绩效考核方案汇总[14篇]
为了确保工作或事情能高效地开展，常常需要提前制定一份优秀的方案，方案是解决一个问题或者一项工程，一个课题的详细过程。我们应该怎么制定方案呢？以下是小编为大家收集的绩效考核方案，仅供参考，大家一起来看看吧。
![绩效考核方案汇总[14篇]](https://p.9136.com/00/l/b7bdb0b82_2.jpg)
绩效考核方案 篇1
为认真贯彻落实市委、市政府各项重要工作部署，切实加强政府绩效管理,树立绩效意识,提升工作实效,提高政府及其部门履行力、执行力和公信力，现根据《长乐市20xx年度镇乡(街道)绩效管理实施方案》精神，结合我镇实际情况，特制定《潭头镇20xx年度绩效管理工作实施方案》。
一、指导思想
深入贯彻落实科学发展观，以正确政绩观为基础，以加强党和政府执政能力建设，提高党委、政府管理能力和服务水平为目标，紧紧围绕发展第一要务，进一步转变职能，改进机关作风，提高工作效能，降低行政成本，加快推进经济发展方式转变，建设服务型政府，为继续打好“五大战役”之年，全面打造极具活力、侨乡特色、生态宜居的闽江口南岸中心城镇群提供有力保障。
二、组织领导
20xx年度我镇绩效管理工作在长乐市委、市政府领导下，具体由镇绩效管理工作领导小组负责，镇绩效管理工作办公室负责组织实施。市委督查室、市政府督查室、市发改局、市统计局等市直单位是绩效管理工作目标责任单位和数据采集单位。我镇也相应明确绩效管理工作目标责任领导和责任人，具体分工负责，切实加强对绩效评估工作的组织领导和具体实施。
三、工作内容
绩效管理工作的主要内容，包括绩效目标设定、绩效责任分解、绩效运行监控、绩效考核评估、评估结果运用等五个方面。
(一)绩效目标设定。按照长乐市设定的绩效管理指标考核体系，根据长乐市委、市政府和市直部门分解下达的工作任务，以及镇党委、政府今年确定的工作部署，科学设定20xx年度绩效管理目标。
(二)绩效责任分解。根据年度确定的绩效管理目标，从提升工作绩效入手，分解和细化年度绩效工作任务，科学制定工作实施方案，提出具体的工作内容、工作质量、工作措施、工作时限、时序进度的要达到的预期目标，使每一项绩效目标都落实到相关的责任部门和责任人，形成责任落实体系。建立责任追究制度，明确责任追究办法和措施，确保我镇各项绩效目标的落实。
(三)绩效运行监控。由镇绩效管理工作目标责任部门负责，针对年度各项绩效指标和工作目标，进一步健全运行机制，制定具体的落实措施和考核办法，推进绩效目标的落实;掌握绩效指标运行情况，及时发现绩效运行中的问题，研究解决办法，确保镇党委、政府年度工作任务的完成。
(四)绩效考核评估。采用定性与定量相结合的方法，综合运用指标考核、公众评议、察访核验3种考核方式，对年度绩效实现情况实行一次年终综合考评。
(五)评估结果运用。为进一步加大绩效管理工作力度，充分调动各部门工作积极性，更好地贯彻落实市委、市政府各项工作部署，力争20xx年度我镇绩效管理“保良争优”等次目标的实现，镇党委、政府将根据市本级绩效考评取得的成绩，对绩效管理工作落实完成好的相关部门和相关人员给予相应的绩效奖励。
四、考核方法
1、指标考评(占绩效总分的80%)。由市统计局牵头，市直各工作目标牵头单位、数据采集单位配合完成。绩效考核指标由统一考核指标和特色考核指标两个部分组成，统一考核指标占80%，特色考核指标占20%，设定7个一级指标、32个二级指标和69个三级指标：⑴经济发展、⑵科技教育、⑶环境与绿化、⑷民生改善、⑸社会管理、⑹依法行政、⑺加减分指标，由目标牵头单位、数据采集责任单位和数据采集配合单位负责细化分解，并进行年终考评。(详见附件1、附件2)。
2、公众评议(占绩效总分的20%)。由市统计局负责，市效能办配合完成。参加公众评议的人员有镇人大代表、政协委员、企业经营者、城镇居民户或农村居民户。针对不同群体设置不同的公众测评表和问卷调查表，公众评议的'抽样方法采取分层次、多阶段、等距随机抽样，同时兼顾地理分布的均衡性和经济有效的原则，以保证样本有较好的代表性。公众评议的主要内容是我镇贯彻落实市委、市政府重大决策部署情况，维护群众利益、依法稳妥处理侵害群众利益问题情况等，目的是为了全面了解和把握人大代表和政协委员、企业经营者代表、居民对当地政府围绕发展大局、关注民生、体察民情，促进经济发展和社会全面进步的实际成效的满意度，以促进我镇牢固树立和落实科学的发展观和正确的政绩观，提高行政效能和工作效率。
3、察访核验(倒扣不超过2分)。由市效能办牵头，主要采取暗访督查、查看资料、现场调查等方式进行，重点对建立健全绩效运行机制、加强机关作风、规范权力运行、行政办事效率、推行政务公开、办理效能投诉及“12345”诉求件等6个方面的内容进行监督检查，并根据察访核验情况进行累计扣分。具体工作根据市里制定的察访核验工作实施方案进行。
五、工作步骤
(一)工作部署和制定方案阶段(20xx年6-7月)。结合工作安排和要求，制定下发《潭头镇绩效管理责任分工实施方案》，及时组织传达，认真部署和落实。
(二)绩效管理评估阶段(20xx年7月-20xx年3月)。年终指标考核于20xx年3月前完成，由市绩效评估工作领导小组牵头，市统计局组织各目标责任和数据采集单位对20xx年度我镇工作绩效进行全面客观地考核;公众评议由市统计局组织实施评议调查;察访核验为不定时间不定次数进行。镇相关目标责任部门和责任人，要与上级相关目标牵头单位建立沟通与联系，要适时掌握各项指标的评估考核动态和指标运行情况，按序时要求落实完成好各项指标，以达到绩效管理目标。
(三)总结表彰阶段(20xx年4月后)。镇党委、政府将对市委、市政府对我镇绩效管理工作实施情况所作出的评估结果进行认真分析总结、查找不足，落实整改措施。并对在本年度我镇绩效管理工作中表现优秀、良好的相关部门和人员进行表彰并给予相应奖励。
六、工作要求
(一)统一思想，加强领导。全镇上下要充分认识开展政府绩效管理工作的重要性和必要性，加强组织领导，有关领导要亲自抓，切实把这项工作摆上重要议事日程。要认真学好绩效管理工作有关文件，准确把握其精神实质，研究制定落实的措施和办法，确保绩效管理工作扎实有效发展。
(二)明确责任，形成合力。绩效管理工作涉及面广、难度大、各相关部门和人员要知难而上，以高度的责任感，积极主动地做好各项工作，做到既各司其职，又通力合作，形成整体合力。要把绩效管理的每项具体任务都落实到实处、专人负责。认真做好资料采集、数据分析等工作，推动绩效管理工作协调运作、有序开展。
(三)求真务实，注重实效。要按照提速增效、服务发展的要求，以求真务实的作风抓好绩效管理工作，做到实事求是，防止和克服形式主义、走过场，认真落实数据质量领导责任制，各部门负责人是第一责任人，并将此项工作纳入个人的绩效考核档案。
(四)强化措施，真抓实干。紧紧围绕建设服务型、责任型、效能型政府的要求，加强机关作风整顿，认真做好政务公开和服务窗口规范化建设，督促检查机关效能建设制度贯彻执行情况，提高服务质量和执政水平。
绩效考核方案 篇2
一、考核目的：
通过有效的绩效考核机制提高食堂工作人员的素质、能力和工作热情。促进管理者与教职工之间的沟通与交流，在学校内部形成开放、积极参与、主动沟通的氛围，增强团队的凝聚力。
二、考核周期
月度考核：对当月的'工作表现进行考核，考核时间为下月5日前，遇节假日顺延。
期末考核：学期中各月月度考核各项目平均分的均值的50%和期末总评结果的50%总计，考核时间为每学期学生统一考试完成的第一天。
三、主要考核指标
对食堂工作人员的绩效考核指标见《食堂人员绩效考评实施细则》。
四、考核结果使用
1、月度考核结果
以100分为标准，并将其考核结果均值的50%纳入期末考核
2、期末考核结果
期末考核结果由月考核结果均值的50%和期末总评考核结果的50%组成并将其结果作为食堂人员晋级、年终奖金发放等的重要依据。
