部门绩效考核方案

时间：2024-06-09 16:35:48 考核方案我要投稿

部门绩效考核方案常用15篇

　　为了确保事情或工作有效开展，我们需要提前开始方案制定工作，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等都部署具体、周密，并有很强可操作性的计划。那么你有了解过方案吗？下面是小编收集整理的部门绩效考核方案，仅供参考，希望能够帮助到大家。

部门绩效考核方案常用15篇

部门绩效考核方案1

　　一、目的

　　1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效的促进工作绩效改进，合理配置人力资源。

　　2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善考评体系，更好的指引各部门开展考评工作。

　　二、原则

　　严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

　　三、适用范围

　　本办法适用于本单位所属各部门员工。

　　四、考核细则

　　（一）商店店长考核评分细则

　　1、未按国家有关法令法规及公司各项规章制度管理卖场，扣5-10分/次；

　　2、未按要求做好商店内设备、设施的日常维护和保养，扣2分/次；

　　3、未按照公司相关规章制度做好店内工作人员的日常管理，扣2分/次；

　　4、未做好商店内租赁柜台及联营厂商的日常管理工作，扣2-5分/次；

　　5、未做好店内整体环境的管理和控制，扣3分/次；

　　6、为做好店内固定资产管理，造成损失的，扣5分/次；

　　7、未做好店内每月奖金分配，引起纠纷的，视情节严重程度扣2-5分/次；

　　（二）商店值班经理考核评分细则

　　1、未按考勤管理办法做好超市人员的出勤情况记录工作，扣2分/次；

　　2、未能根据商店经营需要做好人员配置工作，扣5分/次；

　　3、店内员工未按规定穿好工作服、仪容仪表不符合相关规定，扣2分/次；

　　4、未做好商品陈列、补货、促销工作，扣2-5分/次；

　　5、未做好超市的卫生工作，未能保持卖场的干净整洁，扣2分/次；

　　6、未按规定解决因商品质量、服务态度等问题而发生的顾客投诉和纠纷，视情况扣2-5分；

　　（三）理货员考核评分细则

　　1、未做好开业前的准备工作，扣1分/次；

　　2、开业中未能保持商店环境的整洁，扣2分/次；

　　3、未做好商品的上货、陈列、整理、补货、打价签等工作，扣2-5分/次；

　　4、未做好一货一签、价签对位，扣3分/次；

　　5、未能定期检查商品的有效期，导致商店内出现过期商品，引起消费者投诉的，扣5-10分/次；

　　6、未使用文明用语迎接顾客，未协助顾客购物，扣3分/次；

　　7、营业时间内聊天开小差，未能注意商店内的'安全保卫工作，导致货品丢失，扣2-5分/次；

　　8、收付货款时未能做到唱收唱付，不当面点清货款，造成损失的，扣2-5分/次；

　　（四）收银员考核评分细则

　　1、不遵守商店各项规章制度、维护消费者利益，扣2-5分/次；

　　2、未正确使用收银设备，未做好收银设备的基本保养，造成设备损坏的，扣3分/次；

　　3、收银时未使用文明用语，扣2分/次；

　　4、未遵守相关规定，与顾客发生纠纷的，扣2-5分/次；

　　5、未做好商品信息反馈工作，扣2分/次；

　　6、货款未当面点清，造成损失或纠纷，扣3分/次；

　　7、收付货款未做到唱收唱付，扣2-5分/次；

　　第一条目的

　　(一)根据《车间员工工资管理办法》的有关规定，特制定本车间绩效考核办法，车间员工绩效考核制度。

　　(二)提高生产效率，实现增产增效。

　　第二条适用范围

　　(一)本办法适用于直接参与生产作业人员(含固定月薪制人员)，不包括车间管理人员。

　　(二)新招收的试用期内员工、学徒不参加本考核。

　　第三条职责

　　(一)各制造、装配部门主管负责指导所属员工进行自我评价，根据员工的绩效评估结果，与员工进行沟通，帮助员工认识到工作中存在的有待解决的问题，并与员工共同制订绩效改进计划；对考核结果依照车间有关规定进行处理；接受员工申诉。

　　(二)班长负责所属班组员工和某项具体考核指标的绩效考核日常工作，根据考核标准客观公正地对所属员工的绩效进行评估。

　　(三)车间所有员工：根据考核结果认真进行自我评价，并与车间主管进行开放的交流沟通。

　　第四条考核程序

　　每月初(10号前)由各班组长负责考评员对上月计件员工进行考评，并将考评结果及应有的考评依据交于车间核算员处，核算员将各项考核得分及考评依据在每月8号前记录于《计件员工绩效考评表》上，车间负责人对《计件员工绩效考评表》进行审核修改后进行签发，管理制度《车间员工绩效考核制度》。

　　第五条考核内容及办法

　　(一)考核内容月度绩效考核就是考核员工当月工作职责履行情况。主要涉及员工的劳动纪律、劳动态度、工作成绩、工作效率、工作质量、生产安全、设备保养等方面。

　　(二)考核办法

　　1、劳动纪律(总分10分，该项最后得分可出现负分)：

　　(1)该项起评分为15分，出现以下不良记录进行扣分；

　　(2)迟到、早退：扣1分/次；月内2次及以上者扣2分/次；

　　(3)串岗：车间员工应在规定的工作场地作业，凡发现超出规定场地与人聊天或从事与本职工作无关的事情达10分钟以上1小时以内的则视为串岗，扣1分/次，月内2次及以上者扣2分/次并进行经济处罚(20元/次)；

　　(4)旷工：扣5分/次。

　　(5)出现打架斗殴事件，主要责任人该月绩效总分为0分，扣次要责任人当月绩效总分50分，并按公司管理制度另行处理；

　　(6)员工违反部门其他有关制度规定，扣责任人当月该项绩效分2分/次，并根据情况进行罚款20-50元；

　　(7)其他违反公司有关制度规定、员工守则等行为：扣责任人当月该项绩效分5分/次，并进行罚款50-100元；

　　2、劳动态度(总分15分，该项最后得分可出现负分)：

　　(1)该项起评分为15分，出现以下不良记录进行扣分；

　　(2)主动协助车间处理或承担困难工作，在权重栏中加1-3分；(须有准确的依据)

　　(3)为车间生产献计献策，并最终被车间采纳，在权重栏中加2分。

部门绩效考核方案2

　　第一章总则

　　第1条、目的

　　1.客观公正评价员工的工作业绩、工作能力及工作态度，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提升企业的整体运行效率和经济效益。

　　2.为员工的`薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等工作提供决策依据。

　　第2条、适用对象

　　本制度适用于公司所有客服人员，但考评期内未到岗累计超过2个月(包括请假及其他原因缺岗)的员工不参与当期考核。

　　第二章绩效考核内容

　　第3条、工作业绩，工作业绩主要从月销售额和对上级主管安排的任务的完成情况来体现。

　　第4条、工作能力，根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价其工作技能和水平，如专业知识掌握程度、学习新知识的能力、沟通技巧及语言文字表达能力等。

　　第5条、工作态度，主要对员工平时的工作表现予以评价，包括客户纠纷、积极性、主动性、责任感、信息反馈的及时性等。

　　第三章绩效考核实施

　　第6条、考核周期，对员工实施月度考核，考核实施时间为：每月的5～10日考核上月绩效。

　　第7条、考核实施

　　1.考核者依据制定的考核指标和评价标准，对被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估，并根据考核分值确定其考核等级。

　　2.考核者应熟悉绩效考核制度及流程，熟练使用相关考核工具，及时与被考核者沟通，客观公正地完成考评工作。

　　第四章考核结果应用

　　第8条、考核应用，根据员工的考核结果，将其划分为5个等级，主要应用于职位晋升、培训需求、绩效提成发放、岗位工资调整等方面，具体应用如下表所示：

　　考核结果应用表;

　　评估等级;

　　考核得分;

　　所需培训强度;

　　职位晋升;

　　岗位级别;

　　岗位工资调整。

　　第9条、个人销售绩效提成计算方法：

　　第10条、公共销售绩效提成计算方法：公共销售绩效提成=公共销售业绩总额×0.5%÷客服人数。

　　第11条、最终工资计算方法：当月工资=岗位工资+个人绩效提成+公共绩效提成+工龄工资。

　　第12条、考核奖惩，连续3个月考核排名第一的，将给予一次性200元的奖励;连续3个月考核不及格的，自动请辞。

部门绩效考核方案3

　　1、考核目的

　　为确保LED灯产品研发目标的达成，推动LED研发项目的发展，提升研发部整体研发水平和研发工程师的工作效率，提高研发人员的工作积极性，特设定此绩效考核方案。

　　2、考核原则

　　公平公正原则；长期激励与及时激励相结合原则

　　3、薪资结构

　　3.1工资结构

　　工资结构=标准工资+项目绩效奖金+经济效益激励奖+专利奖

　　3.2项目绩效奖金

　　为鼓励公司研发部门的员工不断进行技术改进及创新，加强公司的生产能力及竞争力，对公司年度计划项目设立项目绩效奖金。项目负责人及成员参与项目奖金分配。

　　3.3经济效益激励奖金

　　为鼓励公司研发部门的员工通过技术改进及创新创造经济效益，公司对研发项目实施设立经济效益激励奖。项目负责人及成员参与项目奖金分配。

　　3.4专利奖金

　　为了鼓励员工积极向上通过撰写专利的形式为公司积累财富和提高公司整体实力，特设立专利奖金。专利撰写人和专利参与人参加奖金分配。

　　4、绩效考核方案

　　根据研发部的工作内容及工作性质，绩效考核方案分为：项目绩效、经济效益和专利申请。项目绩效以项目完成情况进行考核，项目绩效在项目完成后一个月内进行评审，并发放奖金；经济效益以年度考核的形式进行，经济效益激励奖以年度为周期进行发放；专利奖以获得证书时为节点1个月内发放到位。

