以战略为导向的绩效管理体系研究论文
摘要：
文章分析了战略导向绩效管理的涵义、特点，阐述了战略导向绩效管理的必要性，探索了战略导向绩效管理的路径。论述中引例常州市铁路建设处战略导向绩效管理的具体做法和体验。
关键词：战略；绩效管理；工资考核；效标体系
一、建立战略导向绩效管理的涵义和特点
（一）战略导向绩效管理的涵义和作用。
1.涵义绩效是指业绩与成效的综合。它一般指一定时间内的工作行为、工作方式、工作结果及产生的客观效果。它包括三层内容，即做了什么，怎么做的，绩效本身的质量。绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标达成共识。通过建立工资考核效标体系，激励员工取得优异绩效，从而实现单位组织目标的一种管理方法。战略导向绩效管理，是指在绩效管理中，更强调个人目标要与单位战略保持一致，与其他人力资源培训、工资考核、考核效标体系建设等职能活动联系更强，更重视人力资源的潜能的挖掘。即在绩效管理中，坚持用单位的战略目标来规范、指导绩效管理。
2.作用它能将战略目标转化为可衡量指标，进行层层分解，经过绩效工资考核和对效标体系的优化管理，促使这些衡量指标落实，并引导培养单位所需的核心专长与技能知识，促使绩效工资考核制度和绩效考核效标体系建设跟单位的战略目标协调匹配。
（二）战略导向绩效管理的特点。
1.突出战略性战略是指导全局的计划和策略。因此，员工和部门的绩效管理目标，包括工资考核制度、考核效标体系等，都必须服从和服务于单位的战略目标，二者必须保持高度协调；员工的绩效评估是隶属于战略控制的方式和战略调整的手段；员工绩效考核评估的标准的制订和修改，必须随单位的战略要求和人力资源战略要求进行相应的调整。
2.强调系统性战略导向的绩效管理必须与其他人力资源管理职能如工资考核和效标体系建设等，进行统筹运作、协调配合，强调系统设计。在绩效管理中，绩效工资考核评估的环节十分重要，它既要为薪酬管理、激励实施、员工培训、晋升调动、职业生涯规划提供服务，考核评估结果又是单位职能部门决策的重要依据，直接影响到员工的切身利益。因此，员工十分重视绩效工资考核评估的价值，从而鞭策自己提高绩效素质，它对单位战略目标的实现非常有利。
3.坚持人本性人力资源是单位的最宝贵的战略资源，也是单位的核心竞争力之一。战略导向绩效管理尤其重视单位的.人才结构合理、培养和使用，高度关注人力资源资本的优化配置，促进人才合理流动，形成尊重个性、鼓励创新、宽容失败，尽可能满足员工的合理需求，为他们积极排难解忧形成以人为本的良好氛围。实践证明，单位对人才的全面发展的重视和引导，是绩效管理的重点，坚持人本性是实现单位战略目标的重要保证。
二、战略导向绩效管理的必要性
（一）保证单位战略目标顺利实施
单位里的人力资源部门是一个战略性的部门，人力资源绩效管理工作重心始终放在单位的战略性目标上，通过建立健全高效率和高绩效的管理机制，最大限度地发挥全体员工的创业、创新精神，把他们的聪明才智激发出来，全面提升单位的创新能力、履新能力，提高战略定力和核心竞争力，从而保证单位战略目标顺利实施。
（二）引领绩效管理朝着战略发力
绩效管理包括目标计划、过程指导、考核反馈、激励发展不断循环反复的四个阶段，运用战略导向绩效管理，就能充分发挥战略在绩效管理四个阶段中的引领作用，管理者和员工凝心聚力，心中有战略，发力有方向。大家明白，绩效管理包括工资考核、实施绩效考核效标体系的最终结果，决定自己的福利、待遇和职务升迁，如果自己的工作偏离了单位的战略目标、部门指标，就直接影响到自己的前程和利益。所以每个员工都会以单位的战略来导向自己的奋斗目标。这样绩效管理就能收到事半功倍的效果。
（三）促进单位青年人才快速成长
培养和用好青年人才是单位兴旺发达的根基。战略导向绩效管理，尤其重视把青年人才的培养、使用列入单位的战略层面进行考核，尽可能地做到让青年人才“安心、专注、痴迷”，营造青年人才快速成长的宽松环境，让青年人才在为单位战略目标施展才华中大显身手，脱颖而出。
