关于团队管理及其研发的思考论文
为什么研发团队的管理很重要？
新产品开发日益成为企业成功经营的核心。持续推出新产品将使企业立于不败之地，而卓有成效的新产品开发取决于优秀的新产品开发团队。人们的共同结论是“有什么样的开发团队就有什么样的新产品”这可以说是一条定律。大至一个企业的新产品开发活动质量，小到一个具体的新产品开发项目的质量，接触和评估其团队都是最直观、最有效的方法。对新产品开发团队的评价来源于相互作用的三个方面：团队中的个人、团队机制和团队文化。对于企业的高层管理者来说，他们当中的很多人并不是产品专家，他们对于新产品开发的管理更多地体现为对新产品开发团队的管理。
研发团队有哪些形式？
新产品开发团队的组织形式是由新产品开发项目的性质决定的。开发团队的组织原则是：开发项目越复杂，对企业的意义越重大，开发团队就越独立，就越需要减少企业日常工作的影响。对于消费品企业，开发团队一般 有 以 下 三 种类型：“跨部门临时团队”的组织形 式 是 在 消 费品 的 新 产 品 开发中最常见的、基 本 的 组 织 形式，于管理的组织形式。说它“基本”，是因为在其它两种团队类型的早期，经常以“跨部门临时团队”的形式出现；说它“难于管理”，是因为部门之间存在着观念和信息的“壁垒”，这些壁垒很难打破，而打破这些“壁垒”，恰恰是新产品开发管理的关键。正是基于以上原因，“跨部门临时团队”是我们论述的重点。在很多高技术企业，技术开发团队多采用独立的专职团队形式。开发人员被“关”在一个舒适的、“与世隔绝”的空间里，在特定的时间内展开“科研攻关”。
研发团队如何形成好的机制？
建设开发团队的工作机制，其目的在于沟通信息、明确责任、协调进度。工作机制可以分为两种：正式机制和非正式机制。正式机制多体现为团队会议，非正式机制则是不同部门的开发人员之间的随机交流。在很多消费品生产企业，新产品开发项目的主要责任者是市场部门和研发部门，因为他们是新产品的设计师、知识源和 “专家”。开发团队的工作机制首先是这两个部门的协调机制，然后才是由这两个部门主导的团队工作机制。对于那些非正式的团队机制是不好用制度规定下来的，非正式的团队机制在很大程度上受到团队文化的制约。
如何建立研发团队文化？新产品开发团队文化是企业整体文化的组成部分，因此新产品开发团队文化具有企业文化共有特性，又有它的独特性和自身要求。观察新产品开发团队文化最有效的方法是“听”，听听他们在交流中说些什么，是否符合新产品开发活动的内在要求。如果没有好的团队文化，新产品开发过程中就会出现一些莫名其妙、看似荒唐但却是不可挽回的严重失误。很多企业的研发经理为这些失误感到苦恼，但他们往往在失误本身上找原因，却没有看到隐藏在失误背后的不健康的团队文化。新产品开发团队文化与新产品开发所需要的专业知识和技能无关，但是它却深刻地影响着新产品开发工作的质量，甚至可以说是团队文化塑造了新产品。
在很多美国公司，高级的研发领导人甚至没有技术背景，但他们依然可以卓有成效地领导产品研发，其中一个重要原因就是他们有能力塑造一个优秀的研发团队文化。塑造团队文化的最好方法是企业高层管理者的`率先垂范和团结一致，而不是期待基层开发人员的自觉。一家公司的高层采购 经 理 认 为 ，产品开发所需新原科的采购在他的工 作 中 并 不 重要，重要的是现有原材料的采购维护；一家公司的 生 产 总 监 认为，新的生产工艺会破坏现有的生产秩序，所以需要抵制；一家公司的技术总监认为，他的责任只是产品开发成功，至于主动组织新产品知识培训则不是他份内之事；一家公司的 总 经 理 问 道 ，为什么开发人员总 是 不 切 实 际 ，异想天开？这些企业的高层经理抱有这样的观点，新产品开发团队文化也就可想而知了。所以，建设良好的新产品开发团队文化，需要高层管理者从自身做起。
总经理如何管理研发团队？
除了把握企业战略和产品方向外，总经理对新产品开发活动的管理在很大程度上体现为对新产品开发团队的整体管理。总经理很难深入新产品开发的技术细节，但在中国企业中（尤其是民营企业），总经理对新产品开发工作影响巨大。对这个问题的探讨，具有极为重要的现实意义。
建议总经理对新产品开发团队的管理应注意：
（1）容忍创新的“健康失败”。鼓励创新首先意味着有创新的意愿，其次意味着容忍“健康的失败”。所谓“健康的失败”是指那些付出了真诚努力的失败。产品创新的历程从来不是一帆风顺的，某一点的改变可能会引起连锁反应，“牵一发而动全身”。改变固然会有失败的可能，但不改变就不会有成功的新产品。在一个“动辄得咎”的环境里，不能想象产品创新的成功。总经理对产品创新的影响首先在于培育一个创新受到鼓励的环境。
（2）培养“专家意识”，减少对开发细节的干涉。产品创新的专家首先是那些敢于对产品创新负责任的人，其次才是拥有丰富产品创新经验的人。在企业里经常发生没有人敢于对产品开发负责的现象，决策 “议而不决”，然后由总经理判断而“定于一尊”。企业家不是神，不能洞悉一切风险，这种决策方式从一开始就孕育很大的风险。总经理需要明确责任，鼓励负责任的勇气，才可能在企业内部培养出“专家”。
（3）打破技术部门的壁垒，重视专业的横向交流。技术部门在中国企业中一向是“管理的黑箱”，只看到投入产出，看不到里面发生了什么。但技术过程对产品方方面面的影响极大。总经理应该鼓励技术部门走出“黑箱”，与市场、采购、财务乃至销售部门建立交流的机制，使技术部门看到他们的工作对企业其他部门产生了怎样的影响，而技术部门也会看到产品创新的广阔机遇。
（4）给开发人员开阔视野的见习机会。创新经常来自于换一个角度来看问题，来自于找到正确的基准。一年到头埋头于实验室的开发人员创新精神一定是不活跃的。给开发人员参观、学习、研讨的机会，回过头来审视自己的产品，就会产生新的认识，产品创意就蕴含在这些新的认识当中了。
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