关于铁通公司加强收入管理的探讨论文
摘 要：铁通公司由于其行业固话业务的特殊性，加强收入管理，有效堵塞收入管理中的各种漏洞，是目前经营工作中的重中之重。
关键词：铁通公司；收入管理
铁通公司自正式成立以来，收入管理工作从无到有，不断加强并逐渐走上正轨。但在通信业务中，由通信行业收入结构变化及固话劣势加大可以看到，固定电话新增用户持续下降，移动电话用户保持高速增长，互联网用户进一步宽带化。据工信部发布2010年1-4月通信业运行情况：2010年1-4月，全国电话用户净增3297.9万户，总数达 109405.0万户。其中，固定电话用户减少613.9万户，移动电话用户净增3911.7万户。由此，从铁通固话业务的特殊性可以看出，加强收入管理，有效堵塞收入管理中的各种漏洞，是经营工作中的重中之重。
一、铁通公司收入管理现状及存在的问题
目前，铁通公司成立专门的收入管理部门及业务支撑部门，收入管理也上了一个新的台阶，但影响收入管理的客观因素还是存在。
1.主要体现在宽带净增、协同的步伐和协同有线宽带的差距上。同时因规范业务、网络支撑等原因，铁通公司增值业务没有寻找到新的业务增长点。与移动的帐务协同没有融合，导致公司业务与移动业务无法捆绑致使没有新的产品，单一产品没有竞争力，加之市政改造和运营商低价竞争等客观因素导致用户流失严重。
2.定位不准确，业务单一，竞争对手的低价营销策略
山东电信、联通均推出固移捆绑套餐，采取宽带降价的交叉补贴方式争夺移动的手机用户，导致公司资费空间受限，加上公司带宽成本等因素，导致铁通公司不敢跟随其低价资费。
3.系统支撑：公司对计费支撑系统投入不足，导致很多业务靠手工完成，增加了劳动强度和出错的概率。另外，公司计费目前有8套系统和界面，各系统独立运作，没有实现三户模型，用户没有套餐包的概念，无法与移动BOSS系统融合，导致无法进行业务捆绑，产品落后于竞争对手。部分分公司不支持VPDN方式的VPN业务，导致业务开通受限，影响收入发展。
4.应收账款清欠制度不健全，坏账增加。
随着通信行业的不断发展，市场的竞争也日趋激烈，所以，公司在实际的工作中往往为了增大在市场中的竞争力，扩大市场占有率，有时会采用先提供相应的服务—后付账，即发放信用这种方式来争取客户。所以，近年来，铁通公司应收账款数额也随之提高了很多，坏账的风险水涨船高。对于应收账款的`管理也就成了目前公司收入管理中一个重要的课题。
二、加强铁通收入管理工作的建议
为加强铁通公司收入管理工作，针对行业特点，结合工作实际，提出个人几点看法和建议
1.广开增收渠道，培育有效的业务增长点
目前固定通信企业在长途业务市场已不占优势，在本地业务市场的占有率也在逐渐降低，业务收入主要来源于本地话音，增值服务的市场较小。在固定电话市场日益饱和，全业务经营短期无望的现状下，固网运营商要生存和发展，必须加快企业改革，开发话源，广开增收渠道，培育有效的业务增长点。为此，信产部专家建议：一是，充分利用一些新兴企业无法比拟的优势，如庞大的用户群、相对垄断的接入网，确立了良好的业务开拓基础，多年积累下来的雄厚技术力量等等，都是固定通信企业进一步稳定发展的基础。二是重视投入产出比，将业务经营重点从单纯增加用户数量转移到增加每用户消费收入的角度上，把本地业务作为发展的重点，重视农村等潜在用户的发展，充分利用现有的长途资源，开展有效的资源营销业务，出租电路及网元提高网络资源的利用率。
2.抓考核奖惩，健全收入激励约束工作机制
（1）要发挥预算调节作用
在实践中我们认识到，收入预算是优化业务资源配置，实现增收的有力杠杆。以往预算就是把年度预算从省公司到分公司再到分局三个层面，一次性分劈到月、季、年。由于通信行业局势千变万化，竞争极为残酷，往往与实际相差过大。为确保预算更贴近铁通业务实际，铁通公司采取了“滚动预算，层层编制，季度调整”的预算编制原则，并按时召开预算会议，分析实际与需求，确保分公司收入完成有奔头，有压力，提高积极性。
（2）加强考核激励政策
为强化通信收入指标兑现完成情况的考核奖惩，建立市场收入月度指标通报、季度对话分析制度和经营责任制考核制度。针对完成情况及收入增长点进行分析通报，以便对没有完成预算进度的，及时帮助分析原因，提出对策措施，及时动态调整收入预算。同时按照《铁通分公司经营业绩考核办法》对收入进行考核，有效激发分公司挖潜提效、努力增收的积极性和主动性。
3.加强收入营业公章、票据管理
（1）严禁分局（营业厅）使用手写发票，所有业务发票均在营收系统中实行机打。分局以外的各单位业务收费到公司财务部或营业厅开具发票，持发票收取用户费用。
（2）各分局（营业厅）要妥善保管好发票，从公司财务部领到发票后要有专人保管，不得随意放置，更不能遗失。各分局、部门向公司缴款后，应妥善保管好由财务部开具的收款收据。
4.抓好组织应收收入及资金的管理
（1）各类收入归口管理
公司对各类收入实行属地化收缴、各业务对口负责的原则。即各项收入由所在分局收缴并向财务缴纳，按要求填写相关收入报表，计入分局整体收入，并按考核办法清算相关费用；跨区域的客户统一缴费的，由缴费单位所在的分局收缴，由公司分批至相关分局。各业务部门对相关收入的收缴情况负责，收缴费用的多少纳入考核办法进行奖励和扣罚。
（2）严格执行营业收入当日上交制度，分局营业收入款必须当日存入指定的公司银行帐户。分局以外的各部门如有经营收入款必须当日交公司财务部。严控单位和部门营业款私存，拖延，更不能截留、挪用营业收入款。
5.建立预警流程图、做好清欠缴费管理，回笼收入资金
（1）由营收-经营部 -清欠公司建立预警流程图，每月月初下达计费业务应收和欠收，通知到经营部和客户经理。由经营部和客户经理负责催缴，并纳入月度经营业绩考核。
（2）清欠办公室持发票进行催费，每天将催收的费用存入公司指定的帐户，清欠办公室负责查找和整理欠费用户联系电话，公司组织对欠费用户回访。应收账款一旦形成，公司要根据“谁经办、谁清收”的原则，明确责任、负责到底。采取合理措施，做好事后控制。
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