权威机构的调查和分析显示，企业的绩效管理问题，70%都出在了沟通不到位上。绩效沟通中存在于绩效循环的各个环节，因此，存在问题的机会很多。总体说来，绩效沟通中存在的问题不外乎是意识层存在的问题及实践层存在的问题。
（一）绩效沟通意识层存在的问题。
1、主管缺乏绩效沟通的意识。许多主管习惯了传统的报表和“纸上”考核，不清楚还要与员工面对面地进行绩效探讨，而且很多企业也没有相应的制度要求主管和员工进行沟通，所以不沟通也就很自然了。主管辅导者角色的缺乏和制度缺失导致了绩效沟通在绩效循环各环节中都可能有缺失或不到位。
2、员工存在沟通恐惧。对于员工来说，很多人认为绩效考核是跟他们作对，考核沟通使得员工工作中的一些弱点和不足就被暴露出来，员工很容易存在不安和恐惧，或者认为绩效沟通的目的就是为了下达任务、为了监督工作而已。
（二）绩效沟通实践层存在的问题。
1、沟通前无针对性草率行动。主管告诉下属“你的报告内容不够完整”“这个报表做得太糟糕”这样无针对性的沟通无法起到应有的作用，员工仍然不知道应该做出怎样的改进。而且沟通草率，要么是一种形式，要么就是蜻蜓点水，要么不切正题应付了事。
2、沟通时轻过程且无技巧。主管在平时不注重沟通，缺乏对员工工作的辅导和帮助，只是在绩效反馈时把所有问题都搬到一起与员工秋后算总账。在沟通时，通常不注意沟通的技巧把握，这样很容易形成对峙和僵局，且不利于员工素质的提高和绩效的改进。
3、沟通后无跟进和落实。绩效沟通的目的是实现整体绩效目标的达成和员工素质的发展和提升，从而达到员工与企业双赢的局面。通过绩效反馈，能够发现和提出员工工作和企业环境方面的各种问题，但是这样问题若没有具体到切实的改进方案和措施，并且真正去跟进和落实的话，绩效考核都不能产生实际价值。
二、绩效沟通问题的改进措施和建议
前面我们讲到了绩效沟通意识层面及操作层面的几个问题，针对这几个问题，提出了从提高意识、精心准备、灵活操控和跟进落实四个方面来寻找改进措施，
（一）提高意识是前提
1、思想先行。思想是行动的先导，要进行有效的绩效沟通，首先在思想上一定要重视。绩效沟通贯穿于绩效循环的各个环节，在任何一个环节都发挥着重要作用，离开了绩效沟通，主管人员的任何单方面的决定都将影响员工的工作热情、影响绩效管理。没有绩效沟通就没有绩效管理。
2、制度保障。为了使绩效管理在正常的轨道上运行，真正发挥其作用，企业必须把主管与员工的绩效沟通作为重中之重加以研究和发展，通过制度的规范，让绩效管理 成为主管的习惯，员工的习惯，用对话和交流解决员工工作中的绩效问题，使绩效管理落到实处。
（二）精心准备是保证。
1、明确绩效沟通目标。沟通双方如果想要使沟通取得良好的效果，就必须有一致的沟通目标。
2、做好沟通对象的分类。在沟通时，要区分不同级别的员工，不同的岗位甚至针对不同员工的性格特征，做好沟通对象分类的准备。
3、准备好面谈提纲。沟通的主导人员，在了解了沟通目的和内容及沟通的对象后，做好沟通的.计划与提纲。
4、精心选择合适的场所和时间。选择合适的时机和环境，将有助于使沟通达到事半功倍的效果。
（三）灵活操控是关键。
1、站稳立场。主管人员在沟通中站稳立场有两点要求：保证沟通立场的正确性及坚持沟通的立场。在绩效沟通中，有些员工可能对绩效结果的公正性、公平性表示怀疑，主管人员一方面要倾听员工的声音，另一方面也要维护企业的利益和形象，坚定立场。
2、围绕目标沟通。在准备阶段我们就已经确立了明确的沟通目标，因此在实施的过程中，我们需要沟通双方紧密围绕着目标进行沟通，不可随意更改或者漫天瞎谈，使得沟通毫无结果。
3、灵活应对突发事件。活动的进行中都有可能发生意料之外的事情，绩效沟通当然也不例外。如有时候遇到了特别内向或者情绪特别激动的员工，整个沟通根本就不能顺利进行下去。此时，作为主管首先就是要摆正心态，冷静思考，找出应对之策，千万不能对着干、冷漠处之或者干脆吵起来，应该从对方比较熟悉或感兴趣的话题谈起，或者先把注意力暂时转移开来，当僵局打破后再回到本次沟通的主题。
4、注重双向沟通。绩效沟通是一种双向沟通的过程。为此，主管需要在肯定员工的价值和作用上，引导下属说出工作中的酸甜苦辣及对问题的看法等，调动员工的积极性，让员工自己思考、解决问题和表达心声。
（四）跟进落实最重要。
1、探讨绩效改进的方案。如果说改善员工及企业的绩效是沟通的出发点，那么探讨绩效改进的方案则是沟通的落脚点。在开展绩效沟通时探讨解决方案有两方面的意义：其一，它可以借助企业一方的经验帮助员工谋求应对之策；其二，它也集合了员工的智慧，使探讨出的解决方案更具有可操作性和现实性。
2、跟进落实。一个完善的绩效沟通机制当然也离不开沟通后的跟踪与落实。针对前面提出的问题，探讨出的解决方案，需要把它们落实到实际行动中，这就需要我们针对具体的方案制订具体的工作计划，安排合理的时间和资源，并落实到具体的责任人，确保解决方案能够真正得到实施。
总之，绩效沟通是绩效考核能否成功的关键所在。绩效沟通贯穿于绩效循环的各个环节，可能会出现比较多的问题，本文抛砖引玉地阐述了比较普遍的问题，并介绍了解决的方法。但是，并不是所有的企业都会遇到以上种种问题或者他们的问题更加复杂，故人力资源管理工作者应该因地制宜，针对实际情况进行分析思考，用符合企业文化的动态调整的方法来解决绩效沟通中遇到的困难。
参考文献：
[1][美]罗伯特·巴克沃.绩效管理——如何考评员工的表现：中国标准出版社，20xx年
[2]邱茜、刘鹏著. 论绩效管理循环中的持续绩效沟通.商场现代化.20xx年4月（上旬刊）
[3]丁琳，殷萍.论绩效沟通中存在的问题及其改善措施.现代商业.20xx年第17期.