　　具体操作方案如下：

　　4.1项目绩效

　　4.1.1研发项目以项目负责人负责的形式进行工作；为检验项目研发的成果及效益，为项目维护及改善提供依据，设立项目效益绩效考核制度。

　　4.1.2有项目研发部门拟定项目计划书，内容包括项目研发进程计划、项目达成目标计划、项目研发经费预算等内容。报送总经理审批，人力资源部门进行项目备案。

　　4.1.3项目完成后即对项目进行考核，考核指标主要分为四部分：项目完成进度、项目完成质量、项目研发成本、项目成果。其中：

　　A 项目完成进度考核由考评人根据项目的实绩研发进度与计划进度时间进行对比；综合考评整个项目的完成情况。如项目研发的某个阶段受到不可预见的因素影响，导致阶段研发进度不达成，但整个项目在计划内完成的，不影响考核结果。

　　B 项目完成质量考核由考评人按照项目目标实际达成率进行考评。

　　C 项目成本控制考核结合财务中心的数据，对照实际支出的研发费用占计划费用的比例进行考评。若实际费用低于计划费用的，结余部分的30%将划拨到项目绩效奖金中；入实际费用超出计划费用的超出部分的20%将从项目绩效奖金中扣除。

　　D 项目产品的研发成果分为三档

　　研发产品研发成果获得资质奖励方法（元）

　　实用新型在原有产品基础上通过改进衍生出新产品或提高性能从生产成本到功效上具有创新价值，并在实际运用中保持稳定效果

　　新产品或新技术具有自身特性的`新产品或新技术采用新材料或新技术研发的新产品，对产品升级产生重大影响

　　获证新产品具有自身特性的新产品或新技术获得国家颁发证书，并在实际运用中保持稳定效果

　　E 部门负责人担任项目考评人，并对考核各项标准进行严格把控，并对各项考核标准负责。

　　F项目实际绩效奖金=项目计划绩效奖金*（项目考评分总和∕100）

　　4.1.4项目负责人负责对项目成员进行项目奖金比例分配，要求做到公正，公平。能够真实的反应每位成员在项目中所起到的作用。

　　个人项目奖金=项目实际奖金*分配系数

　　项目负责人分配系数=2*研发人平均分配系数

　　研发人员分配系数由项目负责人提出，经主管科研的副总审核备案。

　　4.1.5项目绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整等人事变动的重要参考因素之一。

　　4.2 经济效益激励

　　年底激励：根据研发部当年项目实施情况以及当年项目与市场效益挂钩的实际情况，列入大团队统筹分配，具体分配原则参照公司制度实施。

　　经济效益激励奖：是研发部从通过实施项目创造的效益中提成，具体与提取比例如下：

　　效益在500万以下，按照10%提取，最高额度为50万；

　　效益在500万-1000万，按照10%提取，最高额度为70万；

　　效益在1000万以上，按照7%提取，最高限额为80万；

　　4.3 专利奖

　　专利类型奖金额发放时间分配方案

　　外观8000获得证书一个月内有专利撰写人提出分配方案，经主管科研的副总审核备案。

　　实用新型20000获得证书一个月内

　　发明专利50000-10000获得证书六个月内

　　5、综合绩效考核

　　5.1研发部关键绩效考核

　　研发部关键绩效考核是评价研发部工作重要指标，每年进行一次，根据评价结果调整下一年度工作计划。

　　5.2研发部负责人关键绩效考核

　　研发部负责人关键绩效考核是评价研发部负责人工作重要指标，每年进行一次，评价结果作为调整薪金和人事变动的重要依据。

　　5.2研发人员关键绩效考核

　　研发人员关键绩效考核是评价研发人员工作重要指标，每年进行一次，评价结果作为调整薪金和人事变动的重要依据。

　　6、其他约定

　　各部门管理团队成员由于管理失职、不作为或严重违反公司制度的行为导致管理失控，给公司造成重大损失，或发生重大安全责任事故、质量事故、环保事故，或发生严重损害公司形象和声誉的事件，公司将根据责任人对事件应负责任的性质（包括管理连带责任）和大小，扣除部分或者全部绩效奖励，出现死亡事故，年度绩效奖励一并取消。

部门绩效考核方案4

　　为了贯彻执行公司绩效考核制度,规范部门管理,将企业的绩效与部门的绩效直接挂钩,建立切合公司实际的绩效考核制度,特制定部门经理绩效考核实施试行办法。

　　一、目的

　　1.1客观公正地分析和评价部门经理履行职责情况及部门实际工作效果,并依据考核结果正确地指导分配、实施奖惩,以充分激发部门经理的聪明才智和创造热情,保障公司的可持续发展。

　　1.2完善部门目标管理责任制体系。

　　二、适用范围

　　本办法适用于本公司各部门经理的日常工作考核。

　　三、考核原则

　　3.1重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位职责标准对部门经理进行考核。

　　3.2分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。

　　3.3主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时进行沟通。

　　3.4部门联动原则：部门经理最终绩效受部门整体考核结果的影响。

　　3.5目标考核和专项考核相结合的原则：对各部门的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。

　　3.6可操作原则:考核标准明确、具体、可操作,从而客观公平地测评各部门业绩大小、差距与不足,并据此做到奖罚分明。

　　四、考核组织

　　公司成立考核小组，对各部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、各部门经理、人事行政部组成。考核结果由人事行政部汇总并根据考核结果核定部门经理绩效。

　　五、考核方式

　　5.1采用月度考核制，每月对部门经理进行考核。各部门须在次月5号前上交本部门上月的绩效考核表到人事行政部存档,不能在规定的日期内上交考核表的，视为部门工作失误。每延误1天，对部门经理予以罚款50元处理。

　　5.2采用通用评价和岗位职责评价法并结合目标管理法（部门整体工作目标完成情况）对部门进行考核。

　　5.3各部门以公司下达的月计划和部门职责为考核内容实施自评,考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。

　　5.4各部门实行交叉考核制。即各部门相互制定与之工作要求相关的考核指标。

　　5.5人事行政部对各部门经理考核的.过程和结果有监督权。对考核有异议的，可以直接向人事行政部投诉，由人事行政部调查后报分管领导裁决。若在考核过程中弄虚作假，公报私仇,一经发现，对违规者予以50元罚款处理。

　　六、考核评分办法

　　6.1绩效指标评分等级分为:5分(非常优秀)、4分(很好)、3分(合格/称职)、2分(需要改进)、1分(不称职)。

　　6.2对每一评价项目进行定等或定级，确定每个员工在工作质量、服务态度、出勤等方面的具体等级。

　　6.3对部门经理的目标管理及实际完成工作指标进行量化评定。

　　6.4对同一项目不同的考核结果进行综合评定。

　　6.5对不同项目的考核结果加以综合评定。

　　6.6本部门自评部分占总分数的30%,其它部门评定结果占总分数的70%。

　　6.7当月有重大贡献或工作过失的,董事长或总经理可直接予以加减绩效分数。

　　6.8绩效分数的计算

　　6.8.1部门评分＝各项指标实得分数总和÷各项指标应得分数总和×30%

　　6.8.2其它部门评分＝各项指标实得分数总和÷各项指标应得分数总和×70%

　　6.8.3部门经理综合的绩效分数＝部门评分＋其它部门评分

　　6.9绩效考核的管理

　　6.9.1绩效分数在9.5分以上,可享受400元的绩效奖金。

　　6.9.2绩效分数在8.5分—9.5分之间,可享受300元的绩效奖金。

　　6.9.3绩效分数在7.5分—8.5分之间,可享受200元的绩效奖金。

　　6.9.4绩效分数在6.5分—7.5分之间,可享受100元的绩效奖金。

　　6.9.5绩效分数在6.5分以下不享受绩效奖金。

　　七、其它事项

　　7.1公司的绩效考核工作由人事行政部统一负责。

　　7.2部门考核表打分完毕，交人事行政部存档。由人事行政部完成对数据的统计工作。

　　7.3考核结果只对考核负责人、被考核人、人事行政部负责人、董事长、副(总)经理公开。任何人不得将考核结果告之无关人员。

　　八、本考核试行办法由人事行政部编制,最终解释权归人事行政部。

　　制定:审核:批准:

　　日期:日期:日期:

部门绩效考核方案5

　　**公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。**公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系**公司组织目标的完成情况。**公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意**公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。

　　一、案例分析

　　（一）**公司运作模式的特殊性

　　**公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。

　　（二）员工工资行业竞争力情况

　　**公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。

　　经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

　　（三）人力资源管理的重点目标

　　根据公司经营目标和业务流程的分析，**公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。

　　目前与**公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。

　　因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。

　　实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。

　　尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。

　　二、对**公司绩效考核方案设计的建议

　　（一）核心业务部门的绩效考核方案

　　从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。

　　1、实行年终奖励的必要性

　　市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的'，给造成公司不必要的损失。

　　市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。

　　管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。

　　实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。

　　2、实行平时业绩考核的必要性

　　由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。

　　因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。

　　公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。

　　如果最高绩效工资可以达到拟订的30%，员工平均每个月的绩效工资可以达到20%左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。

　　所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。

　　因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。

　　（二）公司其他部门的考核办法

　　采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。

　　平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。

　　根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。

　　因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。

　　如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。

　　（三）具体考核和奖励办法

　　由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20%左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。

　　员工月工资=员工现有工资+员工现有工资×绩效工资浮动比例%×员工平时绩效考核分数%

　　（四）年终奖金发放办法

　　1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。

　　1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：

　　由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。

　　1.2奖励标准如下：

　　（1）在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。

　　（2）在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。

　　（3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。

　　1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：

　　公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30%，市场部占奖励总金额的50%，公司其他部门占奖励总金额的20%。

　　1.4市场部内部的年终奖金分配办法

　　市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40%，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25%的奖金分配权（该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权,分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况），其余35%由市场部除市场部经理以外的员工平分。