五、考核申诉
食堂人员对月度绩效考核有异议，可以进行申诉至考核领导小组，考核领导小组将在接到申诉的3个工作日内予以答复。
六：白音敖包寄宿制学校食堂人员
绩效考评领导小组：
组长：xx
成员：xx
绩效考核方案 篇3
为了进一步深化医院内部运行机制的改革，建立客观公正的.考核、评价和使用干部机制，加强对中层干部的管理、监督、激励与约束，结合我院实际制定本考核实施方案：
一、基本原则：
1、客观公正、民主公开、科学公平原则。
2、定性考核与定量考核相结合原则。
3、工作业绩为主原则。
二、考核对象：
各临床科室科主任(正、副职)、护士长(正、副职)，医技、药剂科室主任，行、财、后职能科室主任(正、副职)。
三、考核指标：
考核指标详见附页。
四、考核组织与方法：
1.中层干部考核由院绩效考核领导小组具体负责，各临床科室科主任(正、副职)、护士长(正、副职)及医技、药剂科室主任分别由医务科、质控科、护理部、人事科组织实施;行、财、后职能科室主任(正、副职)由院绩效考导小组和分管领导进行考核。每季度进行一次，一般在下季度第一月完成。
2.由各考核小组根据考核表进行考核，考核结果由各小组报医院绩效考核办公室，最后由考核领导审核。
五、考核结果的运用：
考核分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。优秀分值为：88分以上(包括88分)称职分值为：80-87分
基本称职分值为：70-79分
不称职分值为：69分以下
考核结果与干部个人荣誉挂钩，与职务津贴挂钩，与干部选拔、使用挂钩，与科室年终评选先进挂钩。
六、反馈：
院办以适当方式及时将考核结果反馈被考核人，以便不足问题得到及时整改。考核结果为“基本称职”及以下者，由分管领导对其进行诫勉谈话，连续两次考核结果为“不称职”给予免职，不能参加下一轮同级及以上岗位的聘任。
被考核人如对考核结果有异议，可在接到通知之日起十天内向院考核仲裁委员会提出书面复议申请。
七、本方案由绩效考核办负责解释。
绩效考核方案 篇4
1.目的：
激励人员工作积极性，保证品质，确保公司人工费成本和薪酬竞争力的平衡，发挥激励薪酬的'效果。从而达到提升公司生产效益的目的。
2.适用范围：
适用于普莱达有限公司观澜工厂品质部。
3.职责：
品质部负责此份文件的编写与执行。各部门统计提供考核中需要的相关数据。
4.定义：
无
5.内容:
5.1 考核对象：IQE、PQE、IQC、IQC组长、IPQC、FQC、FQC组长、OQC、OQC组长、软件测试员。
5.2 考核方式定为硬性指标及部门考核指标，其硬性指标按IQC组、IPQC组、FQC组、OQC组进行制定。软件测试员考指标按软件确认合格次数计算，每确认失误一次扣5分，上级扣2分。
5.3 考核得分：考核分数×奖金基数﹦应得金额
5.2.1 IPQC组绩效考核方式
5.2.2.1 IPQC组考核指标为：硬性指标三项：样机合格率、FQC合格率、品质事故、及部门考核四项（独立处理问题能力、5S、考勤、上级考核）共七项，前三项硬
5.2.2.FQC组考核指标为:硬性指标退机格率、OQC合格率、堆机次数、部门考核（独立处理问题能力、5S、考勤、上级考核）共七项，前三项硬性指标总绩效比率60%，部门检验报表统计不良率作为FQC组考核依据。检验效率以生产提报堆机次数作为考
绩效考核方案 篇5
一、招商工作的绩效管理重点
招商工作的基本内容包括：市场调查、项目定位与规划、项目推广与招商和进场管理四大环节。绩效管理围绕上述内容设计与实施。
1.市场调查
市场信息存在两种状态：一种是显性的、现时的；另一种则是隐性的、未来的。由于商业地产项目的周期大都较为漫长，商业规划必须打足“提前量”，以满足未来消费需求，因此，现时获取信息的参考价值非常有限。市场调查环节绩效管理的重点，在于信息把握的准确性、客观性和充分性，以及分析模型的科学性和分析结果的有效性。
2.项目定位与规划
基于对未来判断的不确定性，商业地产项目存在“定位规划过高于、或过低于项目客观定位规划”的系统风险。假定依据市场调查得出的结论对未来的判断是客观、准确的，则该环节的绩效管理重点，在于所创建的定位规划体系能够有效解决市场调查结论所显现的待解决问题，以及判别其符合同类商业地产项目定位规划的程度。上述两个环节集中体现个体智慧容量和思维高度，绩效管理主要管控时间与成本，次要管控质量。
3.项目推广与招商
项目推广与招商包括：前期的商业推广和意向客户接洽，以及依据规划锁定目标品牌客户，全面展开招商工作。该环节集中体现招商团队绩效水平高低和能力强弱，是招商绩效管理的重中之重。市场调查及定位规划的成果需要该环节的全面、有效实施才能实现，实施结果也将进一步验证市场调查及定位规划成果的质量，如：某项目由于定位过高，在超过预定的招商周期后，仍出现大量空场、填场情况，导致项目经营瘫痪，直接验证出前期市调结论的失真和定位规划的不合理。该环节绩效管理的重点，是针对日常工作目标实施量化考核，确保招商目标的达成。
4.进场管理
进场管理的工作内容包括：租赁及装修合同的签订，装修工作跟进，客户进场安排，向营运及物业管理职能移交现场等。绩效管理重点同样在于对日常工作目标的量化考核管理，尤其注重常规工作、细项工作的考核与管理。上述两个环节综合体现个体能力水平和团队合作效率，绩效管理应从时间、成本和质量全方位把握。
二、商业地产项目招商绩效考核体系
招商工作“项目”特性明显，绩效考核以商业地产项目的时间、质量、成本要求为考核维度，分别设立目标考核。考核周期包括：项目总周期考核和项目阶段考核。考核指标分为两类：时间、质量、成本总关键绩效指标；阶段时间、质量、成本关键绩效指标。考核对象分为：对招商工作团队的绩效考核，和对招商人员（团队成员）的绩效考核，团队绩效的被考核人为团队负责人。
1.项目计划
一个清晰明确、可操作性强的工作计划是招商工作按期、按质完成的基本保障。完整的招商计划应涵盖市场调查、定位与规划、推广与招商、进场管理四个环节的全部重要工作。制定招商计划的步骤包括：
① 进行工作任务分解，罗列达成招商目标所需的全部重要工作任务。
② 从众多任务当中，根据对时序、完成时间和重要性的判断，确定一条完成招商工作的主要计划线路，即“关键路径”。
③ 确定“里程碑”及整个招商工作的完成时间。
④ 根据现有资源及能够调度的资源情况，制定完成招商所需的成本费用预算。
⑤ 明确招商各阶段交付物的质量验收标准。
⑥ 形成项目计划。
以某二线城市总面积逾6万平米的某购物中心为例，招商计划制定过程如下：
① 项目分析资料
② 项目计划
2.绩效考核指标与考核目标
制定项目计划之后，可根据项目计划在时间、质量、成本三个维度分别设定考核指标与考核目标。考核指标根据招商工作内容进行提炼，并形成指标体系。每一考核指标分别设定考核目标。就项目而言，时间、质量与成本是一体化目标结构，为实现考核的可操作性，往往对这三个维度的若干考核指标设以权重，但实际上，任何一个维度的目标未能达成，都会导致总目标的不能实现。
如：某商业地产项目，自05年10月启动展开全面招商，至预定的10个月招商工作周期完结，招商效果不能达到预期，导致交场延误、已签订商户解约等恶性事故，对项目形象产生严重影响。
由于招商工作周期较为漫长，仅设定项目总考核指标和目标进行考核，不能有效度量项目进程中的效率，不能及时发现问题，以便跟进、解决，因此，除设定项目总指标和目标进行考核，还须在各阶段分别设定考核指标和目标。阶段考核目标的实现，促成总考核目标的实现。
以下是某商业地产项目的考核指标与目标体系的制定案例：
① 招商绩效考核总表
② 招商-市调阶段绩效考核表
③ 招商-推广阶段绩效考核表
④ 招商-招商阶段绩效考核表
⑤ 招商-进场阶段绩效考核表