绩效管理的论文9
［摘 要］我国高校教师实施绩效工资是高校收入分配制度改革的重要组成部分,在实施过程中有诸多问题亟待解决，如绩效标准难以明确；绩效工资所占比例难以分配；绩效工资增长幅度和周期难以制定等。为更好地落实高校教师绩效工资制,必须优化薪酬理念和薪酬战略,以高等教育的使命为导向设计考核指标,制定兼具差异性和稳定性的绩效工资增幅和绩效考核周期,制定激励和保障并举的工资结构比例,保证绩效工资加薪所需预算并以高校教师终身聘用制作为辅助。
［关键词］高校教师；绩效工资；薪酬战略；绩效考核
1 问题的提出
高校工资制度改革中基本工资部分的改革已初具成效,但是涉及绩效部分的绩效工资却没有给出具体的实施方案,绩效工资改革成为高校收入分配制度改革下一阶段的重中之重。绩效工资,即承诺根据员工的工作业绩支付相应的报酬,业绩越高获得的报酬就越高,将工作绩效与绩效评估薪酬建立起制度性的联系,旨在发挥薪酬的激励性功能,激发员工的工作潜能,是一种在美国等发达国家高等教育领域较为典型的薪酬制度。绩效工资制度的基本原则是按劳分配,但是高校教师的工作特点决定了其劳动是难以被量化并测量的。高校教师研究成果的价值显然不能简单地用论文字数和篇数来衡量；教师的教学水平、学生的学习水平用讲了或听了多少节课也是衡量不了的；学科体系的完善、文化的传承和发展更加不能用科研经费和科研项目的数量来累计。教师工作的职业特点和事业单位的特殊性决定了绩效工资制度的实施是困难的,在实施过程中有诸多的问题亟待分析和解决。
2 高校教师实施绩效工资需解决的现实问题
（1)绩效的标准难以明确。高校教师肩负着教学和科研双重任务,就教学工作而言,讲授一堂课只需45分钟,但是教师们花费了大量的时间和精力来备课,这样的劳动付出并不能简单地用“上课时间”的标准来衡量。教师自身的人格品质也影响着学生的成长和发展,学生走上工作岗位后用学到的各种知识为社会创造财富,他们中有些人将会在社会各行业中拥有较高的影响力,这种检验需要一个长期的过程。高校教师承担的另一项任务是科学研究,虽然科研成果可以具体化,但是研究的过程是难以控制时间的,而且研究的成果对人类文明的贡献程度也难有明确的标准。所以,制定评价教师工作是否有效的标准颇为困难。
（2）绩效工资占工资结构的比重难以分配。根据期望理论,合理分配绩效工资在工资结构中的比重直接影响着高校教师的行为选择。绩效工资所占比重越大意味着教师间的工资差距越大,势必造成紧张的工作气氛,影响教师之间的合作和交流,或者将沉重地打击教师的工作积极性而引发跳槽；如果所占比重偏小就难以发挥薪酬的激励作用,难以改变平均主义的现状。高校教师兼具稳定性和竞争性的工作特征，要求学校在实施绩效工资分配中必须把握好绩效工资在整个工资结构中的比重。同时也要处理好绩效工资内部基础绩效工资和奖励绩效工资的关系。
（3）绩效工资增长幅度和周期难以确定。学校内部不同层级教师之间以及同一层级不同学科的教师之间工资差额究竟以多少为宜就涉及绩效工资的增长幅度。确定绩效工资的增长幅度关系到高校教师之间经济利益的分配,涉及各方利益群体的切身利益。如何综合各种因素,在既体现公平又强调效率的前提下,确定合理的绩效工资增幅是在绩效工资实施过程中必不可少的一项工作。另外,绩效考核需制定考核的周期,对于高校教师的绩效考核,考虑到高校教师工作的特殊性,不能简单的确定考核周期。
3 解决上述现实问题的建议
(1)优化薪酬理念,明确薪酬战略。美国是当今世界上高等教育事业首屈一指的国家,其在管理制度上的成功经验对我国高校教师薪酬建设有重要的意义。其高校薪酬设计理念主要表现在两方面：一方面,保证教师衣食无忧,保障他们有一个充分敞开思想的学术自由的环境；另一方面,不算太高的收入避免趋利者进入高等教育领域,如耶鲁大学和康乃尔大学的薪酬理念。虽然我国同美国在政治经济体制、经济发展水平和文化价值观等方面存在差异,但是对于高水平人才的渴求是一样的,改革后我国高校在工资分配上拥有一定的自主权,应该充分利用这部分权力制定特色化的薪酬制度,而这必须以观念的转变为前提。
（2）以高校教育的使命为导向制定绩效考核指标。真正科学的绩效标准应该反映教师的基本职业目标,人才的培养和科研是一项长期、复杂、集体性的活动,其质量有待社会的长期检验,教师的绩效不能简单被量化。西方国家在教师评价上都非常重视长期积累的学术声望这项指标,用同行审核的方法考核教师的教学工作比较容易衡量出教师的水平。人才培养、科学研究和社会服务概括了高效发展的基本目标,因此在绩效指标体系的设计中还应该包括社会服务的内容,这在我国长期地被忽视。
（3）兼具差异性和稳定性的绩效工资增幅和绩效周期。根据不同的职务等级和学科重要性确定不同的工资增幅。教授对教师的要求最高,在教学和科研中发挥的作用也最大,在绩效工资的增幅上应该相应的增大。美国教授的'最高绩效收入大约为讲师收入的3.2倍。学科差异也影响着绩效工资的增幅,在市场经济条件下,与市场联系紧密的学科绩效工资的增幅较其他学科高,在美国工商、管理、金融等应用型专业教师的工资普遍要高于学校的平均水平。
（4）激励和保障并举的工资结构比例。在统计调查的基础上确定基本工资水平,然后决定绩效工资,在保障事业单位人员基本生活水平的基础上,充分发挥绩效工资的激励作用。专家建议绩效工资占工资总额的权重为30%~40%较为合理,具体比例,应由各高校在改革中根据自身的特点和各岗位特殊性制定。关于绩效工资各组成部分的比例问题,遵循“重要指标权重占得要大,次要指标占得要少”的原则。根据国家教育部《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》,“基础性绩效工资”占绩效工资总量的70%,“奖励性的绩效工资”占30%,高校教师绩效工资的结构比例可以以此标准为基础在实践中作出调整。
（5）保证绩效工资加薪所需预算。20xx年,教育部公布全国财政性教育投入要占GDP的3.48%,这已是1993年以来我国教育投入水平最高的一次。然而据报告统计,20xx年教育占全部政府支出的比例,撒哈拉以南非洲为17.5%,阿拉伯国家为25.7%,中亚为18%,东亚、太平洋国家为15%,南亚和西亚国家为14.6%,拉美和加勒比国家为13.4%,北美和西欧国家为12.7%,中欧和东欧国家为12.8%。相比之下,我国政府对教育的投入就显得微不足道了。实践证明,教育资金短缺主要依靠政府的财政拨款,不仅加重了政府的财政负担,也没有起到预期的效果,因此,尝试寻求第三部门等社会力量的支持将成为一种趋势。这种做法在欧美国家已经流行开来,牛津大学和剑桥大学中的各学院经费主要来自大财团和社会各界的捐赠；在美国,来自分政府部门的资金已经成为公立大学教育经费中的重要组成部分。
（6）高校教师终身聘用制。美国高校教师聘任最显著的特点是终身聘用制,一方面这种学术上的终身聘用制给高校教师带来心理和生活上的保障,使他们能够潜心教育和科学研究；另一方面,终身聘用制延长了绩效的考核时间,给高校教师的科研更多的时间和空间,有利于消除心理上的不安和急躁。即使出现安德鲁怀尔斯教授那样的情况也能给予相应的补偿。终身聘用制使得高校教师更多地追求学术创新和发展,为绩效工资的实施提供了制度上的支持。
参考文献：
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［3］钱磊.美国教师绩效工资制度的分析与反思［J］.教师教育研究,20xx(4).