　　1.5其他部门内部年终奖金分配办法

　　其他部门奖励总金额的65%，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。

　　2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励

　　2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：

　　奖励金额=（预算金额—实际发生的费用）×40%；

　　2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：

　　在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25%；

　　3.公司经营医院年终实现利润提成办法

　　根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。

　　3.1奖励标准如下：

　　（1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10%；

　　（2）公司实现101万元-200万利润对应提成比例15%；

　　（3）公司实现201万元-300万利润对应提成比例20%；

　　（4）公司实现301万元-400万利润对应提成比例25%；

　　（5）公司实现401-500万利润对应提成比例30%；

　　（6）公司实现501万元以上对应提成比例35%。

　　3.2该利润在公司部门间分配办法

　　3.3该利润公司各部门内部分配办法

　　如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。

　　4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法

　　该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。

　　如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。

　　（四）绩效考核主体

　　由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。

　　整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。

　　（五）绩效考核载体

　　绩效考核以工作总结（周、月、季度、年）的形式进行跟踪和反馈及时了解每一位员工工作思路、工作内容、工作方法和思想动态，人力资源部及时跟进和管理。员工的工作总结是员工对员工工作平时绩效考核和年终奖金发放的重要依据，要认真备案，并要员工签名。

部门绩效考核方案6

　　一、前言

　　考核是企业管理中不可或缺的一环，它不仅有助于提高员工的工作效率，还能为公司的决策提供重要依据。为了更好地推动公司各部门的工作，我们制定了以下绩效考核制度方案。本方案将涵盖考核目的、考核周期、考核指标、考核方法、考核结果应用等多个方面。

　　二、考核目的

　　1.激励员工的工作热情，提高工作效率；

　　2.优化部门工作流程，提升团队凝聚力；

　　3.确保部门工作目标的实现，推动公司整体发展。

　　三、考核周期与范围

　　1.考核周期：分为月度考核、季度考核和年度考核，具体时间根据各部门实际情况而定。

　　2.考核范围：部门内所有员工都需要参与绩效考核，特殊情况下可进行个别调整。

　　四、考核指标与标准

　　1.工作业绩：包括任务完成情况、工作效率、工作质量等；

　　2.工作态度：包括工作积极性、协作精神、工作责任心等；

　　3.工作能力：包括专业、沟通能力、执行能力等。

　　五、考核方法与实施

　　1.考核方法：采用上级评价法，即由直接上级对下属进行评分。同时，可以结合同事互评、自我评价等方法，形成全方位的考核体系。

　　2.实施步骤：

　　(1)制定详细的考核表，明确各项指标的权重和分值；

　　(2)组织培训，确保评分者了解评分标准和方法；

　　(3)评分者按照考核表进行评分，并保证评分过程公正、透明；

　　(4)汇总各评分者的结果，进行统计和分析，形成最终的绩效考核结果。

　　六、考核结果应用

　　1.绩效奖金：根据绩效考核结果，对表现优秀的员工给予绩效奖金的奖励；

　　2.岗位调整：根据绩效考核结果，对能力突出的`员工提供晋升机会或调整岗位；

　　3.培训与发展：根据绩效考核结果，为表现不佳的员工提供培训和发展机会，以提高其工作能力；

　　4.沟通与改进：将绩效考核结果与员工进行沟通，了解其工作不足，并共同制定改进措施，提高整体工作效率。

　　七、其他事项

　　1.各部门负责人应充分理解并积极执行绩效考核制度，确保公平、公正；

　　2.在实施绩效考核过程中，如发现问题或障碍，应及时向上级汇报；

　　3.本方案自发布之日起开始执行，如有必要，将根据实际情况进行修订和完善。

　　八、总结

　　部门绩效考核制度方案的制定和实施，旨在提高员工的工作效率，优化部门工作流程，确保公司整体目标的实现。通过有效的绩效考核，公司能够了解员工的工作表现，及时发现问题并采取改进措施，促进员工的成长和公司的发展。同时，绩效考核也是公司决策的重要依据，有助于公司做出更明智的决策。

部门绩效考核方案7

　　一、背景

　　随着公司业务的不断发展和壮大，对部门的管理和运营要求也越来越高。为了提高部门的工作效率，增强团队的凝聚力，制定一套合理的方案显得尤为重要。通过此方案，将实现对员工工作成果的有效评估和奖励机制的建立。

　　二、目标

　　本方案旨在为部门内部建立一套公正、客观、合理的考核制度，包括工作量、工作效率、工作质量等多方面的指标，实现对员工的全面评估，并以此为基础进行相应的奖励或惩罚。

　　三、考核原则

　　1.公平公正：所有参与考核的员工都将遵循公平公正的原则，避免任何形式的`偏见和歧视。

　　2.量化指标：考核指标将以可量化的数据为基础，避免主观评价。

　　3.定期评估：绩效考核将定期进行，一般以季度或半年度为单位，确保及时发现问题并加以改进。

　　4.透明公开：考核结果将及时公布，接受全体员工的监督。

　　四、考核内容及标准

　　1.工作量：根据员工完成的工作量进行评估，包括工作时长、工作完成数量、工作完成质量等方面。

　　2.工作效率：根据员工完成工作的速度和时间进行评估，包括工作效率、工作质量、按时完成任务等方面。

　　3.工作质量：根据员工的工作成果进行评价，包括客户满意度、工作准确率、团队协作等方面。

　　4.其他指标：可根据部门特点和工作需要设立其他评估指标，如创新性、领导力等。

　　五、考核结果应用

　　1.：绩效考核结果将直接影响员工的绩效奖金，根据考核结果分配绩效奖金，实现奖励机制的良性循环。

　　2.晋升机制：绩效考核结果可作为员工晋升的参考依据，对表现优秀的员工给予晋升机会和更高的薪酬待遇。

　　3.培训发展：根据员工的绩效考核结果，提供相应的培训和发展机会，帮助员工提升个人能力和职业素养。

　　4.调整岗位：对于表现不佳的员工，可考虑调整工作岗位或给予转岗机会，以激发员工的潜力和提高部门整体工作效率。

　　六、实施步骤

　　1.制定考核标准：根据部门特点和业务需求，制定详细的绩效考核标准。

　　2.培训员工：对全体员工进行绩效考核的培训和宣传，确保员工了解考核的目的和方法。

　　3.定期收集数据：各部门定期收集相关数据，确保绩效考核的客观性和准确性。

　　4.定期考核：按照既定的时间节点进行绩效考核，并给予全体员工反馈和建议。

　　5.结果公布：将绩效考核结果及时公布，接受全体员工的监督和反馈。

　　6.反馈与改进：根据绩效考核结果，对存在的问题进行反馈和改进，以提高部门整体工作效率。

　　七、总结

　　本部门绩效考核方案旨在通过量化指标和定期评估，实现对员工工作成果的有效评估和奖励机制的建立。通过公平公正的原则、量化指标的运用、定期评估的实施以及反馈与改进的机制，我们将努力打造一个高效、团结、积极向上的团队，为公司的发展做出更大的贡献。同时，我们也欢迎全体员工提出宝贵的意见和建议，共同完善我们的绩效考核方案。

部门绩效考核方案8

　　生产管理工作，岗位本职工作加上绩效的长期监督管理，促使员工长期努力工作，做实做细。唐山生产管理咨询公司宏智瑞达企业管理，以下介绍某公司仓库帐管员绩效考核方案：

　　对仓库帐管员的考核，主要包括工作业绩、制度遵守、出勤、合理化建议四部分，其中，制度遵守、出勤为扣分项，而合理化建议则为加分项。

　　1、账务登记差错率。

　　权重25%；

　　考评办法：

　　①目标值为0，达到目标值，得满分100分；

　　②差错率每提高1%扣——分，差错率超过5%时记为0分；信息仓储经理、财务部的'检查记录。

　　2、账务卡核对工作按时完成率。

　　权重20%，考评办法：

　　①账务卡核对工作100%按时完成，得满分10分；

　　②每降低1%扣除——分，低于95%使记为0分；信息仓储经理、财务部的检查记录。

　　3、财务数据按时记录入准确率。

　　权重15%，考评办法：

　　①目标值为100%，达成目标值得满分100分；

　　②每降低1%扣——分，及时率低于95%时记为0分。信息仓储经理、财务部的检查记录。

　　4、仓储财务报表质量。

　　权重20%，考评办法：

　　①报表内容全面、数据准确真实，得满分100分；

　　②报表内容有缺项或数据不真实，每发现一次扣——分，发现次数超过3次，该项考核记为0分；信息仓储经理、财务部的检查记录。

　　5、仓储财务报表编制及时率。

　　权重10%，考评办法：

　　①目标值为100%，达到目标值，得满分100分；

　　②每降低1%扣——分，及时率低于95%时记为0分。信息仓储经理、财务部的检查记录。

　　6、财务资料完整率。

　　权重10%，考评办法：

　　①账务资料无缺失、无破损，得满分100分；

　　②每出现一次公司规章制度，扣——分；信息仓储经理、财务部的检查记录。

　　7、制度遵守情况。

　　按照实际分数扣分。考评办法：

　　①每违反一次仓储作业规章制度，扣——分，②每违反一次公司规章制度，扣——分，信息仓储经理检查记录、公司违纪处理罚单。

　　此外还有出勤情况、合理化建议方面的考核。

部门绩效考核方案9

　　1.总则

　　1.1制定目的

　　为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效率提高的目的，特制定本办法。

　　1.2适用范围

　　研究开发部门经理及以下在册人员。正副技术总监、正副总师（含总助）以上职务人员由总经理负责。试用期人员不参加考核。

　　1.3权责单位

　　（1）本办法制定、修改、废止的起草由人力资源部负责。

　　（2）本办法制定、修改、废止由职工代表大会审议通过，总经理批准后执行。

　　1.4管理单位

　　人力资源部为本办法管理单位。

　　1.5考核机构

　　（1）公司考评委员会由公司领导组成。

　　（2）部门考评小组由部门经理和主管以上人员组成。

　　1.6考核权责

　　（1）正副技术总监、正副总师（含总助）以上职务人员，由总经理直接或授权有关部门进行考核。

　　（2）主管以上干部由直接主管负责初考，技术总监（或分管副总）负责复考，人力资源部备案。阶段考核和年终考核由考评委员会审核，总经理批准，人力资源部备案。

　　（3）员工由直接主管负责初考，部门经理复考，再由技术总监审核，人力资源部备案。

　　2.考核规定

　　2.1考核区分

　　考核分月度考核、阶段考核、年终考核三类。

　　每阶段和年度考核结束后，公司将依考评结果组织召开例会或以简报的形式予以通报，总结上期工作，明确下期任务。

　　2.2月度考核

　　（1）考核统计周期为自然月度周期，月度考核于次月1日～2日进行。每月15日之前（含15日）试用期结束的员工参加月度考核。

　　（2）技术总监依据月度研究开发项目完成情况对下属各部门进行考核。

　　（3）月度考核主要依据工作能力及态度进行考核。绩效考核表于每月2日前送人力资源部备案。

　　（4）每月3日人力资源部将考核后确定的部门绩效薪资额度通知各部门，由技术总监、部门经理填报《技术人员月（阶段）考核薪资发放表》或《研发人员月（阶段）考核薪资发放表》，于5日前报人力资源部审核发放。