三、战略导向绩效管理的实现路径
（一）明确战略导向绩效管理的指导思想
首先，强调人力资源绩效管理要以“人”为核心，视人力为“资本”。把人力资源列为单位的战略资源，核心生产力的第一要素。把人才优势转化为市场竞争中的优势。其次，突出绩效管理的根本任务是贯彻落实单位的战略目标。要求围绕绩效管理的所有实践活动，如绩效工资考核、效标体系建设等，必须与单位的战略动态相匹配，要整合绩效管理的所有要素和资源，调动单位内外的一切积极因素，充分发挥正能量的巨大威力，为实现单位的战略目标而拼搏、而奉献，要有不获全胜决不收兵的英雄气概。再次，在单位制订战略目标中，必须坚持“五大理念”（即十八届五中全会提出的“创新、协调、绿色、开放、共享”）的引领作用。五大发展理念是单位战略的灵魂和核心，绩效管理、绩效工资考核和效标体系必须将五大理念列入管理、考核之中，要把五大理念细化成具体的各项对应指标，加以管理和考评。要让每个部门、每个员工都高度自觉地坚决贯彻执行五大理念。让每个员工把中国梦、单位梦和个人梦紧紧相连。在实现单位战略目标的同时，创造属于自己的价值，迸发出自己的火花，燃烧自己的潜能，在敬业创业中建功立业。
（二）优化战略导向绩效管理的工作流程
以流程为中心来组织和安排，着眼于整个流程，把被分割的绩效管理活动整合成协调一致的由单位战略目标统领和导向的管理流程。管理流程包括目标计划、过程指导、考核反馈、激励发展四个阶段。绩效管理工作流程经过优化，要求达到三个目的。一是部门领导与员工对管理流程的目标认识统一，对达到目标的过程形成共识；二是绩效管理流程强调对三个导向的精准把握，即除了结果导向、应用导向，更重视达到目标的过程，即过程导向。过程导向是发现单位绩效管理中存在问题的关键所在，对纠正偏差、防止无效管理、无效工作特别重要，它能促进管理流程和业务流程优化，掌控和提高员工的工作绩效水平和工作质量，最终保证单位战略的实现和个人绩效的提升。三是绩效管理流程，不是简单的任务管理，而是特别强调在整个工作流程中，要高度重视沟通、辅导和帮助提高员工实现单位战略目标的素质和能力。
（三）制定战略导向绩效管理的工资考核制度
工资考核是实施贯彻战略导向绩效管理的核心部分，因此，格外重视做深、做细、重质、重量地做好这项工作。在此，笔者以本人供职的常州市铁路建设处为例进行论述，该单位在实施战略导向绩效管理中，根据本单位的实际和常州市城乡建设局的指导意见，制定本单位的《绩效工资考核分配暂行办法》。
1.明确总则做到“一理顺四坚持二提高”。一理顺，即理顺收入分配关系和事业单位收入分配秩序。四坚持，即坚持客观公正、民主分开、注重实际；坚持根据岗位特点，分类考核；坚持平时考核与年度考核相结合、组织考核与民主测评相结合；坚持效率优先，兼顾公平、按劳分配、实绩取酬。二提高，通过进一步完善绩效工资考核办法，制定奖励性绩效工资考核办法，从而充分发挥绩效工资的激励导向作用，调动全体员工的工作积极性、主动性和创造性，达到提高工作效率、提高服务质量，最终实现单位的战略目标。
2.确定绩效管理的工资构成绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资由单位按政府部门具体要求执行；奖励性绩效工资按聘用岗位、工作业绩、贡献大小等指标，由单位经过统一考核分配。
3.确定绩效管理工资的组成项目
（1）基础性绩效工资设立生活补贴和岗位津贴两项，经单位规定的七项考核细则，按月考核发放。
（2）奖励性绩效工资根据单位列项分别考核执行。该单位将奖励性绩效工资分为三项：季度目标考核奖励津贴、重点工作突出贡献奖励津贴、双文明考核奖励津贴等项目。
4.成立绩效管理工资考核领导小组和绩效工资考核工作组单位一把手任组长，副组长由单位领导中副职担任，组员由职能部门负责人担任。工作组负责对部门科室进行检查与考核，并向领导小组汇报考核情况。领导小组则全权负责研究决定本单位分配考核相关事项。