绩效管理的论文10
摘要：
文章分析了战略导向绩效管理的涵义、特点，阐述了战略导向绩效管理的必要性，探索了战略导向绩效管理的路径。论述中引例常州市铁路建设处战略导向绩效管理的具体做法和体验。
关键词：战略；绩效管理；工资考核；效标体系
一、建立战略导向绩效管理的涵义和特点
（一）战略导向绩效管理的涵义和作用。
1.涵义绩效是指业绩与成效的综合。它一般指一定时间内的工作行为、工作方式、工作结果及产生的客观效果。它包括三层内容，即做了什么，怎么做的，绩效本身的质量。绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标达成共识。通过建立工资考核效标体系，激励员工取得优异绩效，从而实现单位组织目标的一种管理方法。战略导向绩效管理，是指在绩效管理中，更强调个人目标要与单位战略保持一致，与其他人力资源培训、工资考核、考核效标体系建设等职能活动联系更强，更重视人力资源的潜能的挖掘。即在绩效管理中，坚持用单位的战略目标来规范、指导绩效管理。
2.作用它能将战略目标转化为可衡量指标，进行层层分解，经过绩效工资考核和对效标体系的优化管理，促使这些衡量指标落实，并引导培养单位所需的核心专长与技能知识，促使绩效工资考核制度和绩效考核效标体系建设跟单位的战略目标协调匹配。
（二）战略导向绩效管理的特点。
1.突出战略性战略是指导全局的计划和策略。因此，员工和部门的绩效管理目标，包括工资考核制度、考核效标体系等，都必须服从和服务于单位的战略目标，二者必须保持高度协调；员工的绩效评估是隶属于战略控制的方式和战略调整的手段；员工绩效考核评估的标准的制订和修改，必须随单位的战略要求和人力资源战略要求进行相应的调整。
2.强调系统性战略导向的绩效管理必须与其他人力资源管理职能如工资考核和效标体系建设等，进行统筹运作、协调配合，强调系统设计。在绩效管理中，绩效工资考核评估的环节十分重要，它既要为薪酬管理、激励实施、员工培训、晋升调动、职业生涯规划提供服务，考核评估结果又是单位职能部门决策的重要依据，直接影响到员工的切身利益。因此，员工十分重视绩效工资考核评估的价值，从而鞭策自己提高绩效素质，它对单位战略目标的实现非常有利。
3.坚持人本性人力资源是单位的最宝贵的战略资源，也是单位的核心竞争力之一。战略导向绩效管理尤其重视单位的.人才结构合理、培养和使用，高度关注人力资源资本的优化配置，促进人才合理流动，形成尊重个性、鼓励创新、宽容失败，尽可能满足员工的合理需求，为他们积极排难解忧形成以人为本的良好氛围。实践证明，单位对人才的全面发展的重视和引导，是绩效管理的重点，坚持人本性是实现单位战略目标的重要保证。
二、战略导向绩效管理的必要性
（一）保证单位战略目标顺利实施
单位里的人力资源部门是一个战略性的部门，人力资源绩效管理工作重心始终放在单位的战略性目标上，通过建立健全高效率和高绩效的管理机制，最大限度地发挥全体员工的创业、创新精神，把他们的聪明才智激发出来，全面提升单位的创新能力、履新能力，提高战略定力和核心竞争力，从而保证单位战略目标顺利实施。
（二）引领绩效管理朝着战略发力
绩效管理包括目标计划、过程指导、考核反馈、激励发展不断循环反复的四个阶段，运用战略导向绩效管理，就能充分发挥战略在绩效管理四个阶段中的引领作用，管理者和员工凝心聚力，心中有战略，发力有方向。大家明白，绩效管理包括工资考核、实施绩效考核效标体系的最终结果，决定自己的福利、待遇和职务升迁，如果自己的工作偏离了单位的战略目标、部门指标，就直接影响到自己的前程和利益。所以每个员工都会以单位的战略来导向自己的奋斗目标。这样绩效管理就能收到事半功倍的效果。
（三）促进单位青年人才快速成长
培养和用好青年人才是单位兴旺发达的根基。战略导向绩效管理，尤其重视把青年人才的培养、使用列入单位的战略层面进行考核，尽可能地做到让青年人才“安心、专注、痴迷”，营造青年人才快速成长的宽松环境，让青年人才在为单位战略目标施展才华中大显身手，脱颖而出。
三、战略导向绩效管理的实现路径
（一）明确战略导向绩效管理的指导思想
首先，强调人力资源绩效管理要以“人”为核心，视人力为“资本”。把人力资源列为单位的战略资源，核心生产力的第一要素。把人才优势转化为市场竞争中的优势。其次，突出绩效管理的根本任务是贯彻落实单位的战略目标。要求围绕绩效管理的所有实践活动，如绩效工资考核、效标体系建设等，必须与单位的战略动态相匹配，要整合绩效管理的所有要素和资源，调动单位内外的一切积极因素，充分发挥正能量的巨大威力，为实现单位的战略目标而拼搏、而奉献，要有不获全胜决不收兵的英雄气概。再次，在单位制订战略目标中，必须坚持“五大理念”（即十八届五中全会提出的“创新、协调、绿色、开放、共享”）的引领作用。五大发展理念是单位战略的灵魂和核心，绩效管理、绩效工资考核和效标体系必须将五大理念列入管理、考核之中，要把五大理念细化成具体的各项对应指标，加以管理和考评。要让每个部门、每个员工都高度自觉地坚决贯彻执行五大理念。让每个员工把中国梦、单位梦和个人梦紧紧相连。在实现单位战略目标的同时，创造属于自己的价值，迸发出自己的火花，燃烧自己的潜能，在敬业创业中建功立业。
（二）优化战略导向绩效管理的工作流程
以流程为中心来组织和安排，着眼于整个流程，把被分割的绩效管理活动整合成协调一致的由单位战略目标统领和导向的管理流程。管理流程包括目标计划、过程指导、考核反馈、激励发展四个阶段。绩效管理工作流程经过优化，要求达到三个目的。一是部门领导与员工对管理流程的目标认识统一，对达到目标的过程形成共识；二是绩效管理流程强调对三个导向的精准把握，即除了结果导向、应用导向，更重视达到目标的过程，即过程导向。过程导向是发现单位绩效管理中存在问题的关键所在，对纠正偏差、防止无效管理、无效工作特别重要，它能促进管理流程和业务流程优化，掌控和提高员工的工作绩效水平和工作质量，最终保证单位战略的实现和个人绩效的提升。三是绩效管理流程，不是简单的任务管理，而是特别强调在整个工作流程中，要高度重视沟通、辅导和帮助提高员工实现单位战略目标的素质和能力。
（三）制定战略导向绩效管理的工资考核制度
工资考核是实施贯彻战略导向绩效管理的核心部分，因此，格外重视做深、做细、重质、重量地做好这项工作。在此，笔者以本人供职的常州市铁路建设处为例进行论述，该单位在实施战略导向绩效管理中，根据本单位的实际和常州市城乡建设局的指导意见，制定本单位的《绩效工资考核分配暂行办法》。
1.明确总则做到“一理顺四坚持二提高”。一理顺，即理顺收入分配关系和事业单位收入分配秩序。四坚持，即坚持客观公正、民主分开、注重实际；坚持根据岗位特点，分类考核；坚持平时考核与年度考核相结合、组织考核与民主测评相结合；坚持效率优先，兼顾公平、按劳分配、实绩取酬。二提高，通过进一步完善绩效工资考核办法，制定奖励性绩效工资考核办法，从而充分发挥绩效工资的激励导向作用，调动全体员工的工作积极性、主动性和创造性，达到提高工作效率、提高服务质量，最终实现单位的战略目标。
2.确定绩效管理的工资构成绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资由单位按政府部门具体要求执行；奖励性绩效工资按聘用岗位、工作业绩、贡献大小等指标，由单位经过统一考核分配。
3.确定绩效管理工资的组成项目
（1）基础性绩效工资设立生活补贴和岗位津贴两项，经单位规定的七项考核细则，按月考核发放。
（2）奖励性绩效工资根据单位列项分别考核执行。该单位将奖励性绩效工资分为三项：季度目标考核奖励津贴、重点工作突出贡献奖励津贴、双文明考核奖励津贴等项目。
4.成立绩效管理工资考核领导小组和绩效工资考核工作组单位一把手任组长，副组长由单位领导中副职担任，组员由职能部门负责人担任。工作组负责对部门科室进行检查与考核，并向领导小组汇报考核情况。领导小组则全权负责研究决定本单位分配考核相关事项。
5.规定绩效管理工资考核内容一是对各科室部门的考核：根据各科室部门工作职能、工作目标和任务逐月进行考核，年终进行年度综合考评。二是对各科室部门职工的考核：按照各个职工的岗位职责和工作标准逐月进行考核，年终进行年度综合考评。三是全面考核员工的德、能、勤、绩、廉五个方面，并以遵守单位规章制度、遵纪守法、台帐记录和生产安全及文明施工等方面细化标准，定性定量逐月进行考核，年终再进行年度综合考评。