　　2.3阶段考核

　　（1）阶段考核定为“五.一”、“十.一”和春节前，时间另行通知。

　　（2）阶段考核统计周期：

　　“五.一”为当年2月份～4月份；

　　“十.一”为当年5月份～8月份；

　　“春节”为当年9月份～次年1月份。

　　对于项目周期比较长，可根据项目进度在上述期分阶段考核，在项目完成后，再行综合考核。

　　（3）考核步骤同月度考核。考核内容主要依据业绩指标、行为指标、能力指标进行考核。

　　2.4年终考核

　　（1）每年初进行上一年度的考核。

　　（2）考核步骤同月度考核。考核内容主要依据经营业绩、对公司贡献程度及预算完成情况进行考核。

　　（3）进公司不满半年的人员不参加年终考核。

　　2.5指标体系

　　2.5.1业绩指标

　　2.5.1.1项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；

　　2.5.1.2开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的'可生产性、设计成本降低率等；

　　2.5.1.3测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。

　　2.5.2行为指标

　　对于研发人员工作行为的评估，从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。

　　2.5.3能力指标

　　分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力(这项能力及以下能力适用于部门经理上的管理人员)、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。

　　2.6考核评分标准

　　2.6.1考核评分标准如下：

　　考评指标的评分为5分制，即满分为5分。5、4、3、2、1分别代表其区间得分标准。按照考核项目的实际值计算出应得分数（四舍五入，保留一位小数）。

　　2.6.2出勤考核

　　公司月份出勤情况依据下列所设条件予以考核和计算：

　　（1）全月迟到四次以内，且无早退、旷工或其他事病假记录者，纪律性项可不扣分；

　　（2）全月迟到两次以内，无早退、旷工记录，其请事病假记录仅一次，纪律性项可不扣分；

　　（3）全月迟到两次以内，请事病假一次以内，自第三次迟到或第二次请事病假，按纪律性项扣三分之一分，至全额扣除为止；

　　（4）全月凡有早退或旷工（全月迟到超过六次也以旷工论），纪律性项不予给分。

　　2.7考核列等

　　（1）考核得分4.5～5.0分（含4.5分）为A等

　　（2）考核得分3.5～4.4分（含3.5分）为B等

　　（3）考核得分2.5～3.4分（含2.5分）为C等

　　（4）考核得分1.1～2.4分（含1.1分）为D等

　　（5）考核得分0～1.0分为E等

　　2.8年终考核列等限制及调薪方式

　　（1）员工考核列等比例及调薪方式原则上为：

　　A等10％，升3级；

　　B等25％，升2级；

　　C等40％，升1级；

　　D等20％，不升级；

　　E等5％，降一级并调整岗位或解除劳动合同。

　　（2）经理（含经理）以下干部考核列等比例及调薪方式原则上为：：

　　A等3％，升2级；

　　B等7％，升1级。

　　（3）经理以上人员由办公会议讨论，总经理提议，董事长审批。

　　3．其它事项

　　（1）新进人员试用期满后，由所在部门填报《试用期满考核表》，送人力资源部作为聘任工作依据。

　　（2）员工考核由人力资源部督导复查，以期公平。

部门绩效考核方案10

　　一.售后业务主管与备件业务提成部分

　　1.服务经理业绩奖金

　　业绩奖金=净利润×1%×0.8×部门净利润完成率（季度考核成绩÷100）（详见部门经理年度考核方案）

　　2.技术专家业绩奖金

　　业绩奖金=净利润×1%×0.6×部门净利润完成率×（月度考核成绩÷100）

　　3.车间主管/前台主管业绩奖金

　　业绩奖金=净利润×1%×0.5×部门净利润完成率×（月度考核成绩÷100）

　　4.信息员业绩奖金

　　业绩奖金=小组服务顾问业绩奖金×0.2×（月度考核成绩÷100）

　　6.备件部门

　　部门绩效奖金总额=（备件销售总额×0.4%+养护用品销售总额× 1%—部门办公费用）×备件部门利润目标达成率

　　⑴.备件经理业绩奖金=部门绩效奖金总额×50%×（月度考核成绩÷100）

　　⑵.备件计划员业绩奖金=部门绩效奖金总额×30% ×（月度考核成绩÷100）

　　⑶.仓库管理员业绩奖金=部门绩效奖金总额×20%×（月度考核成绩÷100）

　　（系数根据实际人数进行调整）

　　二.服务顾问产值业务提成部分

　　1.产值部分任务与提成：

　　以当月售后总产值任务为基础成比例分配，个人月产值任务a视正式服务顾问数量分配制定：

　　业绩奖金={个人产值总额× 0.4%×个人业绩目标达成率+个人接车台数（以DMS工单数为准）× 2 ×接车目标达成率｝×（月度考核成绩÷100）+养护用品提成×目标完成率+其它提成

　　B.保险事故服务顾问：（以组月总产值计）

　　业绩奖金={个人产值总额× 2%×个人业绩目标达成率+个人接车台数（以DMS工单数为准）× 2｝×（月度考核成绩÷100）+养护用品提成+其它提成

　　2.服务顾问养护产品任务与提成（以瓶数计算，每瓶提成8元并乘以完成系数）

　　以产值任务完成情况为参照，情况一.完成或超额完成当月产值任务的'，情况二.当月产值任务未完成的，即m≤a万

　　3.续保任务与提成

　　A.个人月基本任务为完成续保3台，潜在客户跟踪20台

　　（要求有保险卡或保单.驾驶证.行驶证的复印件存档，并登记跟踪）

　　个人当月完成保险任务2台（含）以上的，按保单商业险每单给予100元提成奖励

　　个人当月未完成保险任务的，按每台车100元从工资中扣发

部门绩效考核方案11

　　一、总体设计思路

　　（一）考核目的

　　帮助部门建立一个有效的双向沟通平台，建立绩效考核反馈机制，提高员工工作素质和个人绩效。

　　（二）适用范围

　　采购部及下属各仓库人员（备品备件库、板材库、长网车间原材料库、圆网车间原材料库）

　　（三）考核指标及考核周期

　　针对采购部的工作性质，将采购部的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力进行考核。

　　考核周期分布表（见附表1）

　　（四）绩效考核原则

　　1、公开原则：管理者向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序方法等，确保绩效考核的透明度。

　　2、客观性原则：绩效考核要以确立的目标为依据，对被考评人的评价应避免主观臆断。

　　3、开放沟通原则：在整个绩效考核过程中，目标设立、过程督导、结果考评及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通。

　　4、发展原则：通过绩效考评的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。

　　（五）绩效奖发放标准

　　1、绩效考核每月进行一次，如遇法定节假日，考核时间顺延，必须与次月五号前评定结论，全额绩效奖为300元

　　2、全年考评分数由每月考核平均值构成。

　　（六）、考核关系

　　由财务部及相关部门组成考评小组对采购部进行考核

　　二、考核内容设计

　　（一）工作业绩指标（总分100分）

　　扣分细则

　　1、出勤考核：旷工一天扣除100分。

　　2、工作内容：

　　采购员和采购计划员管理：

　　从采购及时率、采购物资质量合格率、采购成本控制、供应商信息管理、发票管理、ERP数据录入、工作能力、工作态度等方面进行考核。

　　备品备件仓库管理：物品分类不清2分，错发物品扣5-10分（视情节轻重）。

　　因物品发放延误生产扣10分。

　　仓库物品丢失未及时上报造成公司损失扣10-30分。

　　仓库环境不整洁扣5分。

　　仓管擅自离岗扣5-10分。

　　所收、入物品（含退货入库）数据每发现一项错误扣除5分，短缺造成的损失另计。

　　所配、发物品每发现一项错误，扣除5分。

　　库存数量即将达到安全库存量时未及时预警扣除5分保持仓库整洁无异物，每发现一次扣2分。

　　严禁脚踏或坐在物料上，每违反一次扣2分。

　　同事之间要相互帮助，每发现一次不配合扣除5分。

　　要服从尊重部门领导，按时完成部门领导交付的其他工作任务，每出现一次不尊重或顶撞领导扣除5分。

　　外购板材仓库管理：物料摆放混乱一次扣5分。

　　物料标识不清一次扣5分。

　　物料无标识一次扣10分。

　　库存数量即将达到安全库存量时未及时预警扣除10分。

　　保持仓库整洁无异物，每发现一次扣5分。

　　严禁脚踏或坐在物料上，每违反一次扣5分。

　　因仓管人员管理不善导致板材报废扣20-30分。

　　因错误发放导致产品报废视情节严重性一次扣20-30分。

　　同事之间要相互帮助，每发现一次不配合扣除5分。

　　要服从尊重部门领导，按时完成部门领导交付的其他工作任务，每出现一次不尊重或顶撞领导扣除5分。

　　长网车间原材料仓库管理：

　　物料摆放混乱一次扣5分

　　物料标识不清一次扣5分。

　　物料无标识一次扣10分。

　　库存数量即将达到安全库存量时未及时预警扣除10分。

　　保持仓库整洁无异物，每发现一次扣5分。

　　严禁脚踏或坐在物料上，每违反一次扣5分。

　　因仓管人员管理不善导致板材报废扣20-30分。

　　因错误发放导致产品报废视情节严重性一次扣20-30分。

　　同事之间要相互帮助，每发现一次不配合扣除5分。

　　要服从尊重部门领导，按时完成部门领导交付的其他工作任务，每出现一次不尊重或顶撞领导扣除5分。

　　圆网车间原材料仓库管理：

　　物料摆放混乱一次扣5分。

　　物料标识不清一次扣5分。

　　物料无标识一次扣10分。

　　库存数量即将达到安全库存量时未及时预警扣除10分。

　　保持仓库整洁无异物，每发现一次扣5分。

　　严禁脚踏或坐在物料上，每违反一次扣5分。

　　因仓管人员管理不善导致板材报废扣20-30分。

　　因错误发放导致产品报废视情节严重性一次扣20-30分。

　　同事之间要相互帮助，每发现一次不配合扣除5分。

　　要服从尊重部门领导，按时完成部门领导交付的`其他工作任务，每出现一次不尊重或顶撞领导扣除5分。

　　加分细则：

　　1、切合公司现状流程管理提出建议并采纳的，视情况给予20-50分奖励。

　　2、出勤：超勤30分/天

　　（二）工作态度指标（生产部门参与考核，总分100分）

　　指标分类：工作责任心、工作积极性、团队意识、学习意识四项，每项分优良中差4级，分值分别为25、20、15、10分

　　（三）工作能力指标（考评小组考核，总分100分）

　　基本能力、协调能力、执行能力、学习能力、管理统筹能力各20分，优良中差4级，分值分别为20、15、10、5分。

　　三、考核实施

　　采购部人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环，这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