三、招商人员的绩效考核
前述内容主要针对招商团队考核。招商人员的工作成果是招商团队达成目标的必要条件，对招商人员的考核，应将团队目标和个人工作紧密结合起来，既要保证其工作导向不偏离团队目标，又要给予其个人能力发挥的空间，体现个人成果。
1.认识误区
避免以下不正确认识，有利于管理层制定出适度的绩效考核政策，也有利于被考核人以正确的心态来面对考核，完成任务，实现目标。
① 招商“万能”论。
这种观点认为：对商业地产项目而言，招商是唯一的胜负决定因素，其他因素都可以忽略不计，因此，所有资源都应向招商倾斜。这种“唯我独大”的观点将招商的作用夸张到极致，其言论尤以一些进入内地市场的小团队为盛。个人认为：这仅仅是对项目运营缺乏全面认识的一种无知的体现，或者竟是一种急功近利想要获取收益的“障眼法”。对于商业地产项目而言，没有任何一个独立职能能够完成其庞大、系统的运营目标，这是一个再简单不过的道理。
② 没有目标，或目标不实际。
介入项目不愿承担任何责任，却信誓旦旦宣称自己是最专业的；拿不出一个可行的计划，却认为自己的所作所为对这个项目而言已是最好的选择。另外的情形是：请来专业人士，总是给他“不可能完成的任务”，以验证他的能力缺乏。前一种情形出现在一些由所谓“精英人士”执掌的项目当中——既然他们认为自己是最权威的，那么规则对于他们来说也就应该是无效的。而后一种情形，主要出现在对商业地产项目营运了解非常有限，却又自认为非常了解的开发商里面，在他们眼里，合格的商业地产职业经理人，几乎是凤毛麟角。
③ 唯资源论。
这种观点认为：在国内，商业信息资源仍处于“信息不对称时代”，以拥有别人尚未掌握的商业信息资源为荣。且不说根据不同的地域和经济发展特点，这些信息资源的取舍标准本来就不一致，随着社会进步和商业发展，信息不对称正逐渐被各种“一体化”思维和五花八门的网络工具所打破，等到曾经的“祖传秘方”都变成路人皆知的秘密时，我们还可以凭借些什么来完成项目呢？
2.借鉴经验
在招商工作中，借鉴以下经验结论，结合绩效管理的推动，将有效促进招商工作的效率。这是与前述“认识误区”完全不同的客观、公允的认知。
① 招商应以经营场所实际状况为先，制定的各类工作目标要实实在在、不应脱离实际。
② 招商工作的展开应有效配合商业地产项目的整体规划，而非“逮到什么做什么”。
③ 团队精神永远第一。团队精神的统一在业务中的.体现是：策略一致、底线一致、口径一致、形象一致。
④ 招商人员中，并不一定有资源、有经验就是最好的，个人素质很重要。
3.招商人员的绩效考核
招商人员考核内容的组成包括：团队考核指标提炼和目标分解、个人工作计划和能力态度考核三个部分，分别配以不同权重考核。将团队考核目标分解，与个人绩效挂钩，可以促使个人更加关注团队目标的达成；个人工作计划的设定，能够最大限度从过程上度量其工作绩效；而定期的能力态度考核，则可以弥补除了业绩考核之外，对工作态度和个人能力方面的综合评估。
以下是某公司制定的招商人员考核内容：
招商专员绩效考核表（招商阶段）
对招商人员的绩效考核，应多重视个人意识（包括：工作思路和命题能力）、谈判能力（包括：工作思路实现、谈判、交际、应变能力等）和团队协作意识的考察与改进，这是提升个人能力和业绩的重要先决条件。
四、招商绩效管理过程
开展招商绩效考核的前提是确定招商项目计划、订立绩效考核指标和目标。推进项目招商、激励工作团队，通过绩效管理过程实现。招商绩效管理中的关键核心过程包括：建立、健全绩效管理制度；绩效考核数据收集；绩效沟通与改进；绩效结果应用等。
1.建立、健全绩效管理制度
招商绩效管理既有其操作上的特殊性，又有着任何绩效管理体系所共有的通用性。为实施考核，组织内部发布的绩效管理文件一般包括：完整的绩效管理制度、若干绩效考核操作流程及相关作业表格等。这些文件应简明扼要，让阅读者清晰、易懂；配置于被考核人易于获取的地方。
完整的绩效管理制度包含的内容如下：
① 目的与适用范围
说明对招商工作开展绩效管理的目的，以及绩效管理制度所适用的范围。
② 绩效考核管理机构
招商绩效考核工作由公司授权的考核管理机构实施，一般惯例是：由公司股东、董事会成员和企业高管组成绩效管理委员会统筹；企业人力资源部负责执行具体任务。
③ 考核对象
考核对象分为：对团队的考核和对团队成员的考核。团队考核实际上是对招商团队负责人的考核，在以招商部门为单位开展工作的企业中，团队考核对象就是该公司招商部负责人；在另一些企业中，招商工作往往由跨部门员工临时组成的项目小组来完成，这样的好处是减少了跨部门沟通成本，便于协调资源，是值得推荐的思路。在这样的项目小组里，团队考核对象是项目负责人。
④ 考核周期
考核周期是指考核数据汇总、分析、评价和定性的时间周期。招商工作由于其项目性特征，其绩效考核的总时间周期为项目开始-结束时期；阶段时间周期分别为实施招商工作的四个阶段的开始-结束时期。前三个阶段独立收集绩效考核数据和进行绩效评估，第四个阶段分别收集阶段考核数据和总周期考核数据，并进行总体绩效评估。
⑤ 考核指标和目标体系
招商绩效考核维度为项目计划的时间、成本和质量要求，考核指标均从这三个维度分析、分解形成，构成指标体系。每一指标根据项目计划要求分解出具体目标，作为考核绩效是否达标的参照标准。在仅使用关键绩效指标（KPI）的考核体系中，考核指标和目标体系是绩效考核的主要内容。
⑥ 绩效考核数据收集
绩效管理部门根据设定的绩效指标和目标，定期收集反映考核对象绩效表现的数据，根据数据分析考核对象的绩效表现并公布考核结果。考核结果应用于：绩效改进；奖惩激励。
⑦ 绩效申诉
对绩效考核结果有异议，申诉的途径和规则。
⑧ 绩效沟通与改进
对于绩效结果中体现的问题，管理者与被考核人进行沟通、分析与交流，共同制定措施，以改进不足，提升绩效。
⑨ 绩效结果应用
为起到激励作用，针对绩效考核结果所采取的，对应的相关激励措施。
绩效管理所需流程包括：
① 绩效指标与目标订立、审批流程
订立绩效考核指标和目标，报送审批的工作流程。
② 绩效数据收集流程
收集、统计绩效数据，计算绩效分值的工作流程。
③ 绩效申诉流程
被考核人对绩效结果进行咨询和申诉的工作流程。
④ 绩效沟通与改进流程
管理者与被考核人沟通绩效结果，共同制定措施改进不足的工作流程。
⑤ 绩效结果应用流程
根据绩效结果实施相应奖惩激励的工作流程。
某公司绩效申诉流程（示例）
绩效管理所需作业表单包括：
① 岗位考核方式及权重一览表——说明各岗位的考核方式和考核权重
② 绩效考核表——说明绩效考核指标与目标
③ 绩效数据输出责任一览表——说明绩效考核数据输出的责任
④ 绩效数据收集表——用于收集、记录绩效考核输出数据
⑤ 绩效考核评分表——记录KPI考核分值
⑥ 工作计划评分表——记录月度工作计划的考核分值
⑦ 能力态度考核表——记录被考核人的能力与态度考核评分分值
⑧ 绩效沟通记录表——进行绩效沟通时使用，结果用于绩效改进
⑨ 绩效改进计划——用于绩效改进
⑩ 绩效申诉表——用于绩效申诉
某公司能力态度考核表（示例）
2.绩效数据收集
为获得被考核人的真实绩效，绩效管理部门根据考核指标、目标对被考核人的绩效数据进行定期收集、汇总和统计。绩效考核数据的收集应做到客观、及时和准确。
所谓客观，就是指收集的考核数据客观反应被考核人绩效达成情况，既不夸大，也不缩小，不失真，不杜撰；所谓及时，就是根据考核周期准时收集、统计和公布，以达到及时沟通、及时改进弱项的目的；所谓准确，是指收集的数据能够准确度量出被考核人的绩效水平，无论绩效改善还是绩效结果应用，都建立在此前提之上。
招商绩效考核数据分为：阶段目标考核数据和总目标考核数据。阶段目标考核数据在阶段计划时间内根据指标特性收集，发现数据异常随时进行绩效沟通，促进被考核人改善绩效，达成目标；总目标考核数据在项目计划即将终了时收集。