6.进行绩效管理工资考核绩效管理采用逐级考核的方案，每月考核一次。具体分八个步骤：
（1）单位领导按自己分管科室进行考核；
（2）各科室负责人考核本科室人员；
（3）各主管考核负责人将“月度绩效目标考核表”于次月第3个工作日前报单位办公室；
（4）办公室收集汇总各科室人员月度考核表后，于每月第5个工作日前把结果提交给单位领导；
（5）绩效考核领导小组对上月的考核结果进行集体讨论，形成初步结果；
（6）把初步结果向被考核人（含部门科室）反馈；
（7）被考核人、被考核科室部门，如对考核初步结果存有异议，可凭事实依据按正常渠道进行申诉阐述；
（8）考核领导小组对申诉经过再次调查核实，形成最终结论。
（四）建立与战略导向绩效管理协调的考核效标体系
战略是单位发展的方向和目标，是长期发展的愿景（一般3-5年）。战略更是单位为了适应未来环境变化、寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。其实质是实现外部环境（含市场环境、上级政府部门的政策环境等）、单位实力、战略目标的三者动态平衡。单位战略包含了指标体系和标准体系两个部分。因此，建立绩效考核效标体系时，必须考虑到同单位战略目标相协调。战略目标强调起指导性作用，效标体系必须具有可操作性。
1.考核指标体系与战略目标相协调为了保证考核指标体系的统一性、一致性，保证绩效考核的公平性。绩效考核的指标体系可从单位战略目标中提炼、筛选，即根据单位发展战略，分别提炼出特征型、行为型、效果型三类绩效考核指标体系。笔者以常州市铁路建设处为例，该单位根据战略目标既制定了《考核细则通用部分》，还根据各职能科室的特征，制定了含办公室、工会、团支部、财务科、前期工作科、工程管理科、动迁管理科、总师办等部门的《考核细则》。各部门科室考核指标数量为5-12条，在定量指标与定性指标的掌握比例上，一般为2：1或3：1。
2.标准体系与战略目标相协调单位战略规划了单位的总目标，为了实现这个战略规划，可以采取两种方法。其一是：自上而下。即单位领导将战略目标分解到各个岗位。特点是自上而下传递单位的绩效压力，战略目标分散到每个员工的身上，起到千斤重担众人挑，各自努力保总目标。其二是：自下而上。即由员工根据各自的实际，制定个人目标，当个人目标与单位总目标有差距时，单位绩效管理人员则负责引导和衔接工作。尽可能让所有员工的个人目标与单位战略目标保持协调。
3.考核标准设计与战略目标相协调考核标准设计的高低与优化，直接影响到战略目标能否顺利实施。标准设计过高，多数人完不成，挫伤积极性，失去激励作用；标准定得过低，员工不经过努力就能完成，也会失去激励作用。优化标准设计，其考核基本标准应以70%-80%的员工能达到的水平作为战略导向绩效管理考评指标的评定标准。因此，考核标准优化设计十分重要，它对多数员工实现单位战略目标起到引领作用；对先进超额完成指标定额的员工则起到激励奖励作用；对少数要经过艰苦努力或拼搏方能完成指标的员工，则起到鞭策鼓励作用。这样，单位形成千方百计完成个人指标，凝心聚力实现战略目标的良好局面。
四、结语
实施战略导向绩效管理，是单位实现现代管理的一个重要组成部分，也是我国进入全面建成小康社会进程中，单位必须面对的一个重要现代管理课题。笔者单位实施战略导向绩效管理尽管还处在起步阶段，但对于单位的可持续发展和战略目标的实现，已经取得十分明显的成效。由于本课题研究内容涵盖宽泛，许多问题还有待深入探索，笔者愿意同专家、学者、同行一起，深耕细作，终将取得更加丰硕的成果，让世人拭目以待。
绩效管理的论文11
【摘 要】21世纪是知识经济时代，以高新技术知识为依托，人是物质的载体，劳动力是生产要素中最活跃的因素，而人力资源作为“第一资源”，正日益受到社会各界的广泛关注。在现代企业管理中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。由此可见，作为企业整体管理运营的导向，绩效发挥着不可或缺的作用。通过研究绩效管理的原理和模式，不仅可以确定适合企业内部的绩效管理模式，也可使企业达到设定的战略经营目标。
【关键词】企业管理；人力资源；绩效考核；绩效管理
绩效考核作为绩效管理中的重要一环，其目的主要在于确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率和经营效益。绩效考核有多种方法，但在现实企业考核过程中存在着许多误区，企业应该准确认识到这些误区并积极寻求解决措施，从而设计出科学合理的考评体系。
一、绩效考核中的误区及解决措施
（一）考核定位。在考核定位中主要会出现定位模糊和定位偏差问题，因此企业在考核过程中应首先明确考核首要目的，将考核作为一种控制手段，并通过对结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。其次明确考核派生作用，考核结果可用于员工的奖惩、晋升以及各种利益的分配等多个方面，企业只有将考核作为完整的绩效管理中的一环看待，起到预期的激励效用。最后明确考核完整系统，各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，持续提升个人、部门和组织的绩效。
（二）指标确定。在指标确定上容易出现指标及指标层次模糊的误区，因此企业在对任务绩效进行评价时应尽量选用一些客观明确的指标，如成本、时效、产量及质量等，加入更多的绝对标准而避免仅仅从经营指标去衡量，使绩效考核的指标形成一套完整的体系，从而使评价可操作化，客观化。另外，在建立指标时强调系统性，既需要强调过程也需要强调结果，既需要强调“激励”也需要强调“保健”。同时建立明确的工作说明书，进行有效的工作分析，加强与各个部门主管以及员工之间的沟通交流，确定科学有效的考核标准。
（三）周期设置。如果企业考核期限固定不变，那么企业考评无法起到有效作用，因此，企业应当对不同的'绩效指标采取不同的考核周期，增加灵活性。如对任务绩效的指标，适当缩短考核周期，起到更好的激励作用。而周边绩效的指标则具有相对的稳定性，需要长时间的观察记录以作为科学合理考核的依据。
（四）考核实施。在考核实施中，往往出现宽严把握不稳定、形式主义倾向、平均倾向严重“暗箱”操作明显以及一些干扰效应。因此企业在考核过程中，主观的评判应该以量化数据为基础，以求最大限度地避免干扰；对工作中的各个方面进行逐一评价，切忌笼统地以偏概全；在评估表中不要使用概念界定模糊不清的措词，以防不同的评估者理解产生偏差；对评估人和被评估人进行必要的培训，使程序规范化；充分做好考核和其他管理环节的衔接，将绩效考核融入绩效管理这一整体体系中，防止各个环节的脱节。
二、绩效考核体系的设计
（一）目标的设置。绩效考核目标是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，设定一个明确的目标是良好的绩效考核体系的开始，考核目标的设定应该和企业总体目标保持一致，并服务于企业的长久发展。绩效目标由绩效指标和绩效标准组成。绩效指标是指绩效的维度，在确定时应该依据员工的工作分析，立足实际，涵盖员工的全部工作内容，以更加准确地评价员工的实际绩效；绩效指标在力求具体化和明确化的同时，也要体现出一定的差异性和变动性，从而实现指标的衡量和科学有效性。因此在确定绩效指标时应该具体清楚，尽可能地使用量化的标准。
（二）周期的确定。绩效考核周期，主要用于确定多长时间对员工进行一次绩效考核。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力和财力，因此，考核周期过短会增加企业管理成本，造成不必要的开支，而考核周期过长又会降低考核的准确性和时效性，不利于员工工作的及时改进，从而影响到企业绩效管理的整体效果。因此，确定合理准确的绩效考核周期是绩效考核管理的重要前提之一。周期的确定主要受职位性质、指标类型和标准设置等多个因素的影响。