　　（一）计划沟通阶段

　　、考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。

　　2、考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点，需要完成的目标。

　　（二）计划实施阶段

　　1、被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，完成工作目标。

　　2、考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要工作表现。

　　（三）考核阶段

　　考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。

　　1、绩效评估

　　考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。

　　2、结果审核

　　人力资源部负责对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中出现的争议。

　　3、结果反馈

　　人力资源部负责将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。

　　四、绩效结果运用

　　（一）绩效面谈

　　考核者对被考核者的工作绩效进行总结，并根据被考核者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标

　　（二）绩效结果运用

　　1、采购部人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体以下标准。

　　（1）采购部每月的绩效考核工资是300元

　　（2）考核总分300分

　　（3）每分为1元，绩效工资将以最后的考核得分为标准

　　（4）绩效工资将和每月的基本工资一起发放。

　　2、培训

　　年度绩效考核得分在80分以上的人员，有资格享受公司安排的提升培训；年度绩效考核得分在60分以下的人员，必须参加由公司安排的适职培训，培训后不能胜任本工作者，给予降级或劝退处理。

部门绩效考核方案12

　　一、考核对象及内容

　　（一）校长。

　　主要考核校长的德、能、勤、绩、廉等五个方面，重点考核工作实绩，具体考核细则由教育局制定并由上级主管部门组织考核。

　　1、德：主要考核校长的思想政治素质、人格素养、职业道德等方面的情况（10%）。

　　2、能：主要考核校长的办学理念和教育思想，以及科学决策、依法治校、民主管理、沟通协调、教育教学和引领教师专业发展等方面的能力（10%）。

　　3、勤：主要考核校长的工作作风、履行职责及上课等方面的情况（30%）。

　　4、绩：主要考核校长全面贯彻党的教育方针、实施素质教育、提高教育教学质量、改善办学条件、建设平安校园、引领学校师生发展以及自身教育教学质量等方面的实绩（40%）。

　　5、廉：主要考核校长校务公开、经费使用、人事管理等方面廉洁自律的情况（10%）。

　　（二）副校长（专职副书记）、中层干部和兼课服务人员。

　　主要考核学校管理和个人学科教学两个方面，绩效考核总分按比例进行分配，副校长学校管理工作和个人学科教学之比为6：4，中层干部及兼课的服务人员为5：5，中层干部学校管理工作考核办法参照对校长的考核办法进行，兼课服务人员根据所从事的服务工作学校另制定考核细则；个人学科教学工作考核内容及计分办法与科任教师考核办法相同。

　　（三）科任教师。

　　主要考核履行《教育法》、《义务教育法》、《教师法》等法律法规的法定职责，履行学校规定的岗位职责和完成工作任务的实绩，主要包括德、能、勤、绩等方面，重点考核工作量和工作成绩。

　　二、奖励性绩效考核方法

　　（一）德：包括思想政治素养、师德师风等方面。重点考核教师履行《中小学教师职业道德规范》，遵守《四川省教师职业行为“八不准”》和学校规章制度的情况（10分）。

　　（1）加分：受到各级党委、政府和相关部门授予荣誉称号或受到综合性表彰的予以加分。乡镇党委政府（县级部门）加0.5分，县级党委政府（市级部门）加1分，省级党委政府（国家部门）加2分，国家级加3分（本人提供原始材料）。同类表彰按最高等次加分，每人在考核期内加分累计不超过5分。以上奖项加分只在本学期考核时使用一次，下轮考核期限不再加分。

　　（2）扣分：体罚学生造成严重影响者扣1分，工作不服从安排者每次扣1分，因工作不当，引发家长告状至上级党政或主管部门，经核实应负主要责任的1次扣2分，学生出现重大违纪在场未予以制止，经学生证明属实的1次扣2分，出现重大安全事故在场不参与处理的，经学生证实1次扣2分。违犯学校《职业行为十不准》一项次扣1分。考核期限受到通报批评、党内外警告、行政记过处分的，视其情节轻重和影响大小，扣除相关责任人一次绩效考核得分的2-5分。

　　（二）能：包括教育教学能力、教育科研能力、继续教育、教师专业发展（10分）。

　　教育教学能力主要考核教师组织管理学生、学生思想工作和结合所教学科内容在课堂教学中实施德育的能力，考核教师钻研课程标准和教材、设计和组织课堂教学、应用现代教育技术等方面的'能力。以当期学生评教为依据，满意率达80％及以上记5分，大于或等于60%--80%（不含80%）记4分，低于60%记3分。

　　教育科研能力主要考核教师开展或参与教育教学研究与改革、课题研究、总结提炼教育教学经验等方面的能力以及取得的教研业绩；继续教育主要考核教师参加各类学习培训、学历学位提高和个人专业发展的情况。按时参加和完成常规教研任务记5分。

　　（1）加分（教育行政部门）：参加教育科研、教研、技装等电教部门组织实施的课堂教学竞赛荣获二等奖以上的，县级加1分，市级加1.5分，省级加2分，国家级加3分（本人提供原始材料），同类表彰按最高等次加分，每人在考核期内加分累计不超过5分；课题立项成功，县、市、省、国家级分别加1、2、3、5分，结题对应级别分别加2、4、6、10分（只限主研人员）。

　　（2）扣分：不按时上交计划、总结、试卷分析等规定上交的材料，每缺一项次扣1分，不按时参加本教研组常规教研活动，每缺1次扣0.5分；未完成学校规定所写的论文或经验文章者扣2分。凡继续教育考核不合格者扣5分。

　　加分、扣分只在本学期考核时使用一次，下轮考核期限不再加分、扣分。

　　（三）勤：包括教育教学工作量、教学常规、出勤、学校兼职等方面的工作。教育教学工作量主要考核教师任课及担任班主任工作的情况，教学常规主要考核“教学六认真”情况，出勤主要考核教师遵守学校工作制度的情况（35分）。

　　1、计分办法：周课时达到学校平均节次为基本工作量（不含课时系数），可得基本分35分。

　　周基本工作量=全校周课时总量/拨入绩效工资人数

　　（1）教育教学工作量：主要考核教师任课的情况（超出平均课时的以课时津贴体现，不记分值），根据学科系数计算周课时。

　　超工作量=实际上课节次x课时系数+其他工作量-基本工作量

　　各项专职管理员计1个基本工作量（即全校平均课时）。

　　跨级或跨学科的每周加1课时计算，55岁以上男教师和50岁以上女教师（虚岁）每周增加2课时计算，但增加课时不计系数。

　　（2）管理岗位工作量：

　　1副校级按学校教师基本工作量的1.5倍计算，减去应承担的工作量2节，加上本人教学课时计工作量；根据教育局规定，分管安全的副校长可以不上课，若没有上课，不减应承担工作量；中层干部按学校教师基本工作量的1.2倍计算，减去应承担的工作量4节，加上本人教学课时计工作量。

　　2年级组长2节/周，教研组长1节/周，备课组长1节/周。

　　3兼职理化实验员记1/2基本工作量，兼职生物实验员2节/周，电教、网络计算机管理员5节/周，教务员6节/周，办公室工作人员6节/周，校内、外安全巡逻0.5节/天，艺体器材保管员5节/周。后勤人员根据上级规定记1/2基本工作量；所有行政兼职1节/周。

　　2、扣分：

　　（1）出勤：按学校出勤制度和会议制度执行（学校提供印证材料）。

　　（2）临时性任务的安排和布置，推诿、拖拉、讲条件或完成不理想，根据情况一次扣2分（教务处或相关部门提供印证材料）。

　　（3）教案、作业或其他资料检查：缺少一节（次）扣1分（教务处或相关部门提供印证材料）。

　　（4）未经教务处同意的随意调课，一次扣1分（教务处、值周领导提供印证材料）。

　　（5）达不到基本工作量一课时扣0.5分。

　　（四）绩（综合目标考核）：包括教育效果、教学业绩等方面的内容。（45分）。

　　1、统考科目教学成绩（含毕业班毕业学期体育科）。为了培养教师团结协作，整体推进学校教学质量的提高，学校实行捆绑式考核，凡是学区组织统一考试，学科成绩居片区第一名者得45分，每下降一名扣2分。第一名与第二名比较多1分加1分。毕业班毕业会考学期实行双向比较，就高不就低。在县上比较居第10名得基本分45分，每上升一名加2分，下降一名扣2分。如果学区不进行统考，学校将举行考试，根据同层次人平分、并结合学生巩固率按6：4计算综合得分，按3：5：2的比例分班分科按45、43、41计分。

　　2、非检测科目（音乐、体育、美术、微机）以及考查科目的考核：由学生评教和巩固率按6：4计综合分，全校非检测科目教师以综合分按3：4：3比例确定人员后，依次计45、43、41分。若上级举行了大型的活动，根据所获名次按统考科目的名次计分。