某公司绩效考核数据输出责任一览表（示例）
3.绩效沟通与改进
绩效沟通与改进，是构成绩效管理体系的有机组成，其主要目的在于：根据阶段绩效考核结果，及时鼓励，并与被考核人就需要改进之处进行沟通，寻找解决办法。绩效沟通的周期一般在阶段考核结束，绩效数据输出后，由被考核人上级进行。
招商人员在绩效考核中出现的问题，包括：因个人资源匮乏而无法完成目标；因个人技能不足（沟通、谈判、分析能力缺乏）而无法完成任务；以及换位思考、重新定义问题等思维限制而无法完成目标。这个时候，上级根据绩效数据所体现出来的情况，有针对性的给于指导，对被考核人工作的帮助是巨大的。
某公司招商总监与某招商员就近期绩效表现进行绩效沟通和改进的过程（示例）
利用“因果图”分析绩效表现不足的示例
4.绩效考核结果应用
应用绩效考核结果的目的是：及时、适度激励被考核人，通过奖惩措施督促其改进绩效，实现目标。商业地产项目招商工作的激励措施有很多，这里仅简单介绍项目奖金、绩效奖金和职位等级升降。
① 项目奖金
设立一个项目时，为促使项目团队努力实现目标，可设定项目奖金及分配规则。如项目能够按时完成，并实现了质量、成本和时间目标，则可按分配规则向项目团队成员分配项目奖金。由于项目的成功概论普遍较低，因此项目奖金是纯粹以正激励的方式来牵引团队实现目标的方式。
② 绩效奖金
在奖金体系中设立与绩效完全挂钩的部分，就是绩效奖金。由于对奖金的传统认知是“做好了就有”，因此绩效奖金的设立实际上包含了奖励与惩罚的激励措施：当完成任务发放绩效奖金，对被考核人是一种通常心态时，因为个人不足导致任务未能完成而未获得绩效奖金时，对被考核人来说，就是一种惩罚了。
③ 职位等级升降
项目团队成员以个人岗位职责执行项目任务，未完成则视同存在履职缺陷，是不称职的表现。在此情况下，给于适当的职位升降，对应到个人利益的增加和减损，也是一种物质的激励方式。
通常，绩效考核结果会被同时应用于多种激励措施。激励措施必须运用得当，才能起到激励作用。
商业地产招商工作的项目特征，显示各项具体工作都具备不可逆性，这要求招商绩效管理体系的运作必须环环相扣，兼顾彼此；既重过程，也重结果；既关注团队，也关注个人。
从经验来看，商业地产项目运营的成功，主要还是在于前期准确的市调、定位与规划，同时具备引进与项目适配的主力店项目的能力。在这个充斥着经验分歧的领域提倡绩效管理，无非是期望相关的管理工作能够走向正轨，从而促进招商工作效率的提升，和招商团队竞争能力和意识的整体进步。
这，也是在目前经济环境下，每个商业地产工作团队负责人所期待的。
绩效考核方案 篇6
随着市场竞争的加剧，企业如何提高营销团队的绩效已成为一个重要的问题。业务员是企业的重要组成部分，他们的表现直接影响着企业的销售业绩和收益。因此，企业需要建立科学的业务员绩效考核与薪酬方案来激励业务员工作积极性，提高销售效率，实现企业销售目标。
一、业务员绩效考核方案的建立
在制定业务员绩效考核方案时，需要根据企业的实际情况和销售目标来确定具体的考核指标。常见的考核指标包括销售数量、销售额、新客户开发、客户维护、售后服务等几个方面。这些指标既要考虑到平衡发展，也要注意以业务员实际工作量来衡量。考核指标可以分配权重，也可以按照不同的等级划分奖惩措施。
1. 让考核指标更具针对性
在设定考核指标时，不同的业务员有不同的工作职责和任务，企业应该根据业务员的特点和业务范围来分别设定考核指标。为了让考核指标更具针对性，企业应该对业务员的工作特点和实际情况进行深入的调研和分析，确定最具代表性的指标。
2. 明确考核时限和标准
在考核时需要明确考核时限和标准。考核时限应按照不同的.任务和周期来制定，以确保考核的公正性和效力。对于不同的考核指标，需要明确对应的考核标准，以准确衡量业务员的绩效表现，并防范非正常手段的行为。考核标准可以通过数据和成绩来进行验证，也可以通过问卷调查等方式获得客户满意度等信息。
二、薪酬方案的设计
根据业务员的绩效表现，企业需要设计科学合理的薪酬方案。薪酬方案应该根据业务员的工作量、岗位要求、市场行情等因素来制定，以保证公正性和激励效果。
1. 建立激励机制
在设计薪酬方案时，需要建立激励机制，以激励业务员提高工作业绩。对于业务员出现过程中的困难和问题，企业可以考虑给予相应的激励措施，如奖金、晋升、培训等，以提高业务员的满意度和推动销售业绩的上升。
2. 进行薪酬比较分析
在制定薪酬方案时，企业应该进行薪酬比较分析，以了解整个行业的薪酬水平和市场变化的趋势。只有这样，企业才能更好地调整薪酬结构，增加员工的工作积极性和创造性，提高团队的绩效。
3. 根据绩效评估进行动态调整
企业要针对业务员的绩效评估数据进行动态调整，实时对薪酬方案进行调整。对于表现良好的业务员，企业应该给予适当的提升和优惠政策，以保障他们积极性的发挥。对于表现一般的业务员，企业可以通过培训和指导提高其工作质量和绩效水平。
三、关注绩效考核和薪酬方案的执行效果
建立科学合理的绩效考核和薪酬方案只是第一步，如何落实并实现预期效果才是关键。在实施过程中，企业应该制定前瞻性的策略和措施，密切监控业务员绩效的改进情况，定期进行实际考核，并 timely调整方案，以达到优化和改进销售业绩的目的。
综上所述，业务员在企业的销售流程中扮演着重要的角色。为了最大化发挥业务员的作用，企业需要制定科学的业务员绩效考核和薪酬方案。通过优化绩效考核指标、建立激励机制、进行薪酬比较分析和动态调整方案等措施，企业提高业务员的满意度和工作积极性，落实和实现了销售业绩的最大价值。同时，在考核和执行过程中，企业需要密切关注绩效考核和薪酬方案的实际效果，并及时进行调整，推动企业销售业绩不断提升。
绩效考核方案 篇7
结果确定和运用
1、设置单项奖励性绩效津贴：管理岗位津贴（指副校级、中层干部、班主任、年级组长）、临时性工作津贴、突出贡献奖励津贴。分配办法：
①获绩效考核优秀、合格的班主任奖励津贴按1的考核权重计算；副校级、中层主任、副主任等分别按1.3、1.2、1.1的考核权重计算应享受的奖励性平均绩效津贴。年级组长按每月40元享受奖励性绩效津贴。
②临时性工作津贴（指多代课、学校分配加班、突击性事务等）、按实际完成的.质量确定奖励数目。
③教职工为学校争得特殊荣誉取得突出成绩的，由校长室集体研究确定奖励标准。
2、计算办法：由学校根据本年度全校奖励性绩效总额减去“管理岗位津贴”、“临时性工作津贴”和“突出贡献奖励津贴”，然后依据考核分值核算到每位教职工。
3、支教人员奖励性绩效津贴发放，按上级有关部门文件执行。
获基本合格、不合格等次的教师，原则上不享受该学期奖励性绩效工资；并在考核结果审核后，从此月起分别停发3个月、6个月的基础性岗位津贴。
绩效考核方案 篇8
一、绩效考核的目的
1.不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。
2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标
3.不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。
4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。
5.通过考核结果的合理应用(奖惩或待遇调整，精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
二、绩效考核的'原则
1.公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2.定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。
