家纺企业经营战略探讨论文
一、引言
企业发展依赖于很多要素的投入。在不同的发展阶段，各个投入要素在竞争中所起的作用大小有差异。因此企业都会定期花很大力气做年度规划、五年规划甚至长期规划等。但事实上并非所有规划都能很好地满足战略竞争的需要，符合企业的发展要求。规划必须着眼于维护和提高自己公司的核心竞争力。
二、“钻石模型”的内涵
“核心竞争力”(CoreCompetence)是美国经济学家普拉哈拉德和哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《企业的核心竞争力》一文中提出的。他们认为核心竞争力是企业中特别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，…….它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。此后,这一概念被学者进行了很多扩展、理解和界定。如Meyer和Utterback认为企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力,是在产品族创新的基础上,把产品推向市场的能力。Lenard—Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。McKinney&Company中国公司首席代表欧高敦先生认为核心竞争力是一个公司即使有整体竞争优势,它也可以通过少数几个关键技术或几个知识领域而成为最好的获得成功的公司。美国哈佛大学教授波特提出了《国家竞争优势理论》，并明确指出其分析框架———“钻石模型”（见图1）完全适用于地区、城市、企业等基本的分析。他认为:一国或地区的特定产业在国际上是否有竞争力,取决于4个基本因素和2个辅助因素。影响最直接、最重大的4个基本因素包括:要素条件、市场需求、公司策略、结构和竞争以及相关和支持性产业。这4项基本因素是一个国家或地区的某一产业取得更大的竞争优势所需要的禀赋来源。此外,政府行为与发展机遇这2个辅助因素也会对产业竞争优势产生影响。作为上述4项基本因素的辅助元素,政府行为与发展机遇将对特定产业的竞争力产生推动作用,能带给产业发展以外部的驱动力量。波特的钻石模型深受学术界高度赞同,而这一理论也成为了解释产业竞争力的经典论述,并且被实际应用于区域产业竞争力研究。
三、家纺产业的现状
1.当前家纺行业的现状和趋势。目前家纺床上用品的规模大约在1500亿，小家纺（毛巾、窗帘布艺等）大约在3000亿，大家纺（家居、软装等）约达8000亿规模。与日常生活息息相关的家纺品市场正呈现出快速增长的发展趋势。企业的设计和技术水平逐步提高，家纺市场巨大的消费潜能将被释放出来，且催生了产业集群。部分大型企业在出口之外，开拓国内品牌（包括多品牌）战略，国内开拓渠道主要由线下实体店和线上电子商务平台店共同发展，冒出不少有代表性的全国品牌。
2.制约家纺行业发展的市场问题。家纺行业市场集中度偏低，现有核心品牌产品的市场占有率不高，目前年产值在10亿元以上的20家企业工业总产值共计约450亿元，仅占全行业工业总产值的5%。与此同时，同质化、恶性竞争、质量问题困扰着家纺行业的发展。大中小企业的并存发展和无序化经营导致了良性企业受到排挤的现象产生。大量没有品牌的产品以低价销售，部分知名企业也被迫跟随低价或者降低产品要求。市场监管力度不够充分，假冒伪劣产品依然大量存在。由于21世纪初加入WTO，使得家纺行业快速发展，行业产能快速增长，但是在房地产业作为国家支柱产业后，房价的快速上涨，一方面挤占了大量再投入资金，另一方面挤占家庭消费能力，使得劳动力成本和渠道费用快速上涨，进一步制约了家纺行业的产业升级并促使产业外移。因此，在运行成本高企的背景下，企业再进行盲目的品牌化战略非常危险。目前中小型家纺企业面临包括财政资源紧张，人员缺乏，经验不足以及缺乏应用新的信息系统的信心等问题，许多中小型企业都无法或不愿投资于产品营销、设计和创新活动。事实上我国家纺业受到来自于周边低劳动成本国家的威胁越来越大。在这样的背景下，越来越多的企业势必加入削价和裁员行业，并大大提高家纺行业的投资风险。