　　3、任多个班的按各班得分取平均分为教师教学成绩综合得分，主要工作任务与其他工作任务以8：2计分。

　　4、非教学人员如图书管理员、实验员等，由学校教师代表和学生代表根据服务工作情况打分，80分以上为一等，70-79为二等，70以下为三等，分别计45、43、41分。分管安全工作的副校长若未上课，按教育局对学校安全工作考核的等级计分，按一、二、三等奖分别计45、43、41分。若上了课，其教学成绩按安全得分和任教得分的平均分计入。

　　5、指导教师加分：音乐、体育、美术、科技制作、学科竞赛等上级要求学生参加的各项竞赛活动，学生获得县级以上的集体或个人等级奖的指导教师，集体项目一等奖加5分，二等奖加3分，三等奖加2分，市级以上等级奖均记5分。个人项目一等奖（第一名）加3分，二等奖（第二名）加2分，三等奖（第三名）加1分，市级以上等级奖均记3分。（同一类别只算最高的一次，一学期累计不超过5分）。凡是指导教师两人以上的均不计分（除音、体学科外）。

　　教师教学成绩得分=45+加分-扣分。

　　（五）班主任工作。

　　班主任既作为科任教师参与考核，同时又单独考核班主任工作履职情况。主要考核班主任对学生的教育引导、班级管理、培养学生组织能力、安全教育、家校联系等方面的情况（说明：学校根据班主任所任班班额大小、寄宿学生多少等因素确定考核打分方法。具体方法见政教处《坛同镇中班主任工作考核细则》，本部分考核由政教处具体实施。

　　三、考核程序

　　1、校长的绩效考核程序

　　（1）个人述职。校长撰写述职报告，并在全校教职工会上对本人年度工作进行述职。

　　（2）民主评测。县教育局绩效考核工作组在全校教职工会上对校长进行民主评测。

　　（3）综合评价。县教育局绩效考核工作组在民主测评的基础上，按照考核实施细则，结合平时工作，通过听、看、查、访等方式全面考核校长工作，撰写考核报告，内容包括校长履职情况、学校本年度取得的主要成绩和存在的主要问题，并提出考核得分意见。

　　（4）确定等次。县教育局绩效考核领导小组审定校长绩效考核得分，确定其考核等次。

部门绩效考核方案13

　　一、招商工作的绩效管理重点

　　招商工作的基本内容包括：市场调查、项目定位与规划、项目推广与招商和进场管理四大环节。绩效管理围绕上述内容设计与实施。

　　1.市场调查

　　市场信息存在两种状态：一种是显性的、现时的；另一种则是隐性的、未来的。由于商业地产项目的周期大都较为漫长，商业规划必须打足“提前量”，以满足未来消费需求，因此，现时获取信息的参考价值非常有限。市场调查环节绩效管理的重点，在于信息把握的准确性、客观性和充分性，以及分析模型的科学性和分析结果的有效性。

　　2.项目定位与规划

　　基于对未来判断的不确定性，商业地产项目存在“定位规划过高于、或过低于项目客观定位规划”的系统风险。假定依据市场调查得出的结论对未来的判断是客观、准确的，则该环节的绩效管理重点，在于所创建的定位规划体系能够有效解决市场调查结论所显现的待解决问题，以及判别其符合同类商业地产项目定位规划的程度。上述两个环节集中体现个体智慧容量和思维高度，绩效管理主要管控时间与成本，次要管控质量。

　　3.项目推广与招商

　　项目推广与招商包括：前期的商业推广和意向客户接洽，以及依据规划锁定目标品牌客户，全面展开招商工作。该环节集中体现招商团队绩效水平高低和能力强弱，是招商绩效管理的重中之重。市场调查及定位规划的成果需要该环节的全面、有效实施才能实现，实施结果也将进一步验证市场调查及定位规划成果的质量，如：某项目由于定位过高，在超过预定的招商周期后，仍出现大量空场、填场情况，导致项目经营瘫痪，直接验证出前期市调结论的失真和定位规划的不合理。该环节绩效管理的重点，是针对日常工作目标实施量化考核，确保招商目标的达成。

　　4.进场管理

　　进场管理的工作内容包括：租赁及装修合同的签订，装修工作跟进，客户进场安排，向营运及物业管理职能移交现场等。绩效管理重点同样在于对日常工作目标的量化考核管理，尤其注重常规工作、细项工作的考核与管理。上述两个环节综合体现个体能力水平和团队合作效率，绩效管理应从时间、成本和质量全方位把握。

　　二、商业地产项目招商绩效考核体系

　　招商工作“项目”特性明显，绩效考核以商业地产项目的时间、质量、成本要求为考核维度，分别设立目标考核。考核周期包括：项目总周期考核和项目阶段考核。考核指标分为两类：时间、质量、成本总关键绩效指标；阶段时间、质量、成本关键绩效指标。考核对象分为：对招商工作团队的绩效考核，和对招商人员（团队成员）的绩效考核，团队绩效的被考核人为团队负责人。

　　1.项目计划

　　一个清晰明确、可操作性强的工作计划是招商工作按期、按质完成的基本保障。完整的招商计划应涵盖市场调查、定位与规划、推广与招商、进场管理四个环节的全部重要工作。制定招商计划的步骤包括：

　　① 进行工作任务分解，罗列达成招商目标所需的'全部重要工作任务。

　　② 从众多任务当中，根据对时序、完成时间和重要性的判断，确定一条完成招商工作的主要计划线路，即“关键路径”。

　　③ 确定“里程碑”及整个招商工作的完成时间。

　　④ 根据现有资源及能够调度的资源情况，制定完成招商所需的成本费用预算。

　　⑤ 明确招商各阶段交付物的质量验收标准。

　　⑥ 形成项目计划。

　　以某二线城市总面积逾6万平米的某购物中心为例，招商计划制定过程如下：

　　① 项目分析资料

　　② 项目计划

　　2.绩效考核指标与考核目标

　　制定项目计划之后，可根据项目计划在时间、质量、成本三个维度分别设定考核指标与考核目标。考核指标根据招商工作内容进行提炼，并形成指标体系。每一考核指标分别设定考核目标。就项目而言，时间、质量与成本是一体化目标结构，为实现考核的可操作性，往往对这三个维度的若干考核指标设以权重，但实际上，任何一个维度的目标未能达成，都会导致总目标的不能实现。

　　如：某商业地产项目，自05年10月启动展开全面招商，至预定的10个月招商工作周期完结，招商效果不能达到预期，导致交场延误、已签订商户解约等恶性事故，对项目形象产生严重影响。

　　由于招商工作周期较为漫长，仅设定项目总考核指标和目标进行考核，不能有效度量项目进程中的效率，不能及时发现问题，以便跟进、解决，因此，除设定项目总指标和目标进行考核，还须在各阶段分别设定考核指标和目标。阶段考核目标的实现，促成总考核目标的实现。

　　以下是某商业地产项目的考核指标与目标体系的制定案例：

　　① 招商绩效考核总表

　　② 招商-市调阶段绩效考核表

　　③ 招商-推广阶段绩效考核表

　　④ 招商-招商阶段绩效考核表

　　⑤ 招商-进场阶段绩效考核表

　　三、招商人员的绩效考核

　　前述内容主要针对招商团队考核。招商人员的工作成果是招商团队达成目标的必要条件，对招商人员的考核，应将团队目标和个人工作紧密结合起来，既要保证其工作导向不偏离团队目标，又要给予其个人能力发挥的空间，体现个人成果。

　　1.认识误区

　　避免以下不正确认识，有利于管理层制定出适度的绩效考核政策，也有利于被考核人以正确的心态来面对考核，完成任务，实现目标。

　　① 招商“万能”论。

　　这种观点认为：对商业地产项目而言，招商是唯一的胜负决定因素，其他因素都可以忽略不计，因此，所有资源都应向招商倾斜。这种“唯我独大”的观点将招商的作用夸张到极致，其言论尤以一些进入内地市场的小团队为盛。个人认为：这仅仅是对项目运营缺乏全面认识的一种无知的体现，或者竟是一种急功近利想要获取收益的“障眼法”。对于商业地产项目而言，没有任何一个独立职能能够完成其庞大、系统的运营目标，这是一个再简单不过的道理。

　　② 没有目标，或目标不实际。

　　介入项目不愿承担任何责任，却信誓旦旦宣称自己是最专业的；拿不出一个可行的计划，却认为自己的所作所为对这个项目而言已是最好的选择。另外的情形是：请来专业人士，总是给他“不可能完成的任务”，以验证他的能力缺乏。前一种情形出现在一些由所谓“精英人士”执掌的项目当中——既然他们认为自己是最权威的，那么规则对于他们来说也就应该是无效的。而后一种情形，主要出现在对商业地产项目营运了解非常有限，却又自认为非常了解的开发商里面，在他们眼里，合格的商业地产职业经理人，几乎是凤毛麟角。

　　③ 唯资源论。

　　这种观点认为：在国内，商业信息资源仍处于“信息不对称时代”，以拥有别人尚未掌握的商业信息资源为荣。且不说根据不同的地域和经济发展特点，这些信息资源的取舍标准本来就不一致，随着社会进步和商业发展，信息不对称正逐渐被各种“一体化”思维和五花八门的网络工具所打破，等到曾经的“祖传秘方”都变成路人皆知的秘密时，我们还可以凭借些什么来完成项目呢？

　　2.借鉴经验

　　在招商工作中，借鉴以下经验结论，结合绩效管理的推动，将有效促进招商工作的效率。这是与前述“认识误区”完全不同的客观、公允的认知。

　　① 招商应以经营场所实际状况为先，制定的各类工作目标要实实在在、不应脱离实际。

　　② 招商工作的展开应有效配合商业地产项目的整体规划，而非“逮到什么做什么”。

　　③ 团队精神永远第一。团队精神的统一在业务中的体现是：策略一致、底线一致、口径一致、形象一致。

　　④ 招商人员中，并不一定有资源、有经验就是最好的，个人素质很重要。

　　3.招商人员的绩效考核

　　招商人员考核内容的组成包括：团队考核指标提炼和目标分解、个人工作计划和能力态度考核三个部分，分别配以不同权重考核。将团队考核目标分解，与个人绩效挂钩，可以促使个人更加关注团队目标的达成；个人工作计划的设定，能够最大限度从过程上度量其工作绩效；而定期的能力态度考核，则可以弥补除了业绩考核之外，对工作态度和个人能力方面的综合评估。