(1)公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。
(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。
3.百分制原则：公司对员工的考核采用百分制的方法。
4.灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。
定量考核：
A.管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。
B.员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。
定性考核：
劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核
1.考核采取4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。
2.考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到60—84分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。
3.本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另行处理。
4.本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升
5.职业生涯：职员—付柜台长—柜台长—科长[组长]—主管—付理—部门经理—总监—副经理—总经理
工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、20xx、2500
三、考核内容及适用对象
1.考核内容指业绩(定量)考核，业绩考核周期为月度考核。
2.考核适用于正式员工(不含促销员、导购员)。
3.新到职员工从次月参加业绩考核，中途离职(自动离职或被辞退)工作未满月者当月不参与考核。
4.内部调动者按照所在部门工作时间长短来划分，以调入时间超过半月的工作单位业绩为准，反之按调出单位当月业绩为准。
四、业绩考核指标/权重比例/考核范围/计算公式
1.参与业绩考核部分工资比例：
①按参与考核员工岗位工资的10%进行考核(如员工的月工资为800元，其浮动工资为80元即800元×10%=80元;如领班的月工资为1000元，其浮动工资为100元即1000元×10%=100元;如主管的月工资为1500元，其浮动工资为150元即1500元×10%=150元;如经理的月工资为2000元，其浮动工资为200元即2000元×10%=200元) 2.业绩考核部分的销售、毛利、费用、营业外收入、商品损耗率以财务预算为依据定量考核。根据部门经营特性和岗位职责分工，详细的业绩考核指标、权重占比、考核指标。
五、业绩考核奖惩标准
1.综合达成率为部门员工承担的考核指标实际达成率_对应的权重比例相加之和。
2.业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂勾，原则是员工只奖不罚，主管级以上人员按业绩考
核实际综合达成率实施奖惩。
3.当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中体现，人力资源部于每月的20日下发各部门上
月的业绩考核结果，如对考核结果有异议(因不可控等因素影响指标达成)，于25日前将部门意见汇总到人力资源部门，人资部门上报总经理或公司例会讨论后下发最终奖罚结果并执行。
4.如全店未完成预算的GOP指标，但部门或部组预算指标超额完成可单计算奖励(另报)，
如全店完成预算的GOP指标，但部门未完成预算指标不参与奖励。
5.综合达成率达到相应标准的则不奖不罚
6.奖励：
综合达成率100%，每增加1%，奖励该浮动权重额的10%
奖励举例说明：假设A为实际综合达成率A.生鲜部某组的A=105%，
浮动工资奖惩比例=105%-100%=5%
若某主管的工资标准为1500元，则可得奖金(1500×10%)×5%_10=75元. B.其他人员的
奖励计算方法同上。
7.处罚：
综合达成率100%，每减少增加1%，扣减该浮动权重额的5%。处罚扣款最高不超过个人浮动工资部分
处罚举例说明：假设A为实际综合达成率A.生鲜部某组的A=90%，
浮动工资奖惩比例=100%-90%=10%
若某主管的工资标准为1500元，则扣款(1500×10%)×10%_5=75元
B.其他人员的处罚计算方法同上
绩效考核方案 篇9
为提高厨师的业务技能水平，充分调动员工工作积极性，进一步稳定厨师队伍，餐饮部定于4月8日下午2：30在金阁厨房举行厨师烹饪技术考核。此次考核作为厨师考评的重点内容，将本着公平、公正、公开竞争的原则，其中个人技术特长占70%，平时工作表现占30%，给每位厨师评比打分，结果张榜公布。
一、考核具体方案
1、餐饮部厨师（1F、2F、20F）全部参加此次考核考评
（管理人员、外聘厨师除外）。
2、炉灶厨师主要考核出品质量、口味（色、香、味、型）及特色菜、熟练程度、卫生标准。
3、配菜厨师主要考核刀工、配菜花式、熟练程度（丝、片、丁、块、条）等。
4、早茶面点厨师主要考核点心的'口感、皮、馅料、形状、熟练程度。
5、凉菜师傅主要考核刀工、形状、口味、拌菜的特点
（丝、片、丁）。
6、1F明档厨师主要考核本档口的风味特色。
二、考核品种
1、炉灶厨师考核“豆芽炒肉丝”、“麻辣鸡丁”，时间30分钟。
2、切配厨师考核切配“莴笋丝”、“肉丝”，时间30分钟。
3、早茶厨师考核“酥盒”、“蒸饺”，时间30分钟。
4、凉菜厨师考核“凉拌莴笋丝”、“自选凉菜一道”，时间20分钟。
5、1F明档厨师考核各自档口临时做的食品，具体如下：
7、蒸菜考评鸡汁蒸萝卜丝、肉饼蒸鸡蛋。
6、打荷人员考评应变能力（什么菜用什么碟子，用什么装盘）。
三、评委的职责与要求
1、本次活动将本着公平、公正的竞争方式，采取抽签的形式进行。
2、评委采用5人进行打分，去掉最高分和最低分，余下
3人的平均分数乘以70%（个人技术特长）加上平时工作表现分乘以30%，即为最后的总成绩。
3、规定时间内不能完成操作过程的扣除总成绩的20%。
4、评委在评分时不能随意乱打分，做记号，否则此菜不予评分。
5、考核不写姓名，只有编号，评总分时公布员工姓名、成绩。
注：档口及鸭霸王厨师考核在食街厨房进行；其余厨师
在金阁厨房进行，原材料由2F准备，不准自带原料，否则将给予扣分。赴苏州交流学习3名厨师，回酒店之后再进行考核。凡未参加此次考核的厨师一律作弃权处理。
绩效考核方案 篇10
随着卫生事业改革的不断深入，作为社会公益事业的非营利性医院，应以社会效益为先，着重提高医院的管理效率，提高医院的服务质量和水平，降低医疗费用。切实解决“看病难”“看病贵”的问题。重点突出服务质量，工作数量，控制药品、材料的消耗。方案的主题：“质量考核、工资浮动、数量记酬、兼顾公平”。各科室的收入数据以电脑数据为准，支出根据财务、总务、器械、供应室、洗衣房等各科上报数据汇总而成，院内各科支出实行内部转帐结算。
一、分配构成
职工收入分固定工资和绩效工资两部分。固定工资指劳人局批准的工资，且每人每月浮动248元后的工资。
绩效工资指：浮动工资、绩效考核二次分配工资。
二、绩效工资发放办法
各科室应结合各科的特点，制定发放办法，结合工作量、医疗质量、护理质量、服务质量、岗位安全，拉开档次，不搞平均分摊。
三、绩效工资的发放范围
1、本院科室的工作人员；
2、各种假期(不含法定假期)不发绩效工资；
3、进修人员按科室平均绩效工资的70%；
4、见习期轮转期的.绩效工资按平均绩效工资的50%，由医院发给。