（三）主体的选择。传统的考核主体比较单一，主要以上级为主，考核主观性和盲目性问题突出，而随着360度考核方法被各个企业广泛采用，企业开始选取多元化考评主体进行绩效考核，以期最大化地实现绩效考评的公平性和客观性。很多企业并没有真正地了解360度考核方法，因此在设置考核主体时就出了问题。很多企业规定所有的考核指标都要由被考核者的上级、同级和下级共同进行评价，体现的差异只是各个评价人在最终的结果计算中所占的权重不同而已，即不同的考核者对于不同指标的了解程度是不同的，这种方法看似公平，实则是更大的不公平。因此，为了保证考核的客观公正，企业应该依据考核指标的性质来有选择性地确定考核主体，尽量选取对考核指标了解的考核者，必要时进行适当培训，并且，不同的指标要由不同的考核主体进行，尽可能地消除考核的片面性。
三、结语
对企业绩效的考核是一项复杂而又系统的工程，在实施绩效考核过程中出现一些问题是在所难免的，关键要能够对问题进行深入分析，找到其根源所在，将绩效考核放到整个体系中去考量，避免片面单一地看待，从而促进企业绩效改进，不断提升企业的核心竞争力。
绩效管理的论文12
一、会计管理在单位管理中的地位
社会经济已经处在了高速发展阶段，会计管理可以看成是事业单位管理的重要组成成分，甚至可以说成是事业单位管理存在和发展的根本前提。我们必须充分认识到会计管理的重要性，会计管理是科学管理事业单位的重要方式，也是监督事业单位所有工作的重要手段。事业单位在进行计划的制定以及政策的调整时，会计管理也是十分重要的依据。会计管理关系着事业单位的整体经营质量，与事业单位的全局性发展也有着相当密切的关系。会计管理是一个体系，它的整体运行决定着事业单位管理是否满足事业单位发展的实际需求。会计管理可以说是事业单位的基础管理工作，我们要不断提高会计管理的实效性，才能明显改善事业单位的管理效果。事业单位管理过程中，会计管理是不可缺少的一个重要管理工具，不仅反映了事业单位生产经营活动的过程与结果，还通过预算、监督和参与决策等方方面面参加到事业单位管理的过程之中，作为一个重要的管理环节来使用。如果会计管理在事业单位管理工作中存在许多问题，那么就会势必严重影响事业单位的发展和扩大。由此可见，会计管理在事业单位管理中的重要性。因此，我们更应该加强和巩固会计管理在事业单位管理中的基础性地位，以便事业单位更完美的壮大和更长久的发展。
二、以绩效管理为基础的会计管理分析
事业单位管理经营体系的重要基础就是会计管理，而绩效管理可以看成是事业单位科学管理的灵魂，这两种管理方式在事业单位管理经营中发挥着至关重要的作用。绩效管理又算是会计管理的基础组成成分，绩效管理的效率也直接作用并影响会计管理的效率。绩效管理实施中会产生一定的财务标准，而这个标准需要得到会计管理的肯定，要让每一种跟事业单位资金链条挂钩的考核指标拥有正确的、合理的、公平的科学依据。如果绩效管理脱离了会计管理，那么绩效管理的.实施只能是竹篮打水一场空。相反的，对于会计管理来讲，会计管理的工作也不仅是依靠会计管理人员的服务就可以顺利开展的，因为会计管理只能做到发现问题，想要解决问题就必须得到绩效管理在工作上的权利配合。绩效管理和会计管理是事业单位经营管理的两大重要内容，在事业单位运行中实现绩效管理与会计管理的有机结合能够在很大程度上提高事业单位经营效率，还可以增强事业单位管理的活力。我们要以事业单位发展战略目标为基础，在绩效管理的计划制定和监控考察等相关环节中，会计管理都发挥着相应的十分重要的功能作用。我们要科学合理的对绩效管理以及财务管理进行规范，让它们扮演自己应该扮演的角色，还要在促进会计管理作用的同时不断的提升绩效管理效率，促进事业单位发展。
三、总结
如何使事业单位走可持续发展道路已经成为事业单位普遍关心的重要问题。根据实践证明，要想使事业单位管理趋于规范化，使事业单位快速健康发展的最有效途径就是绩效管理。我们要努力通过会计管理形式的系统性和连贯性记录反映实际经济态势，从而做好事业单位经济管理工作。把绩效管理作为会计管理的基础，两者合理的有机地结合可以为事业单位创造效益的最大化，还可以为事业单位的可持续发展创造有利条件。事业单位的会计管理和绩效管理成为了事业单位在更好运作中的两个重要方面。在事业单位的管理过程中，事业单位的会计管理与绩效管理之间相互制约，因此，事业单位只有更加合理地规范财务管理和绩效管理，才可以强化会计管理在绩效管理中的功能。
绩效管理的论文13
一、绩效评价在医院成本管理中的应用
1.根据成本核算特点建立绩效评价体系
医院成本管理重在做好绩效评价工作，可绩效评价比较难做但必须着重做的事就是建立起科学合理的评价体系。医院涉及到医疗工作程序，比普通企业运营要复杂繁琐得多，涉及范围极广。医院员工处在不同部门，所从事工作性质不同，即使同一部门中的员工，从事的工作也不尽相同。所以，很难对其进行客观、全面的绩效评价。因此，医院急需建立科学评价绩效体系，力争实现客观、统一的管理。医院进行成本核算时，需要先梳理那些比较繁琐的业务，然后依据标准进行归类，同时还要具体规定成本分配及其确认方式，并在此基础上，建立业绩评价体系。现今，大多医院实施成本核算工作，多分为科、院二级进行，绩效评价对象相对明确。在明确了绩效评价对象的基础上需要参照核算单位的划分情况定好责任单位；具体的评价方法需要依照评价对象的不同再制定；绩效评价体系搭建起了以后需要通过制度的形式，把具体操作程序固定下来，如需修改，也要规定必须通过特定程序来实施。建立和完善评价体系属于动态的发展的过程，诸多医院都把科室当成考核单位，这取决于其成本核算特点，工作质量及效率均在考核范围之内，还要考虑到工作性质、劳动强度等问题，因地制宜的'调整评价方法。在实践中不断修改，使业绩评价体系日趋完善并稳步发展，使之能够引导业绩评价工作朝着良好方向发展。
2.在成本管理中科学运用绩效评价结果
绩效评价结果对医院成本管理制度的改进与完善有着重要的作用。对绩效评价结果进行认真分析，再参照分析结果对医院成本管理中存在的问题进行修改，并不断完善。如果评价结果比较低，那么就要找出低绩效出现的原因，是人为因素造成的，还是制度本身的问题，如是后者须制定出改进的方案。如果评价结果是比较高的，那么要考虑高绩效是否具备提升空间，还可以运用哪些方法来使绩效水平更上一层，如改变成本计划或改进成本控制等。最后，则需要针对分析结果对成本管理制度进行改进，逐步完善。绩效评价虽然属于成本管理中的最后步骤，但并非终点。医院实施绩效评价工作，只是成本管理的手段，是起点，是循环往复的，而且会出现螺旋式上升的趋势，绩效评价恰好属于上升的起点。前一次业绩评价是后一次成本管理的基础，因此，成本管理水平能否提高，取决于如何科学运用绩效评价的结果。医院需要不断转变经营的理念，对待绩效评价需要站在成本管理高度上，恰当合理地应用绩效评价的结果，努力实现成本管理水平的迅速提高。由此可见，绩效评价对整个医院的可持续发展有着重要的作用。绩效评价中的奖惩制度对医院员工也有明显的激励和约束作用。至于奖惩措施的制定，需要参考绩效评价的结果，分层次地奖励那些绩效较好的员工们，对于那些贡献巨大的员工，给予物质和精神方面的双重奖励，对于那些绩效不好的员工，需要给予相应的惩罚。赏罚分明有助于每个部门的员工都积极配合成本管理工作，使成本管理工作更加顺利有效地进行，从而达到降低成本，提高绩效的目的。
二、结语
成本管理中的绩效评价是对成本控制的效率和效果进行评估，是一种服务于成本管理的狭义绩效评价，它已经成为全成本管理中的重要组成部分，极大地促进了全成本管理的健康发展。客观、公正、公平的绩效评价可以提高人的能力，激活人的活力，使全员重视成本管理，提高成本管理的效率，促进医院的可持续发展。
绩效管理的论文14
1开展质检信息化绩效管理体系研究的必要性和意义
国家质检总局成立十几年来，全系统的信息化建设、应用和管理水平有了长足进步，信息化进入到深入应用阶段，信息化投入效益、应用效率和运行效果已经直接或间接影响着质检系统工作效率和政府职能实现。质检系统实施以质取胜战略，加强产品质量安全监管，严把出入境检验检疫关，无不需要信息化给予强有力的支持，信息化已成为质检系统履职的重要组成部份。当前，信息化工作有三个急需解决的问题：
①各单位、各部门信息化投入的积极性，催生了信息化建设的分散和无序、多头和重复，产生了发展不平衡和步调不一致，信息化主管部门缺乏有效抓手；
②质检系统信息化进入到深入应用阶段，各层级人员对信息化及其效益认识有差异，对信息化投入与产出心存疑虑，对应用的推进缺乏动力，困难重重，信息化工作缺乏有力推手；