　　以下是某公司制定的招商人员考核内容：

　　招商专员绩效考核表（招商阶段）

　　对招商人员的绩效考核，应多重视个人意识（包括：工作思路和命题能力）、谈判能力（包括：工作思路实现、谈判、交际、应变能力等）和团队协作意识的考察与改进，这是提升个人能力和业绩的重要先决条件。

　　四、招商绩效管理过程

　　开展招商绩效考核的前提是确定招商项目计划、订立绩效考核指标和目标。推进项目招商、激励工作团队，通过绩效管理过程实现。招商绩效管理中的关键核心过程包括：建立、健全绩效管理制度；绩效考核数据收集；绩效沟通与改进；绩效结果应用等。

　　1.建立、健全绩效管理制度

　　招商绩效管理既有其操作上的特殊性，又有着任何绩效管理体系所共有的通用性。为实施考核，组织内部发布的绩效管理文件一般包括：完整的绩效管理制度、若干绩效考核操作流程及相关作业表格等。这些文件应简明扼要，让阅读者清晰、易懂；配置于被考核人易于获取的地方。

　　完整的绩效管理制度包含的内容如下：

　　① 目的与适用范围

　　说明对招商工作开展绩效管理的目的，以及绩效管理制度所适用的范围。

　　② 绩效考核管理机构

　　招商绩效考核工作由公司授权的考核管理机构实施，一般惯例是：由公司股东、董事会成员和企业高管组成绩效管理委员会统筹；企业人力资源部负责执行具体任务。

　　③ 考核对象

　　考核对象分为：对团队的考核和对团队成员的考核。团队考核实际上是对招商团队负责人的考核，在以招商部门为单位开展工作的企业中，团队考核对象就是该公司招商部负责人；在另一些企业中，招商工作往往由跨部门员工临时组成的项目小组来完成，这样的好处是减少了跨部门沟通成本，便于协调资源，是值得推荐的思路。在这样的项目小组里，团队考核对象是项目负责人。

　　④ 考核周期

　　考核周期是指考核数据汇总、分析、评价和定性的时间周期。招商工作由于其项目性特征，其绩效考核的总时间周期为项目开始-结束时期；阶段时间周期分别为实施招商工作的四个阶段的开始-结束时期。前三个阶段独立收集绩效考核数据和进行绩效评估，第四个阶段分别收集阶段考核数据和总周期考核数据，并进行总体绩效评估。

　　⑤ 考核指标和目标体系

　　招商绩效考核维度为项目计划的时间、成本和质量要求，考核指标均从这三个维度分析、分解形成，构成指标体系。每一指标根据项目计划要求分解出具体目标，作为考核绩效是否达标的参照标准。在仅使用关键绩效指标（KPI）的考核体系中，考核指标和目标体系是绩效考核的主要内容。

　　⑥ 绩效考核数据收集

　　绩效管理部门根据设定的绩效指标和目标，定期收集反映考核对象绩效表现的数据，根据数据分析考核对象的绩效表现并公布考核结果。考核结果应用于：绩效改进；奖惩激励。

　　⑦ 绩效申诉

　　对绩效考核结果有异议，申诉的途径和规则。

　　⑧ 绩效沟通与改进

　　对于绩效结果中体现的问题，管理者与被考核人进行沟通、分析与交流，共同制定措施，以改进不足，提升绩效。

　　⑨ 绩效结果应用

　　为起到激励作用，针对绩效考核结果所采取的，对应的相关激励措施。

　　绩效管理所需流程包括：

　　① 绩效指标与目标订立、审批流程

　　订立绩效考核指标和目标，报送审批的工作流程。

　　② 绩效数据收集流程

　　收集、统计绩效数据，计算绩效分值的工作流程。

　　③ 绩效申诉流程

　　被考核人对绩效结果进行咨询和申诉的工作流程。

　　④ 绩效沟通与改进流程

　　管理者与被考核人沟通绩效结果，共同制定措施改进不足的工作流程。

　　⑤ 绩效结果应用流程

　　根据绩效结果实施相应奖惩激励的工作流程。

　　某公司绩效申诉流程（示例）

　　绩效管理所需作业表单包括：

　　① 岗位考核方式及权重一览表——说明各岗位的考核方式和考核权重

　　② 绩效考核表——说明绩效考核指标与目标

　　③ 绩效数据输出责任一览表——说明绩效考核数据输出的责任

　　④ 绩效数据收集表——用于收集、记录绩效考核输出数据

　　⑤ 绩效考核评分表——记录KPI考核分值

　　⑥ 工作计划评分表——记录月度工作计划的考核分值

　　⑦ 能力态度考核表——记录被考核人的能力与态度考核评分分值

　　⑧ 绩效沟通记录表——进行绩效沟通时使用，结果用于绩效改进

　　⑨ 绩效改进计划——用于绩效改进

　　⑩ 绩效申诉表——用于绩效申诉

　　某公司能力态度考核表（示例）

　　2.绩效数据收集

　　为获得被考核人的真实绩效，绩效管理部门根据考核指标、目标对被考核人的绩效数据进行定期收集、汇总和统计。绩效考核数据的收集应做到客观、及时和准确。

　　所谓客观，就是指收集的考核数据客观反应被考核人绩效达成情况，既不夸大，也不缩小，不失真，不杜撰；所谓及时，就是根据考核周期准时收集、统计和公布，以达到及时沟通、及时改进弱项的目的；所谓准确，是指收集的数据能够准确度量出被考核人的绩效水平，无论绩效改善还是绩效结果应用，都建立在此前提之上。

　　招商绩效考核数据分为：阶段目标考核数据和总目标考核数据。阶段目标考核数据在阶段计划时间内根据指标特性收集，发现数据异常随时进行绩效沟通，促进被考核人改善绩效，达成目标；总目标考核数据在项目计划即将终了时收集。

　　某公司绩效考核数据输出责任一览表（示例）

　　3.绩效沟通与改进

　　绩效沟通与改进，是构成绩效管理体系的有机组成，其主要目的在于：根据阶段绩效考核结果，及时鼓励，并与被考核人就需要改进之处进行沟通，寻找解决办法。绩效沟通的周期一般在阶段考核结束，绩效数据输出后，由被考核人上级进行。

　　招商人员在绩效考核中出现的问题，包括：因个人资源匮乏而无法完成目标；因个人技能不足（沟通、谈判、分析能力缺乏）而无法完成任务；以及换位思考、重新定义问题等思维限制而无法完成目标。这个时候，上级根据绩效数据所体现出来的情况，有针对性的给于指导，对被考核人工作的帮助是巨大的。

　　某公司招商总监与某招商员就近期绩效表现进行绩效沟通和改进的过程（示例）

　　利用“因果图”分析绩效表现不足的示例

　　4.绩效考核结果应用

　　应用绩效考核结果的目的是：及时、适度激励被考核人，通过奖惩措施督促其改进绩效，实现目标。商业地产项目招商工作的激励措施有很多，这里仅简单介绍项目奖金、绩效奖金和职位等级升降。

　　① 项目奖金

　　设立一个项目时，为促使项目团队努力实现目标，可设定项目奖金及分配规则。如项目能够按时完成，并实现了质量、成本和时间目标，则可按分配规则向项目团队成员分配项目奖金。由于项目的成功概论普遍较低，因此项目奖金是纯粹以正激励的方式来牵引团队实现目标的方式。

　　② 绩效奖金

　　在奖金体系中设立与绩效完全挂钩的部分，就是绩效奖金。由于对奖金的传统认知是“做好了就有”，因此绩效奖金的设立实际上包含了奖励与惩罚的激励措施：当完成任务发放绩效奖金，对被考核人是一种通常心态时，因为个人不足导致任务未能完成而未获得绩效奖金时，对被考核人来说，就是一种惩罚了。

　　③ 职位等级升降

　　项目团队成员以个人岗位职责执行项目任务，未完成则视同存在履职缺陷，是不称职的表现。在此情况下，给于适当的职位升降，对应到个人利益的增加和减损，也是一种物质的激励方式。

　　通常，绩效考核结果会被同时应用于多种激励措施。激励措施必须运用得当，才能起到激励作用。

　　商业地产招商工作的项目特征，显示各项具体工作都具备不可逆性，这要求招商绩效管理体系的运作必须环环相扣，兼顾彼此；既重过程，也重结果；既关注团队，也关注个人。

　　从经验来看，商业地产项目运营的成功，主要还是在于前期准确的市调、定位与规划，同时具备引进与项目适配的主力店项目的能力。在这个充斥着经验分歧的领域提倡绩效管理，无非是期望相关的管理工作能够走向正轨，从而促进招商工作效率的提升，和招商团队竞争能力和意识的整体进步。

　　这，也是在目前经济环境下，每个商业地产工作团队负责人所期待的。

部门绩效考核方案14

　　一、行政后勤部门绩效分配现状

　　长期以来，医院行政管理人员工作的重要性和价值一直未得到足够的认识和肯定，临床科室认为行政后勤部门工作缺乏技术含量，又不能像临床工作那样直接产生经济效益，这也导致绩效分配方案中将行政管理部门的绩效水平相对偏低。除此之外，行政管理部门的绩效分配也存在一定难点。

　　(一)未实行岗位管理

　　行政后勤人员的工作存在难以量化的特点，仅靠人事部门自己的能力很难对每个岗位的任职要求、工作责权、工作内容、工作难度进行评估及管理，因此也无法准确设定出合理的岗位等级，绩效办无法配套对应的岗位绩效。

　　(二)岗位绩效考核指标难于确定

　　现目前员工个人的岗位绩效考核由人力资源部负责，即根据年终填写的“员工个人能力考核表”，由科室内部评议出个人考核等级，但由于没有制定定量的岗位绩效考核指标，考核结果主要还是依靠考评者的主观印象，难免会让员工对考核结果出现争议。