3.当今家纺产业供应链特点。通常情况下，纺织供应链相对较长，供应链成员相对较多。供应链管理核心任务是在保证交货质量的前提下缩短交货日期及快速响应客户需求。家纺产品可以分为新开发产品和经典老产品，前者具有短生命周期、高波动性、冲动性购买、较难的预测、采购价高、批量小等特征。而老产品的特征刚好与新产品特征相反。所以，当前家纺企业需要采用诸如包括快速响应机制（QR）、准确响应机制（AR）和准时生产方式（JIT）在内的敏捷供应链管理方法———缩短交货期时间及减少资源浪费。
四、杭州瑞丰汉艺纺织品公司的竞争分析和规划
杭州瑞丰汉艺纺织品有限公司地处绍兴纺织产业集群带，与中国轻纺城市场为邻，系专业生产家纺产品的厂家，从面料设计开始，到面料织造，印花，成品裁剪，缝纫，包装一条龙生产。主要产品有：提花面料，窗帘，靠垫。产品主要销往美国、日本、欧洲等高端市场。鉴于近20多年的创业历史、现有的客户资源和家纺行业的整体趋势及经济周期演化规律，公司采用聚焦策略，专注于家纺行业，具有以下竞争优势：品牌设计能力强。
公司于2012年在美国纽约设立企业设计中心，利用世界顶尖的设计团队引领产品处于一流的'时尚品位；技术优势强，自动化生产进程快速。公司设有科技研发中心，有一支专业的技术团队，利用近年来引进的世界顶尖设备，提高了生产效率，降低了劳动力成本，同时高精尖的设备生产出高质量的产品；向产品上游发展，降低原材料成本。公司于2011年在沙特阿拉伯设立分支工厂，生产PET短纤原料，为面料织造和成品降低了成本，赢得了更多的利润空间；产品链完整，竞争实力强；公司成品链自源头开始，面料织造，印花，裁剪，缝纫，成品包装等生产链完整配套，相比较于一般家纺企业的简单生产链，拥有更多的自主权和定价权。高质量的服务团队，更多的专业市场份额。
以相对合理的价格、高质量的服务提供高质量的产品，取得越来越多发达国家市场的专业品牌商店的信赖，用优质产品取得消费群体的认可，拥有着更多的市场空间。受宏观环境影响，运营层面的问题同样明显：
1.成本问题：随着资源、环境约束增强带来的环境管理以及经济发展和劳动力价格的相对提高，使得企业不得不面对生产成本和劳动力成本增加的现实。
2.原材料问题：石油价格以及大宗商品价格波动造成各类原材料价格不稳定；
3.招工难问题：年轻人大量流失进入高科技产业和服务业，不愿意进入制造业。为获得竞争优势，公司需要对企业内部流程做价值分析，在此基础上做优化和局部创新。综上所述，公司要求职能部门应用价值流分析针对问题进行流程与方法创新：采购部门：要改变传统的采购渠道，充分利用互联网信息渠道，加强供应链管理，从而降低采购成本；
人力资源部门：
（1）制定一线员工全年稳定收入的保障体系（参考整体行业薪资水平，对每个岗位薪水进行目标管理，对具备胜任者给予稳定年收入，对不胜任者进行淘汰），充分调动和发挥一线员工的工作积极性。
（2）改变传统的招聘渠道，比如厂门口挂牌、上网登记、劳动力市场转转、老员工转介绍等这些被动招工方法，而是主动地走出去与各地劳动力市场、劳务公司、大学及职业技校（服装学院、服装技校、技校里的专业班或各地短期培训班）建立长期合作关系。
（3）要保证不断有新鲜血液注入，打造各层次管理核心能力，重视并参与管理人员的培训，建立健全企业培训体系。
技术部门：
（1）着力于改变固有的流程，简单化工艺，充分利用设备以降低人工技术操作的难度；
（2）加大技改投入，重点开发自动化生产线，减少劳动力；
（3）培养核心技术员工，尤其是培养员工多项技能，可从事多个岗位工作。
生产管理部门：
（1）提升管理理念、执行力与整体生产安排和现场管理的能力，目标在于让每一道工序、每一种产品的操作相对容易，让一线员工一看就会、一会就能上手、一上手就能熟练。