③新形势下，应急处置、运行维护、网络与信息安全对信息化工作提出了更高要求，确保质检业务正常开展需要更有力的帮手。
开展质检系统信息化绩效管理体系研究的具体目的在于：
①反映质检信息化发展现状；
②检查质检信息化发展水平；
③发现质检信息化发展特色；
④建立质检信息化动力机制；
⑤引领质检信息化发展方向。世界银行首席信息专家罗伯特舒瓦尔曾估算，发展中国家的电子政务项目大约有35%完全失败，50%部分失败，只有15%的项目取得成功。近年来，我国电子政务建设累计已经投入了大量资金，非常有必要开展绩效评估。质检信息化绩效评估属于电子政务信息化绩效评估的组成部分，目前建立健全质检系统信息化绩效管理体系显得尤其重要，构建质检系统信息化绩效管理体系已经成为管理信息化的重要组成部份，将为建立质检信息化管理长效机制奠定基础，确立信息化部门在质检系统的战略地位。
2信息化绩效评估相关理论方法介绍
信息化绩效评估要取得成功，方法的选择至关重要，合适的方法是取得绩效评价成功的关键。在电子政务信息化绩效评价方面，无论国外还是国内都处于尝试探索阶段。电子政务信息化绩效评价是一项比较困难的工作，一方面由于电子政务信息化不仅是一个动态的发展过程，而且属于多投入多产出，它的产出不易用量化指标来衡量，定性指标往往又存在主观性，不利于客观评价；另一方面在这一领域至今尚未有成熟的理论指导和合适的测量办法、测量工具。由于理论基础、思想认识、制约条件和发展阶段等多方面因素，当前，我国电子政务绩效评估实践中存在一些片面的认识和做法，主要体现在以下几个方面：①重电子绩效、轻政务绩效，多数部门和地方还都是以评估“电子”为主，评估指标多是技术性指标，很少真正对“政务”方面进行评估；②评估方法不完善，可能对电子政务发展本身产生误导；③电子政务绩效管理工作体系建设跟不上发展的需要，绩效管理的战略性作用不能充分发挥。目前国内外比较有代表性的几个相关成果包括：
（1）美国基于联邦实体架构模型的评价体系基于联邦实体架构（FederalEnterpriseArchitecture，以下简称FEA）绩效参考模型是20xx年由美国政府主管电子政务工作的主要机构联合开发，它具有应用目标的完整性、模型结构的逻辑性和实际使用的灵活性。该模型为电子政务绩效评估提供了一个指导性的规范框架，要求实际管理者在这个框架指导下充分发挥自己的专业判断能力进行实际操作。该评价体系设计思想最大的特色在于应用目标的完整性、体系结构的逻辑性和实际使用的灵活性。但是，当从实用性角度再次审视这个体系的时候，却不得不面对这样一个事实：对于我国所要建设的电子政务系统绩效评价体系而言，美国的体系基本上只是一个理论参考，而不可能成为实际应用的工具。原因在于美国政府构建这套体系的出发点是为工作人员提供一个指导性的规范框架，要求实际管理者在这个框架的指导下，充分发挥自己的专业判断能力进行实际操作，这与我国目前的现状和需求不一样。
（2）印度基于电子政务评估框架的评价体系印度基于电子政务评估框架的评价体系（E-GovernanceAssessmentFramework，以下简称EAF）特点是评估过程严格、评估内容具体和操作方法易用。与美国电子政务系统绩效评价体系的指导性和灵活性不同，印度EAF特别突出了其严格性和易用性，它在指标体系的完备度和评价方法的可操作性以及对预算决策的指导作用等方面均有良好的表现，而在问题的推理以及改进建议机制方面则没有提供支持。其主要原因在于印度政府将EAF的设计目标明确地定位在辅助相关管理部门进行投资决策上，并未打算将其扩展到电子政务建设使用部门的管理改进方面。
（3）COBIT企业IT治理与管理框架COBIT（ControlObjectivesforInformationandrelatedTechnology，简称COBIT）企业IT治理与管理框架：COBIT1996年由美国IT治理研究所开发，它是面向应用，具有通用性、一般性，不能提供针对某一具体行业或具体需求问题的绩效评估方案。由于COBIT是一个通用性框架，没有针对电子政务进行特别的设计，所以其很多指标的表述与内涵都是面向经济效益等方面，而与电子政务的整体要求存在一定差异。因此，尽管COBIT的指标非常全面，但对于中国电子政务系统绩效评价而言，也只能作为建立指标体系的参照和补充。
（4）ITGov三位一体评估模型20xx年中国IT治理研究中心开发了ITGov三位一体信息化绩效评估模型体系，分别从战略层面、管控层面、项目层面对信息化过程的绩效进行评估，从而形成一套综合完整的绩效管理评估模型体系。在应用时可以结合信息化的具体实施策略，单独运用某一种评估体系，或者综合运用。由于应用背景与整体目标的差异，上述体系虽然都在各自的应用范围内得到了较好效果，但仍然无法满足质检信息化绩效评估工作的实际需要。质检系统应该立足于实际情况，参考这些体系中先进的理论和思想，建立适合自己的'评价体系。
3质检信息化绩效评估的基本思路与方法
（1）明确评估目标评估首先必须要有明确的目的，但评估本身不是目的，评估的最终目标是为了决策。对质检信息化绩效评估来说，最主要的目的是为了辅助领导决策，评价质检系统信息化建设投资水平，引领质检系统信息化发展方向。
（2）定性和定量评估相结合[7]以前信息化评估通常以定量指标为主，而且主要采用财务指标定量分析，通常采用投资回收期、投资收益率、净现值等方法衡量信息系统应用的效果。当信息系统投资的目的是改善操作效率时，传统的评估技术还可用，因为这种投资主要用于产生有形收益，并给予直接的项目成本。这种操作层的信息系统部署传统上被用于实现效率上的收益。然而，当管理者意识到IT更广泛的战略收益，这种方法就凸现出其局限性：财务数据是历史性的静态数据，反映的是结果，具有静止、单一和被动反应的特点。完全采用财务指标定量评估，是一种短期业绩的计量。如果对组织信息化评估完全建立在这种定量分析的基础上，就会助长组织经营者的急功近利思想和短期投资行为。由于IT绩效的滞后性和无形性，其所带来的组织文化改善等许多内容很难量化，或者量化分析不准确。对于考察这些行为来讲，以财务指标为主的传统定量分析方法就显得捉襟见肘。而如果完全采用非财务指标进行定性分析，也存在着明显缺陷：与财务指标相比，定性指标设计时往往缺乏一个完整的理论框架。由于非财务指标涉及到各个不同部门或者环节，指标之间很难避免相互矛盾。综上可以看出，如果在评估时仅关注财务指标，则容易造成组织的短期行为，影响组织的长远发展；而过分关注非财务指标，则会由于难以准确描述和操作而导致组织IT行为失控。在IT环境下，将定性与定量分析有机结合是一种最优的选择。
（3）以全过程为评估范围多数评估活动的驱动力都是传统的系统开发生命周期，并分为事前评估、事中评估、事后评估等几个阶段。尽管多数组织认为评估的目的是改善系统开发的过程与已开发的系统，但实际上评估的实质已经成为结束项目而不是项目改进，尤其是实施后评估。目前对项目的评估一旦在信息系统启动后就很少能够引起关注，事实上根本就没有执行持续的评估。对组织而言，信息系统是一项效益驱动的投资，故规划阶段是否适度、开发质量是否能够保证，系统建成后运行效果是否达到预期目标，这些均会对业务绩效产生十分关键的影响。因此，IT绩效评估应该是涵盖整个生命周期的持续性评估，而不只是判断开始如何投资或者只是实施后的评估。评估不是一次性快照，而是多阶段活动，贯穿项目开发与运行的整个过程。绩效评估只是在有规划目标和期望结果的环境中才更加重要，因此需要有明确的规划和所期望的结果来实现绩效的改善。
（4）注重动态评估与管理信息系统绩效评估是一个动态、复杂的过程，评估的环境、内容和过程之间的交互是多方面的。传统的评估通常都为静态，在稳定环境下，这种评估主要关注如何有效率地使用资源并达到预先设定的目标，而不是更广泛的组织变更；传统的实施后评估是一次性地考察信息系统部门交付的产品是否适合。然而，信息系统建立后其运行的环境是动态不断变化的，具有不确定性，这就要求评估必须考虑环境变更时的动态性，信息系统绩效评价体系必须根据具体情况不断优化调整。