5、已确定科室的见习生，由所在科室按平均绩效工资60%发给。
6、聘用人员(合同制)的绩效工资，临床一线有资质的工作人员按在编人员同等发放，其他工作岗位的工作人员按广人医20xx[05]文件执行。
四、医院各科室风险系数
(一)临床住院科室(含手术室)：1.2
(二)临床非住院及检查辅助科室：1.18
(三)职能科室：1.16
五、职能部门考核系数
院长(书记)：1.4
副职：1.3
主任：1.2
副主任：1.1
干事：1
六、临床科室(含检查科室)参考系数
主任(含主持工作)：1.2主任医师：1.1
副主任：1.1副主任医师：1.05
主治医师以下：1
其他职称参照同职级执行(以获得资格证书为准)
七、收入的归集
1、床位费、挂号费、诊察费、治疗费、输氧费、材料费、麻醉费、护理费，全额计入科室收入。
2、各科检查费，50%计入临床科室、50%计收到入检查科室。
3、手术费，20%计入手术室，80%计入临床科室。
八、支出的归集
1、固定工资，合同工工资，夜餐补贴(含科室发生的误餐费)，各科津贴，工会费、住房、医保养老保险费用。
2、业务费，医疗废物处置费、低值易耗品，会诊费、清洁消毒费。
3、公务费，各种办公用品，差旅费、邮电费。
4、设备折旧费。
5、房屋折旧费。
6、学习进修费，按科室医疗收入2%计入科室支出。
7、修理费，按各科室医疗收入2%计入科室支出。
8、CT室每月计入维修材料3万元，维护费由医院列支。
九、药品
医院要求严格控制药品费用的过快增长，减轻病人的就诊费用，具体计划如下：
科室药品占业务收入(%)
五官科60
中医科52
门诊部52
儿科52
外科62
内科66
妇产科44
专家门诊52
急诊科52
感染疾病科66
骨科30
康复科40
十、各科耗材
器械科、总务科的耗材以及水、电、煤气。占业务收入的比列在去年的基础上下降1%加1分，上升1%扣1分。
十一、增收堵漏
1、各科室在根据医疗规范、认真做好就诊病人各种检查治疗工作。防止重复检查和检查治疗漏项，具体由医务科、院内感染控制科组织检查，列入医疗质量考核体系。
2、各职能科室应严格控制漏收的发生，根据病历核对收费清单，具体由护理部、财务科组织检查，列入职能护理质量考核体系。
3、各科室年终构成的奖励，必须在各自的考核体系中运行，超出部分医院不予承付。
十二、规范车辆使用
根据车辆的行驶路程，核定用油标准，在汽车用油标准的20%内浮动。具体由财务科、车队组织核对，超出部分在绩效工资中扣除。
十三、绩效工资的结算办法
科室得分=科室考核分数×科室风险系数×科室人数
科室绩效工资=全院提取绩效工资总额÷全院各科得分总和×科室得分
十四、门诊各科室的工作量考核
工作量考核加减分=16×[本科室实际值÷全院门诊科室该项平均值-1]
十五、检查科室的工作量考核
工作量考核基数分16分，同期比较每上升或下降1%加减1分。
十六、无考核资料，给予基础分。
绩效考核方案 篇11
1、目的
为了确保公司整体安全目标的实现，同时客观、公正的评价各部门、车间、员工的安全绩效和贡献，通过安全绩效反馈，加强安全绩效管理过程控制，强化各级管理者的安全管理责任，使公司得到可持续性发展，全面完成公司安全生产经营任务，特制定本方案。
2、适用范围：
铝合金车间、焊接车间、玻璃车间、等生产车间，其他车间、部门根据公司制度进行管理考核，不参与排名。
3、基本目标：
3.1通过安全绩效管理系统实施安全目标管理，保证公司全年安全目标的实现，提高公司在市场中的整体运作能力与核心竞争力。
3.2通过安全绩效管理帮助各单位提高安全工作绩效，为以后员工胜任力的提高打下基础，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
3.3在安全绩效管理过程中，促进考核与被考核之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。
4、基本原则：
4.1公开性原则：安全绩效考核指标的制定，要坚持公开、公正的原则，考核者与被考核者要就指标、目标的确定、考核的程序等进行充分的沟通，并达到一致，使安全绩效管理考核有透明度。
4.2客观性原则：安全绩效管理要做到以事实为依据，对被考核车间的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。
4.3开放沟通原则：在整个安全绩效管理过程中，考核与被考核车间要开诚布公地进行沟通与交流，考核评估结果要及时反馈给被考核评估单位，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进方向，发现问题或多或少有不同意见，应及时进行沟通。
4.4常规性原则：安全绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对被考核车间作出正确的考核评估是考核部门领导重要的管理工作内容，安全绩效管理工作必须成为常规性的.管理工作。
4.5发展性原则：安全绩效管理通过约束与竞争促进团队的发展，考核部门与被考核车间均要以提安全高绩效为首要目标，任何利用安全绩效管理进行打击，压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。
5、组织机构：
安全绩效考核领导小组：
组长：
副组长：
成员：
安全绩效考核工作小组：
组长：
副组长：
成员：
6、安全考核评估时间和频率：
公司各部门、车间安全绩效考核频率为每周进行一次，一个月为一个周期，月末进行汇总得分。
7、评分标准：
车间、部门的考核标准见各车间、部门安全绩效考核表，车间、部门员工的安全考核标准由各车间、部门自己制定。
绩效考核方案 篇12
一、绩效考核的目的
1、不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续进展的动力，到达企业员工的双赢工作。
2、加深员工了解自己的工作职责和工作目标
3、不断提高员工的工作力量，改良工作业绩，提高员工在工作中的主动性和主动性。
4、建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。
5、通过考核结果的合理应用〔奖惩或待遇调整，精神嘉奖等〕，营造一个激励员工奋勉向上的工作气氛。
二、绩效考核的原则
1、公正、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2、定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。
〔1〕公司对员工的考核接受每4个月考核的方法。
〔2〕绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，全部员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。
3、百分制原则：公司对员工的考核接受百分制的方法。
4、灵敏性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。
定量考核：
A、管理：部门重点工作，完成公司支配工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。
B、员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人支配的工作，工作业绩。
定性考核：劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，学问考核
1、考核实行4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。