　　(三)未实院科二级分配

　　行政后勤部门的目标考核是到部门，而员工个人绩效是绩效办根据分配参数直接核算到个人并发放，由于未实行院科二次分配，其科室的目标考核并未与个人绩效分配完全挂钩。科室负责人无法通过岗位工作的业绩及质量考核导向至个人绩效分配，不利于调动员工积极性。

　　二、行政后勤部门绩效考核分配体系设计

　　(一)行政后勤部门绩效分配的思路

　　为了调动行政后勤部门工作人员的积极性，绩效分配要摒弃原一次分配到个人的固定绩效，消除员工“干多干少”都一样的'思想，才能有利于部门人才队伍的培养以及管理水平的提高。因此，行政后勤部门绩效分配方案拟构建以个人能力系数为基础的固定绩效、及以岗位系数为基础的变动绩效分配体系。即员工个人能力绩效由绩效办直接核算到个人；科室岗位变动绩效由绩效办根据部门的岗位数以及岗位系数(与人力资源管理部设定的岗位等级相关)、再结合部门目标考核结果核算出一次分配额下发至各部门，部门负责人再通过工作量赋值及个人考核制度，对其进行二次分配。

　　1、个人能力绩效核算及分配

　　员工的职称、院龄、学历等因素必然会影响员工在工作中发挥的贡献程度，考虑到职称、院龄、学历三个影响因素在员工的职业规划过程中所发挥的重要程度以及取得职称及学历资本时所付出脑力劳动和时间成本，个人能力系数=职称系数*系数权重+学历系数*系数权重+院龄系数*系数权重。个人能力绩效由医院绩效办根据当月员工出勤情况直接核发，即员工个人能力绩效=员工个人能力系数*行政绩效基数。

　　2、部门岗位绩效核算及分配

　　(1)设置标准岗位绩效系数

　　在岗位设置时应按照“因事设岗”而非“因人设岗”的原则。首先由人力资源部根据医院组织规模及构架、编制限额等来设计行政后勤部门的岗位类别，即可以设置办事员、科员、主办科员、副科级、正科级、副处级、正处级、副院级、正院级这九级岗位；然后人力资源部通过收集各部门提交的岗位说明书,运用知识、技能、责任、自主性、工作强度这5个评价维度来匹配每个岗位的类别，其中科级及以下的岗位评价可根据工作需要定期(建议1年)组织专家组进行评价并动态调整。绩效办公室可根据岗位等级确定对应的岗位绩效系数，设置原则即根据《重庆市公立医院薪酬制度改革》文件精神，先设置正院级领导的岗位绩效系数，合理调整岗位级差，进而测算出每个岗位的标准岗位系数。

　　(2)修正标准岗位绩效系数

　　由于不同的行政后勤部门会在工作性质、工作内容、技术含量等方面存在一定差别，因此可用“部门的主要职责与临床部门的关联度及岗位可替代性的程度”为依据，将标准岗位系数进行修正。其中，工作与临床相关大且工作难度较高的部门，可归类为I类，该类部门的所有岗位均可在标准岗位系数上上浮10%x20%，如医务处和护理部；部分工作与临床有密切相关，或具有一定的专业技术能力且可替代性不高的部门，可归类为II类，该部门的岗位可以在标准岗位系数上上浮5%，如党办、院办、财务处、人力资源部、信息中心、科研处、教务处、设备处；虽与临床工作具有一定联系但是部门岗位所需要的人员可替代性较高的，可归类为III类，该部门岗位按标准岗位系数计算，如工会、纪委办、审计处、保卫科、后勤处等；如部门岗位职责基本与临床无关且工作也比较轻松的，可归为IV类，该部门岗位均按标准岗位系数下浮5%计算，如离退休科。

　　(3)部门岗位绩效的一次分配额核算

　　行政后勤某部门岗位绩效一次分配额=∑修正岗位系数*行政后勤系列的平均绩效基数*目标考核分值/100在精细化岗位管理条件下，每个部门的岗位类别和岗位数量都是经过人事部门科学论证而确认的，除非部门因工作职责发生重大变革而增减岗位，否则部门的标准岗位系数总和是固定的，如科室人员有外出进修学习、产假、病假等长期不在岗的情况，其岗位系数应继续保留至科室。这样，科室负责人就可以通过对所保留岗位绩效的二次分配来补偿其他人承担该岗位工作付出的劳动价值，体现“多劳多得”的绩效分配理念。同时在行政后勤部门岗位绩效一次分配额的核算中引入了目标考核，通过将部门目标考核结果直接与绩效挂钩的方式，促进医院各部门管理水平和服务能力的提升。

　　(4)部门岗位绩效的二次分配

　　绩效办将部门岗位绩效一次分配额下至各部门负责人，允许部门根据内部二次分配方案进行二次分配。部门经改小组可参照临床的RBRVS评估体系，对每个岗位的岗位职责、工作难度、技术含量、能力等要素赋予相应的点值。当上级主管部门及医院下达的临时性指令任务，部门负责人有权对该项任务进行临时赋值，承担了临时任务的岗位，其岗位绩效点值相应增加；当岗位之间的工作量进行重新分配的，其岗位绩效点值应重新调整。最后，部门经改小组可以用当月该部门的岗位绩效总额除以其每个岗位绩效点值总和，确定其绩效点单价。因此，以工作量为基础的院科二次分配模式可以促使员工从被动接受工作转变为主动承接工作，积极性会更好，体现了“多劳多得”的分配导向；而且在主动承受工作的过程中，科室可加上对工作质量的考核，促进员工的工作效率和工作能力双提升，有利于部门培养出高素质的复合型人才。

　　三、创新行政后勤部门员工绩效体系的建议

　　本文对医院职能部门绩效体系有了创新，将“多劳多得”体现到个人二次分配上，但实践中会遇到以下的难题：一是一次分配中对标准岗位系数的修正，必然会导致部门之间的绩效梯度不一样，影响部门之间和谐关系；二是对二次分配中岗位工作内容的赋值，部门内部要采用头脑风暴，运用较为科学的评价体系，兼顾公平性、激励性以及工作的质量，如果评价不客观也会导致部门内部员工之间原有的和谐关系。因此，针对以上的难题提出以下建议：

　　(一)需要领导层支持

　　行政后勤部门人员占比不大，但中层干部较多，要平衡好各方利益实属不易。因此，“奶酪”的重新分配就需要领导层的支持。一旦医院党委认可其绩效方案的导向性，中层干部就应明确其政治站位，认可绩效改革方案并向员工做好沟通解释工作。

　　(二)全员参与

　　岗位工作量的赋值工作难度较大，仅凭经改小组成员的力量无法完成，故需要科室内所有员工先进行头脑风暴，给出合理化意见；再收集整理意见，由经改小组制定出较为科学的岗位工作量点值及质量考核方案；最后下发科室再次进行意见征集并最终得到集体认可。这样可避免部门内部矛盾，减小改革的实践阻力，保证绩效分配制度透明化。

　　(三)动态调整，确保绩效体系的可操作性

　　由于医院在不同发展阶段或重点工作的需求不同，行政后勤部门的管理职责不断改进和完善，岗位职责也会有所调整。因此，人事部门需定期对变动较大的科室进行岗位再评价，以保证一次分配到科室的岗位绩效与实际岗位类别及数量相符；科室也需要对岗位内涵变动较大的岗位工作量点值进行动态调整，确保员工的工作强度、工作效率能够在点值中得到充分体现。

部门绩效考核方案15

　　（一）工作目标考核部分：

　　1、管理岗位的考核：适用于行政人事助理和车队队长

　　1）说明：每周考核一次，月度汇总

　　2）计算：

　　周工作考核得分=周工作实际得分之和/周工作计划分数之和

　　月工作考核得分=周工作考核得分之和/月度周数

　　3）要求：

　　周六12：00前责任人提供本周工作总结和下周工作计划

　　总结客观、公正、全面

　　计划全面、科学

　　4）考核办法：

　　不符合要求每例扣2-4分；

　　不按要求时间提交扣得分的3分。

　　2、司机的考核：适用于司机

　　1)说明：每月考评一次；

　　2)要求：按公司车辆与司机管理方案执行；

　　3)考核办法：按公司车辆与司机管理方案执行。

　　3、食堂炊事员的考核：适用于炊事员

　　1)说明：每月考核一次

　　2)要求：卫生、价格、味道、花色基本满足就餐员工要求

　　3)考核办法：由部门设计调查文卷对服务质量进行抽样调查，平均得分为其工作考核得分。

　　（二）日常行为考核部分：

　　说明：每月考核一次，累计计算

　　计算：月日常行为考核得分=扣分+奖励

　　1、考勤：

　　1)要求：按公司和部门规定出勤；行政人事助理和车队长外出半小时以上需要部门经理批准，司机（炊事员）外出（非固定时间工作内容）半小时以上须车队长（行政助理）批准，司机外出1小时以上须部门经理批准；请假须按公司规定提出书面申请，按程序进行审批；漏打卡应于2日内向部门经理说明情况，情况属实可由部门经理签认，月度内限3次，超过按公司规定执行；

　　2)考核办法：由部门经理根据考勤记录和个人记录确认，每违反一例扣分值的3分。

　　2、5S管理：

　　1)要求：按公司5S管理方案执行；

　　2)考核办法：每违反一例规定扣分值的`1分。

　　3、工作态度：

　　1)要求：主动、积极对待工作，遇到责任范围内问题应及时报告，并提出相关解决办法；工作期间严禁玩游戏、看游戏网页。

　　2)考核办法：每违反一例扣分值的2-5分，其中玩游戏和看游戏网页每例扣5分。

　　4、沟通协调：

　　1)要求：协调好与领导、同事间相互关系，不得冲撞领导（含间接领导）、对待同事不友好，工作中的问题应耐心解释、说服。

　　2)考核办法：冲撞领导每例扣3分；对待同事不友好每例扣1-2分

　　5、会议：

　　1)要求：按时间参加公司和部门的相关会议