（2）在日常工作中现场管理能够根据每个人的熟练程度安排不同的岗位作业，新老员工搭配起来混合排程可以保证人尽所能。技术好的安排到技术要求高、关键一些的工序或岗位，技术差一些的工人安排到技术要求低、普通一点的工序或岗位。这样所有人员无论其熟练程度如何都可以作为熟练工安排工作并产生应有的经济效益。
（3）开展技能竞赛；对旺季生产过程中存在的问题进行全员反思并开展建言献策活动；技术升级等。
市场营销部门：
（1）借助展销会和特殊渠道进行推广，积极拓展市场份额；处理库存面料、成品，以及样品清理工作；
（2）开发新的销售模式，不断创新营销模式，比如开展网上私家定制服务等。
另外，加强综合管理，重点工作是：
（1）产供销信息脱节。改进点有：在组织设立上应保证有人能全权负责产、供、销的日常沟通工作及协调工作，并能建立起日常的联系制度。保证有问题及时沟通、就地解决，最有效率地协调这些跨部门的合作事宜。强调干部的团队精神、协作精神、服从意识；创造条件建立产、供、销三大系统的人员经常能在工作内外进行沟通，促进默契度；在制订重大活动计划时与其它部门进行事先协商，保证销售计划可行、制造部门有能力完成、采购部门材料能及时到位；保证制造部门每天生产出来的每一件产品都是客户实际上立马就要的产品，生产出来物流部门就能第一时间发出去。
（2）现场与流程管理混乱。加强对制造部门的6S长期培训及6S工作要求常态化，让一线管理人员明白：这个工作是日常基础工作，不是高要求、更不是额外负担；对生产计划安排实施周计划、日计划，规定每日必须完成的配套产品的品种与数量，实现日清日毕的目标，保证现场无过多待配套存货；规范企业物料管控制度，改变车间领料的随意性，也应做好到大部分材料按日计划提前一天领料，不得多领、也不得少领。这样可以保证车间无过多存料，并建立及时退料机制。
（3）半成品、成品库存量大。原辅材料、半成品、成品累加起来，巨大的数目既极大地挤占公司的流动资金。要树立成品、半成品及原材料低库存，半成品零库存量的观念。尽量减少库存，定期及时清理库存，同时不断跨部门检讨库存产生的原因；以客户要货为计划安排导向，旺季时每日不生产滞留品，提高计划安排的精准度；制造部计划下达时应做好配套生产、配套出货、平衡生产产能、日清日毕工作；定期处理零碎半成品、在制品、拼补片时，应规定时间期限；调节拉平各工序产能，合理规划产能分配，不浪费各环节产能。引进精益生产方式或用精益思想改造传统的生产方式。
（4）材料浪费严重。相应解决之道：重视工艺核算工作，并以工艺核算指标来核算每道工序的实际用量；财务部介入，做好各环节物料盘存、核算工作，将问题暴露出来，监督公司从上至下重视并彻底地解决问题；建立有效的物料管理制度，对制造过程中的浪费要事前预防、事中监控、事后核算，一旦发现问题进行必要的处罚。
（5）品质意识落后。选用技术中上、责任心强的员工来做检验工作，地位等同于一线的管理人员。把检验与整理工作区分开来；建立必要的检验标准，能进行标准化作业。品管部门相对于生管部门要有权威性，品管系统的技术能力应在生管系统之上；建立系列品质管理制度，对生产部门、采购部门进行有效的质量监控。
（6）自我改革意识差。高层和中层干部自己在管理上首先有创新精神与进取心；企业内部要建立起一种学习氛围；要安排各级管理人员不断学习、接受培训，并监督他们把所学的知识运用在实际工作上；创造机会让自己干部与外界接触，开拓他们的视野、培养他们宽阔的视野，培养他们海纳百川的胸怀及积极进取的精神。
五、总结
根据我国家纺产业的竞争形势，结合波特钻石模型，杭州瑞丰汉艺纺织品有限公司正视自己的优势和劣势，并结合价值流分析，讨论了公司内各个部门需要持续改进的关键点，以此作为培育企业竞争力的途径。
参考文献：
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