2、考核到达85分将调整职务及升一级工资，考核到达60—84分保持原工资不变，没到达60分将降一级工资。
3、本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金依据效益另行处理。
4、本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升
5、职业生涯：职员—付柜台长—柜台长—科长[组长]—主管—付理—部门经理—总监—副经理—总经理
工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、20xx、2500
三、考核内容及适用对象
1、考核内容指业绩〔定量〕考核，业绩考核周期为月度考核。
2、考核适用于正式员工〔不含促销员、导购员〕。
3、新到职员工从次月参与业绩考核，中途离职〔自动离职或被辞退〕工作未满月者当月不参与考核。
4、内部调动者根据所在部门工作时间长短来划分，以调入时间超过半月的工作单位业绩为准，反之按调出单位当月业绩为准。
四、业绩考核指标/权重比例/考核范围/计算公式
1、参与业绩考核部分工资比例：
①按参与考核员工岗位工资的10%进行考核〔如员工的'月工资为800元，其浮开工资为80元即800元×10%=80元；如领班的月工资为1000元，其浮开工资为100元即1000元×10%=100元；如主管的月工资为1500元，其浮开工资为150元即1500元×10%=150元；如经理的月工资为2000元，其浮开工资为200元即2000元×10%=200元〕
2、业绩考核部分的销售、毛利、费用、营业外收入、商品损耗率以财务预算为根据定量考核。依据部门经营特性和岗位职责分工，具体的业绩考核指标、权重占比、考核指标范
四、业绩考核奖惩标准
1、综合达成率为部门员工承当的考核指标实际达成率*对应的权重比例相加之和。
2、业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂勾，原则是员工只奖不罚，主管级以上人员按业绩考核实际综合达成率实施奖惩。
3、当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中表达，人力资源部于每月的20日下发各部门上月的业绩考核结果，如对考核结果有异议〔因不行控等因素影响指标达成〕，于25日前将部门意见汇总到人力资源部门，人资部门上报总经理或公司例会商量 后下发最终奖罚结果并执行。
4、如全店未完成预算的GOP指标，但部门或部组预算指标超额完成可单计算嘉奖〔另报〕，如全店完成预算的GOP指标，但部门未完成预算指标不参与嘉奖。
5、综合达成率到达相应标准的则不奖不罚
6、嘉奖：
综合达成率100%，每增加1%，嘉奖该浮动权重额的10% 嘉奖举例说明：假设A为实际综合达成率 A、生鲜部某组的A＝105%
浮开工资奖惩比例＝105%-100%=5%
若某主管的工资标准为1500元，则可得奖金〔1500×10%〕×5%*10=75元、
B、其他人员的嘉奖计算方法同上。
7、惩罚:
综合达成率100%，每削减增加1%，扣减该浮动权重额的5%。惩罚扣款最高不超过个人浮开工资部分
惩罚举例说明：假设A为实际综合达成率
A．生鲜部某组的A＝90%，
浮开工资奖惩比例=100%-90%=10%
若某主管的工资标准为1500元，则扣款〔1500×10%〕×10%*5=75元
B、其他人员的惩罚计算方法同上
绩效考核方案 篇13
人力资源是现代企业最为关键的组成部分，也是企业生存与发展的基础。而要做好企业的人力资源工作，就要从绩效考核与薪酬管理入手，制定符合企业实际情况的绩效考核制度与薪酬管理机制，不仅能使企业员工获取满意的报酬，产生企业归属感，更能够使员工自我价值得到体现，从而让企业与员工共同成长与发展。除此之外，一个企业的绩效考核与薪酬管理制度也从另一个角度表现出企业的管理水平。xx通过对绩效考核与薪酬管理的概述入手，对绩效考核与薪酬管理中易出现的问题进行分析，进而提出将绩效考核与薪酬管理有机结合的方法。
一、绩效考核与薪酬管理概述
绩效考核是一项带有系统性特点的工程，而绩效考核的核心就是增强企业的综合实力以及对企业的获利能力起到促进作用，绩效考核体系有着很显著的优势，因此在目前大多数企业中都应用了绩效考核体系。而一个企业如果要制定其战略发展目标，就必须具备完善、可行的绩效考核体系，从而使战略发展目标能够更好地进行分解到企业每个员工。绩效考核的主要目的就是使企业的经营目标或是战略目标得以实现，同时使企业价值规范得以维护。由于绩效考核所涉及到的范围包括企业的战略目标与发展规划，因此作为现代企业高效管理工具之一，绩效考核对于企业员工的创新精神与工作热情有着至关重要的影响。设立切合企业实际情况、科学、可行、合理、具备操作性的绩效考核体系，是目前大多数企业重要的工作目标与战略规划。
而绩效考核体系中的薪酬体系则是指每个员工的薪酬会根据团体、个人或组织绩效的衡量标准变化而产生变化的薪酬体系设计，这种薪酬体系是基于达到目标程度以及员工的行为来实施评价的，因此这种薪酬体系不但有利于组织规范的强化、对员工行为的激励，而且对实现组织目标有着积极的推动作用。
二、绩效考核与薪酬管理中易出现的问题
（一）考核依据
目前有部分企业在应用绩效考核体系时，并没有定出清晰的绩效考核标准，其中带有很强的主观性，使绩效考核失去了其客观性与公正性的特点，使得绩效考核对每个人的标准不尽相同，所起到的效果也就可想而知。在企业设立考核标准时，应以员工主要工作职能为中心开展，基于对员工工作的具体分析，保证员工工作内容与绩效考核的评价标准息息相关，这样才能积极调动员工的积极性。另外，在设立考核评价标准时，还应设立具有挑战性且合理的目标，才能更好地激发员工的创新意识与协作意识。
（二）主观因素
由于在绩效考核过程中，最为关键的就是考核者。目前有一些企业的绩效考核人员在实施考核的过程中，带有强烈的主观意识，单凭个人好恶来确定员工的绩效考核成绩，这种情况极大地阻碍了绩效考核的可靠性，甚至对企业的生存发展会带来巨大的负面效应。
（三）沟通反馈不及时
在实施绩效考核的过程中，沟通与反馈不及时的现象也普遍存在于现代企业的绩效考核体系之中，主要表现为企业应用绩效考核只是流于形式，对于考核出的成绩不予重视或是只是为了考核而考核，从而造成虽然在绩效考核中投入的时间、人力、物力不少，但是所得到的绩效考核成绩却置之不理，并没有对参与考核的.员工进行应有的奖惩，使得工作考核成绩好的员工失去积极性，更使得过且过的员工对工作更为懈怠，对企业来说，就埋下了一定的隐患，以致于企业对于员工的评价标准缺失，无法实现企业的淘汰制度，将使企业失去核心竞争力。而另外一个较为常见的问题就是，企业在进行绩效考核时，部门间、上下级间缺少必要的沟通与反馈，在考核过程中基本以考核人员自主完成，被考核者关于工作绩效的考核没有说明或是申辩的机会，同时也不能对组织目标与自身工作业绩的差距进行有效了解，使得员工对于绩效考核的公开性以及公平性产生一定的质疑。
（四）考核周期
目前大多数企业对于绩效考核的周期并没有一个明确的计划或规定，有的平时不进行绩效考核，只是到了年底进行总体绩效考核，而有的企业则频繁地进行绩效考核，其周期甚至每周进行一次考核，前者面临的问题是，时间拖延过长，考核者已经无法对被考核者的工作业绩或表现进行准确的评价与考核，此时只能借助主观印象与感觉开展考核工作，使考核成绩失真，而后者造成的后果是企业在绩效考核的成本投入上过大，给考核者以及员工都造成了不必要的额外工作负担，不利于企业开展自身主营业务。
（五）考核方法
目前对于绩效考核来说，并没有一套明确、规范的考核资料，而由于企业的绩效考核管理人员可能由于专业性不够强或是缺少相关经验等问题，造成企业的绩效考核方法并不全面，有些项目甚至模糊不清、内容重复、缺乏评价标准等，从而无法达到对被考核者的工作内容进行有效考核的效果。