（5）参考成熟的标准体系第3部分介绍了现今国内外已经建立的一些相关标准以及最佳实践，这些通常是在实践基础上总结出来的框架体系，用其作为参考性评估体系使得评估更有依据，有助于增强可信性。然而在选择和运用这些参考体系框架时，需要认识到下列两点：①信息化评估参考体系关注的焦点，在评估的具体运用时通常各有侧重。在选择框架时，需要根据组织的目标进行设定，综合权衡各个评估框架的优势和劣势，然后将不同框架的目标进行整合来实现组织的需要。②框架并不能代表评估，它只是参考性的指南，通常只是告诉你最好应该从哪些方面进行评估，而没有告诉你如何去评估，因此，还需要根据具体情况设定评估体系。对质检信息化绩效评估来说，既要考虑参照成熟的电子政务绩效评价模型，又要考虑到质检行业的特点与实际，建立适合自身的信息化绩效评估标准体系。
（6）分析评估环境因素信息系统评估过程与内容相互交织，并与引入新系统后而导致的组织变化环境密切相关，评估环境与组织所处的多级系统和结构也密切相关。影响信息化绩效评估的因素有很多，包括：组织环境等是否支持信息化绩效管理；信息化应用对于组织的重要性；信息技术在组织中应用的广泛程度；信息化活动的分散与集中性；资源（技能、工具）的支持程度；组织高层领导是否参与使用信息化绩效的有关信息；组织的健康性。这些因素直接或间接影响信息化绩效评估的复杂程度、绩效评估的实施效果以及绩效评估的范围和力度。研究影响信息化评估的环境因素，可以实现以下目标：①了解评估主体、评估准则、评估方式、时间框架以及所用的技术与工具等，了解评估利益相关者的主观影响等。②针对影响因素，可以尽量改善评估的环境，创建和谐的信息系统运行环境，从而达到改善信息系统绩效的目的。③对不同组织的信息系统进行评估比较时，需要考虑到各自环境因素的影响度，这样有利于分析结果的真实性。
4质检信息化绩效评价指标体系介绍
完整的质检信息化绩效评价包括评价参与者、评价约束条件、评价指标体系、评价数据采集方法、评价模型与评价方法及评价基准等多方面内容，质检信息化绩效评价指标体系的构建是质检信息化绩效评价中的核心问题。本项目开展了质检信息化绩效评价机制的研究，拟在充分参考国内外有关研究成果的基础上，从质检信息化绩效相关的若干评价层面出发，建立质检信息化绩效评价指标体系。
4.1质检信息绩效评价指标体系的形成原则
通过对质检信息化内容的分析，抽取得到质检信息化绩效评价的对象和层次关系作为指标体系的一级指标；通过对质检信息化绩效内涵的分析，得出质检信息化绩效评价的二、三级指标，进而构成质检信息化绩效评价指标体系。质检信息化的评价对象包括信息化领导力、信息化基础建设、信息化应用与效果、IT服务管理与IT治理、信息安全建设与管理、信息化人力资源等6个组成要素。从要素间的相互支撑关系上看，这6个要素构成了评价指标体系的一级指标；考虑到指标体系的可操作性，需要对这6个要素进行进一步分解，分解的结果即为指标体系的二级指标。为了实施评价，还需对质检信息化绩效评价的内涵与外延进行分析，即分析从哪些角度进行质检信息化绩效评价，对评价角度的分解即构成了三级指标。对于每个指标项，还需要设置观测点，说明各指标需要采集的数据项。
4.2质检信息化绩效评价体系的主要内容
质检信息化绩效评价指标体系主要内容由三个文本组成：质检系统信息化绩效考核办法、质检系统信息化绩效考核指标和质检系统信息化绩效考核细则。
（1）质检系统信息化绩效考核办法根据项目研究的安排，首先制定了《全国质检信息化水平评估管理办法》（试行）作为质检信息化绩效管理体系的考核办法。制定该管理办法的主要目的是：进一步加强全国质检信息化工作，科学评价全系统各单位信息化发展水平，加快实现监管方式和管理手段的创新，全面提升全系统质量监管成效，引导信息化事业科学、协调、可持续发展。该管理办法共有六章、二十七条，在第一章总则中，主要对信息化水平评估指标体系的评估依据、评估方法、评估程序做出了明确规定；在第二章组织中，主要对信息化水平评估工作的领导机构、组织协调部门、评估实施工作做出了统一规定；在第三章指标体系编制与发布中，主要对信息化水平评估指标的制定、修改、发布以及评估指标体系的主要内容和指标权重做出了相关规定；在第四章自评中，对自评工作做出了具体规定；在第五章复评中，对复评工作做出了具体规定。
（2）质检系统信息化绩效考核指标根据《全国质检信息化水平评估管理办法》的规定，本项目制定了《质检系统信息化绩效考核指标》作为质检信息化绩效管理体系的考核指标，共分三级，分别设有权重项。一级指标有六大项，分别是：信息化领导力、信息化基础建设、信息化应用与效果、IT治理与IT服务管理、信息安全建设与管理、信息化人力资源；二级指标共有23项，三级指标共有68项。以上所有指标项对应有衡量标准项。
（3）质检系统信息化绩效考核细则为进一步细化和量化考核指标，使《质检系统信息化绩效考核指标》具有实用性和可操作性，本项目还制定了与考核指标配套的《质检系统信息化绩效考核细则》作为评分细则。评分细则对《质检系统信息化绩效考核指标》中所有指标项都制定了明确的评分规定，主要设有结果项和评分项，并制定了具体的档次和分值。在考核时可根据评分细则对每一项考核指标进行量化评分。
4.3质检信息绩效评价指标体系示例
完整的指标体系篇幅较长，本文只截取一级指标“信息化应用与效果”部分的内容。
5总结与展望
质检信息化绩效评价是质检系统信息化发展到一定阶段后必需开展的工作，开展绩效评价有利于为质检信息化的有序发展建立正确的导向。质检信息化绩效评价各方面的研究都刚刚起步，虽然国内外有一些经验可以借鉴，但需要结合质检系统的实际情况进行探索。本文通过对信息化绩效评估相关理论方法的的深入剖析、对质检信息化绩效评估的基本思路进行了深入探讨，最后引入并介绍了质检信息化绩效评价指标体系。同时还需看到，质检信息化绩效评价是一项复杂的系统工程，建立评价指标体系仅仅是其中的一项内容，后续还需开始数据采集方法设计与实现、评价模型与评价方法设计等在内的研究与实践工作，才能真正将质检信息化绩效评价开展起来，这需要质检信息化战线上全体同仁的共同努力。对质检信息化进行科学、可行的绩效评价，是质检信息化持续有序发展的必由之路，必将在中国质检信息化的发展历程中发挥重要作用。
绩效管理的论文15
公共部门的绩效管理是伴随着新公共管理思潮而发展起来的。我国公共部门实施绩效管理开始于上世纪九十年代中后期即新公共管理的传入以及社会主义市场经济发展的要求,虽在内容、形式及实践上取得一定成就,但仍有需要改进之处。本文就公共部门绩效管理展开研究,以期在完善中对构建服务型政府和绩效型政府起到推动作用。
近年来,政治体制改革逐步深入,公众对政府问责的开始呈现常态化的状态,人们对公共部门的要求更加严格。随着市场经济的发展与延伸,政府服务功能有所扩大。受公共部门性质影响,公共部门的提供的各项公共服务和公共产品均来自于公民的纳税,由民众支付成本,而在政府内部的现有的官僚体系结构中,由于传统上的工作条件相对安逸,较少存在内部和外部的监督以及竞争压力,缺乏自我约束的机制和激励机制,难免会在公共服务质量与水平方面存在种种缺陷与不足。因此,建立一套较为完善的政府部门绩效管理制度,是公共部门优化服务质量的有效途径之一。
伴随着知识经济时代、全球化与信息化的到来,催生出诸多有关公共管理的新理论、新思潮与新主题,皆对公共部门的管理改革起到推动作用。同时,伴随着中国政治体制改革的深入,中央和地方政府的职能改革势在必行,这其中最重要的就是政府部门的绩效管理制度的完善,而企业内部的绩效管理制度犹如一剂良药,为我国众多公共部门所借鉴采用,用于改善并提高公共部门的服务水平,提高公共部门行政的效率和效能。目前,中央和地方许多部门都开始推行部门的绩效管理制度改革,从绩效考评指标的体系化、常态化、可操作性加强,到公务人员的绩效考评开始逐步与领导责任挂钩等规定的完善与补充,都体现了公共部门试图强调坐实政府部门人员绩效管理,完善绩效管理的制度。但是目前公共部门实施绩效管理仍存在诸多难题,仍需要在深入研究基础上予以完善和创新。
公共部门绩效管理的相关含义及理论
公共部门绩效管理涉及到诸多含义及理论,对这些内容有深入的理解及把握,能够为有效落实绩效管理提供助推动力。
1、简述公共部门绩效管理的含义
公共部门:是国家授予公共权力的政府组织,以社会公共利益为组织目标,负责管理社会公共事务,向全体社会成员提供法定服务。公共部门包括政府、公共企业、非营利性组织和国际组织。