5.规定绩效管理工资考核内容一是对各科室部门的考核：根据各科室部门工作职能、工作目标和任务逐月进行考核，年终进行年度综合考评。二是对各科室部门职工的考核：按照各个职工的岗位职责和工作标准逐月进行考核，年终进行年度综合考评。三是全面考核员工的德、能、勤、绩、廉五个方面，并以遵守单位规章制度、遵纪守法、台帐记录和生产安全及文明施工等方面细化标准，定性定量逐月进行考核，年终再进行年度综合考评。
6.进行绩效管理工资考核绩效管理采用逐级考核的方案，每月考核一次。具体分八个步骤：
（1）单位领导按自己分管科室进行考核；
（2）各科室负责人考核本科室人员；
（3）各主管考核负责人将“月度绩效目标考核表”于次月第3个工作日前报单位办公室；
（4）办公室收集汇总各科室人员月度考核表后，于每月第5个工作日前把结果提交给单位领导；
（5）绩效考核领导小组对上月的考核结果进行集体讨论，形成初步结果；
（6）把初步结果向被考核人（含部门科室）反馈；
（7）被考核人、被考核科室部门，如对考核初步结果存有异议，可凭事实依据按正常渠道进行申诉阐述；
（8）考核领导小组对申诉经过再次调查核实，形成最终结论。
（四）建立与战略导向绩效管理协调的考核效标体系
战略是单位发展的方向和目标，是长期发展的愿景（一般3-5年）。战略更是单位为了适应未来环境变化、寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。其实质是实现外部环境（含市场环境、上级政府部门的政策环境等）、单位实力、战略目标的三者动态平衡。单位战略包含了指标体系和标准体系两个部分。因此，建立绩效考核效标体系时，必须考虑到同单位战略目标相协调。战略目标强调起指导性作用，效标体系必须具有可操作性。
1.考核指标体系与战略目标相协调为了保证考核指标体系的统一性、一致性，保证绩效考核的公平性。绩效考核的指标体系可从单位战略目标中提炼、筛选，即根据单位发展战略，分别提炼出特征型、行为型、效果型三类绩效考核指标体系。笔者以常州市铁路建设处为例，该单位根据战略目标既制定了《考核细则通用部分》，还根据各职能科室的特征，制定了含办公室、工会、团支部、财务科、前期工作科、工程管理科、动迁管理科、总师办等部门的《考核细则》。各部门科室考核指标数量为5-12条，在定量指标与定性指标的掌握比例上，一般为2：1或3：1。
2.标准体系与战略目标相协调单位战略规划了单位的总目标，为了实现这个战略规划，可以采取两种方法。其一是：自上而下。即单位领导将战略目标分解到各个岗位。特点是自上而下传递单位的绩效压力，战略目标分散到每个员工的身上，起到千斤重担众人挑，各自努力保总目标。其二是：自下而上。即由员工根据各自的实际，制定个人目标，当个人目标与单位总目标有差距时，单位绩效管理人员则负责引导和衔接工作。尽可能让所有员工的个人目标与单位战略目标保持协调。
3.考核标准设计与战略目标相协调考核标准设计的高低与优化，直接影响到战略目标能否顺利实施。标准设计过高，多数人完不成，挫伤积极性，失去激励作用；标准定得过低，员工不经过努力就能完成，也会失去激励作用。优化标准设计，其考核基本标准应以70%-80%的员工能达到的水平作为战略导向绩效管理考评指标的评定标准。因此，考核标准优化设计十分重要，它对多数员工实现单位战略目标起到引领作用；对先进超额完成指标定额的员工则起到激励奖励作用；对少数要经过艰苦努力或拼搏方能完成指标的员工，则起到鞭策鼓励作用。这样，单位形成千方百计完成个人指标，凝心聚力实现战略目标的良好局面。
四、结语
实施战略导向绩效管理，是单位实现现代管理的一个重要组成部分，也是我国进入全面建成小康社会进程中，单位必须面对的一个重要现代管理课题。笔者单位实施战略导向绩效管理尽管还处在起步阶段，但对于单位的可持续发展和战略目标的实现，已经取得十分明显的成效。由于本课题研究内容涵盖宽泛，许多问题还有待深入探索，笔者愿意同专家、学者、同行一起，深耕细作，终将取得更加丰硕的成果，让世人拭目以待。
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