绩效管理:是管理者与工作人员为实现组织目标而共同参与到绩效计划、绩效沟通、绩效评价、结果反馈、目标提升等持续环节中,从而实现个人、部门及组织水平的提升。
2、概述与公共部门绩效管理相关的理论
人性假设理论:是管理者在管理过程中关于人的本质属性的基本看法,包括“经济人”假设、“社会人”假设、“自我实现人”假设、与“复杂人”假设四个方面。
激励理论:激励是指通过改善工作环境与外部奖酬形式,并借助信息沟通来引导、激发或规划组织成员的行为,以实现个人与组织目标的活动。激励理论被视为最伟大的管理原理。
公共部门绩效管理的基本功能
公共部门绩效管理是公共管理者必须履行的职责之一,实施该项工作旨在提高绩效。公共部门绩效管理具备四项基本功能:一是评估功能,绩效评估是一个利用追踪和评估手段实现绩效评价的过程,绩效评估主要有计划绩效、组织绩效与个人绩效三种,公共部门绩效管理尤为重视组织绩效评估;二是衡量功能,管理者通过设计严密的指标系统,并将其作为衡量组织绩效的标尺,从而实现对不同机关、不同时期的绩效衡量与评估;三是追踪功能,通过绩效管理,可实现对公共部门的持续检查、记录和考核,实现对公共部门整体工作情况的追踪,为绩效管理提供真实依据;四是约束功能,绩效管理需要在系统的约束机制推动下施行,绩效评估结果是奖优罚劣的有力依据,促使公共部门就社会及公民需求做出及时反应,改善服务质量,提高服务效率。
国内公共部门绩效管理实施现状
如上文所述,公共部门绩效管理具有多重功能,需要予以重视。近年来,随着政治体制改革的深入,政府职能的改变。我国公共部门绩效管理发生巨大转变,结构及职能得到优化,已然取得显着成就,但也存在诸多问题,主要表现为以下几方面。
1、绩效目标不明确
公共部门的绩效目标较为复杂,受公共产品与公共服务质量的性质与提供对象的影响,难以进行效益与价值难以量化评价且经常具有争议性,对人们的影响不能完全确定,更不能就责任、公平、素质等因素做简单的定量分析,绩效目标不明确。
2、难以测量产品形态
从产品形态上讲,公共部门产品以服务性质居多,且大多为无形的,难于为人们感受到。
3、评价标准不统一
公共部门提供的产品及服务并非单纯的技术问题,不同产品及服务受不同标准约束。同一产品,融合了文化、政治、社会等多重因素,评价主体的主观感受不同。
公共部门完善绩效管理的可行性策略
公共部门绩效管理对我国政府管理改革有着重要影响,人们认识到公共部门绩效管理取得的成效同时,也认识到需要改进与调整之处,可采取如下策略予以完善。
1、转变绩效管理观念
公共部门实施绩效管理旨在提高政府办事效能,促使工作人员认真吸取人民群众的意见及建议,及时解决工作中存在的问题,更好地为人民群众办事。转变绩效管理观念,能够使看似较难的问题更为简单,主要有如下几个层面:一是摒除公共部门制定绝对量化绩效管理标准的做法,应该通过公共部门上下级协商、公职人员和民众协商两种协商方式来确定绩效指标,共同开展绩效评估工作;二是以满足公众需求为公共部门绩效管理的宗旨,将公众需要解决的问题、同意施行的公共项目置于优先次序,将群众满意视为绩效评估的重要指标;三是深入基层,消除动机障碍,激励并疏导绩效管理的顺利施行;四是善于利用先进的电子政务信息传播手段,实现高效、快捷、节约的绩效管理同时,也扩大民主参与的范围;五是加强有关公共部门绩效管理范围、管理方向及管理技术等领域的研究,培养专业的公共部门绩效管理人才。
2、公众担任评价主体
公共部门为广大民众提供公共产品与公共服务,公众最为清楚自身需要何种产品与服务,也最为清楚是否对公共部门提供的产品与服务满意。因此,评定公共部门绩效管理的水平,可以由公众来评价公共部门的工作绩效情况,将公众视为公共部门绩效管理的评价主体。正因如此,从某种意义上而言,评价公共部门绩效管理水平的终极标准是公众受益程度及满意度。让公众担任公共部门绩效管理的评价主体,能够引入市场机制与竞争机制,实现公共服务的竞争化与市场化,有益于提升公共产品与公共服务的质量,又能够显现公共部门服务与公众间要求的差距,保障政府行政的合理性与合法性。
公众实施公共部门绩效管理评价的形式是多样化的,一是可建立公众组织对公共部门绩效管理情况予以评价;二是以公共部门工作人员提供的公共产品和公共服务为评价对象,通过灵活的绩效评估方式予以评价;三是对于最终的`评价结果,公共部门应及时准确地向公众予以反馈。但应看到,并非所有公职人员的工作绩效都是由公众予以评价的,技术性公职人员与综合性公职人员既是如此。
3、强化交流沟通作用
绩效管理主要有绩效规划、绩效评价与结果反馈三个环节,绩效沟通贯穿于上述每个环节,发挥着极为重要的作用,甚至影响到公共部门绩效管理实施的整体效果。因此,需要强化绩效沟通作用:一是达成绩效目标共识,制定并落实绩效沟通制度,使工作人员体会到深入开展绩效管理的目的、意义及必要性,激发公职人员工作热情;二是使工作人员能及时掌握工作中出现的问题,适时调整绩效目标及工作任务,注重绩效沟通的方法及技巧,实现对公共部门绩效管理的动态管理和有效管理;三是通过及时有效的交流沟通,工作人员可以获知自身的绩效管理反馈信息,更好地消除错误认识与抵触心理,寻找潜在问题进行修正,提高绩效管理工作的有效性,规划组织绩效工作和个人职业生涯,形成良性的公共部门绩效管理循环局面。总体而言,不同阶段所做的绩效沟通是不同的,在绩效管理前期,通过绩效沟通可最终形成明确的绩效管理目标;在绩效管理中期,通过绩效沟通可寻找工作偏差,及时消除绩效管理中的诸多障碍;在绩效管理后期,就绩效结果展开交流沟通,形成一致性意见,将绩效结果信息做及时准确的反馈,为开展后期工作提供指导性依据。
4、合理发挥激励作用
为在公共部门绩效管理中最大化地挖掘工作人员的潜力,有必要合理地发挥激励的作用,真正做到人尽其智和人尽其力。为此,应把握有关管理者人性特点的理论,认识到当公共部门管理者具备的是消极的观点时,往往认定工作人员追求工作条件、生理需要、外在奖励与安全需要,乐于从事轻松、安全、高薪金的工作,甚至是懒惰、呆笨而不负责任的,管理者对工作人员实施绩效管理,采用的多是强制性、程序化和服从性的激励方式,难以取得良好的激励效果。与之相反,当公共部门管理者具备的是积极的观点时,往往认定工作人员是勤奋、机敏、善良而认真负责的,重视个人成长与发展,乐于从事丰富而有挑战性的工作,具有内心激励、成就需要和自我需要。管理者对工作人员实施绩效管理,更为讲究以人为本,注重对人力资源的培养与任用,重视内在激励作用,以此激发工作人员的热情,强调凝聚团队力量,实现个人与部门的共同进步。
但也应认识到,公共部门发挥绩效管理的激励作用时,所确定的目标必须是明确而可以达到的,使工作人员认识到绩效评估系统的有效性,能够为实现绩效管理目标而努力,并力争做到如下几点:一是将绩效与奖励有机结合起来,对达到既定目标的工作人员实施资金、加薪或晋升等形式的奖励,并力争保障奖励的透明度,最大发挥奖励对工作人员的激励作用;二是认清个体差异,每个人都是不同的个体,工作人员在个性、需要及态度等诸多方面都存在差异性,管理者应在摸清工作人员爱好、品行、理想等因素的基础上,有的放矢地开展绩效管理工作,从而获得事半功倍的效果;三是不忽视金钱的激励作用,人们从事工作的一个重要原因是获取金钱,在绩效管理的基础上实施加薪和物质奖励往往能够激发工作人员的积极性;四是工作人员与工作任务相匹配,大量绩效管理实践表明,当工作人员面对中等水平的挑战目标、能够自主管理、能及时获得反馈信息时,往往能够取得较好的工作成效。
结语
综上所述,公共部门绩效管理日益为政府及社会民众所关注,公共部门绩效管理直接关系到公共服务水平、公共产品质量及政府信誉。对于公共部门而言,绩效管理是提高工作成效的有效举措。与西方发达国家相比,我国公共部门引进并实施绩效管理的时间较晚,但在政府、公共部门的共同努力下,在社会各界的广泛监督下,我国公共部门绩效管理虽然取得了一定成就,但仍存在一些问题。如,片面追求提高绩效、绩效管理绝对量化、忽视或扭曲绩效管理价值取向等,这都不利于发挥公共部门的绩效管理效能。因此,公共部门要在熟知绩效管理相关理论的基础上深入展开研究活动,实施可行性策略,在长期的探索实践中实现公共部门绩效管理的新突破
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