（六）薪酬设计不合理
合理的薪酬管理体系应是基于准确的岗位等级与评价之上的，而目前多数企业对于内部岗位等级的划分并不明确，从而造成薪酬设计不合理，主要体现在几个方面：一是企业的组织结构、发展战略以及经营发生了改变，相应的岗位职能也随之变化，但并未对其进行及时的重新评价，二是岗位评价与在岗人员评价混淆，无法真实地评价岗位等级。
（七）薪酬结构
在应用了绩效考核与薪酬管理体系的企业中，在薪酬分配制度上所施行的制度为岗位绩效工资制度，也就是主要由津贴补贴、绩效工资以及岗位工资组成员工的工资。但存在的问题就是，企业在设计薪酬结构时，对企业内部的服务类员工、生产类员工、业务类员工、技术类员工以及管理类员工所采用的是相同的薪酬结构体系，并不能按员工的工作内容进行合理的多元化分配，更不能体现出与员工工作内容相关的劳动报酬。
三、绩效考核与薪酬管理有机结合的方法
（一）考核标准明确、客观
企业所制定的考核标准应是量化的、可直观观察的，同时考核的标准应简单易懂，使考核者与被考核者都能明确考核的内容与标准。同时在制定考核标准时，应对企业的自身特点进行充分考虑，设立切合企业实际情况的、有针对性的且与员工主要工作内容、职能相关的考核标准。一套完善的绩效考核体系所包括的内容应有：完成工作任务的质量与数量、员工个性特征、工作技能、工作费用与成本控制以及对工作业绩有影响的态度与动机等。同时应设置合理的权重与比例于员工业绩与员工素质之间，从而保证员工业绩与员工素质的兼顾性。除此之外，在用于考核的描述用语上，应尽量使用带有界定性的语言，避免模糊不清的评价造成不必要的误会。
（二）加强绩效考核人员的培训
首先应选用客观、公正的考核人员负责绩效考核工作，从而在绩效考核的过程中体现出客观性与公正性，同时对负责考核的人员进行有针对性的培训工作。通过培训，考核管理人员应对绩效考核的重要性予以足够的重视，以确保考核管理人员能够对考核更为投入与重视，还要对考核管理人员进行指导，使其能够深入了解考核标准与考核的内容，并对考核的结果负起责任。另外，还要使考核管理人员充分了解到考核标准中的关键点，使考核管理人员的判断力与观察力得以保证。
（三）设立考核面谈反馈制度
提高和改进绩效是绩效反馈的主要目标，设立有效的反馈机制，能够使被考核者明确了解在工作中的进步与问题所在，从而在以后的工作中能够加以提高与改进。为使考核反馈的有效性得以保证，就要设立相关的员工面谈机制，从而加强员工与上级之间的沟通，通过这种机制，员工能更为直观地了解自己的不足，而管理层也能借此实时了解员工的感受与态度，有利于企业在进行发展的同时，对战略发展目标进行修正。管理人员应以绩效考核的结果为依据，持续与员工保持一定的辅导与沟通，并对设立的工作目标实施调整、分析与回顾。
（四）申诉审核制度
对于应用绩效考核的企业来说，设立申诉审核制度也是非常有必要的。由于绩效考核在一定程度上还是不可能做到完全公正、客观。因此申诉审核制度是员工与企业考核管理人员进行有效沟通与申诉说明的有效途径，对于企业来说，应在设立申诉审核制度的同时，准备好各个员工的考核资料，以备发生辞退员工的情况时，与员工保持良好的沟通，而对于员工来说，则能通过这个途径为自己的工作业绩与态度进行申诉说明。有利于企业内部形成良好的工作氛围。
（五）健全岗位评价体系
薪酬管理的基础就是岗位评价，而要保证岗位评价的准确性与有效性，则应通过以下几方面：一是设立工作等级序列，并以此为依据将企业内部所有岗位的职位待遇、薪酬等级等进行确定，二是岗位评价机制应动态化，随着企业的发展与战略方向的调整，对岗位的评价也应相应有所变化，从而能够使评价机制真正反映出该岗位在企业中的重要性，三是保证岗位评价的公开、公平、公正，选择政治思想素质较高的员工代表或管理者来进行评价实施，四是健全岗位评价的权重与要素，企业应对各岗位职能进行深入研究分析并依据职位说明书，将岗位评价中的权重与要素进行界定，实现各岗位的量化评价。
结语：综上所述，对于现代企业来说，合理应用绩效考核与薪酬管理制度是企业保证竞争活力，以及在激烈的市场竞争中取得更好的生存与发展的重要环节。现代企业应结合自身实际情况来制定相应的绩效考核与薪酬管理的目标与计划，并在实施过程中进行不断修正，使绩效考核与薪酬管理制度能够真正地发挥出其应有的作用与功能，客观、公正地反映出企业员工的情况。
绩效考核方案 篇14
一、目的：
1、有效发挥激励机制作用，促进公司目标实现。
2、充分发挥绩效考核在薪资分配中的作用，实现绩效与薪资的有效互动，合理控制薪资成本；
3、通过考核机制，有效引导、推动公司经营管理水平的提升，促进企业短板的改进。
4、为员工的薪酬调整、晋升、降职、调职和解聘提供依据。
二、核心思想：
综合运用目标管理与平衡积分卡原理，关注结果（绩效考核）的同时，关注过程运营与管理、内部学习与成长（绩效考评），以关键绩效指标为考核、考评依据，建立综合性绩效管理体系。
1、生产分公司考核机制：
以市场为导向，贯彻以销定产的原则，重点围绕产品交期、质量、成本等主要职责定位来设计考核指标，引导提高内部管理能力和以客户需求为导向的意识。
2、销售人员考核机制：
（1）以客户为导向，加强客户开发和维护、产品销售渠道规划、市场信息收集等主要职责的考核，引导销售人员注重市场营销的长期发展。
（2）建立灵活的单项激励机制：公司需要短时间内开发大量新客户、新产品上市时、企业的积存产品需要排空时、企业需要进行终端提升运动等时候，可以设定专门的奖励措施，引导业务人员解决公司的当期重点大事。
3、生产类人员考核机制：
（1）生产类人员主要从质量、成本、安全、工艺、计划保障等几个方面来设计考核指标，综合评价工作业绩。
（2）技术人员定位为为生产提供保障服务，主要从为生产提供服务的效率、质量、态度和设备维护情况来进行考核，促进工作意识的转变和技能的提升。
4、考评机制：
考评主要体现对过程中关键行为的管控，进而推动岗位工作更好的开展。同时，将公司专项工作计划纳入到公司分管、分/子公司主管和部级干部考评机制当中，以推动公司当期重点工作。
三、指导原则：
1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标；
2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督；
3、动态浮动原则——人人都要关注企业的.发展方向并为之努力；
4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。
5、以结果考核（关键绩效结果）与过程考评（关键行为指标）相结合。
四、考核运作模式及流程：
1、绩效考核运作模式及流程：
主流程 流程内容及完成时间 责任人 相关表格
2、过程考评运作模式及流程：
部级及以上干部：常规月度考评与专项月度考评相结合，其余人员：常规月度考评。员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序。
每月5日，员工对“本月工作情况”部分进行自评，自评不计入总分→每月10日前，直接上级在该员工“关键岗位指标完成情况”、“关键职责履行情况”及“工作计划完成情况”进行考评→每月15日前间接主管进行考评审批，考评负责人与该员工单独进行考评反馈沟通。
五、考核方法：
1、考核考评周期：
（1）考核周期按月进行。
（2）考评周期按月进行。
2、整体考核办法：
（1）企管类、技术类、营销人员绩效考核：
以单项指标对应目标完成率情况进行考核。
考核系数浮动范围：
（2）生产类人员实行计件制考核，后勤类人员实行过程行为考评。
3、各类人员具体关键绩效考核办法：
（1）年薪制人员：
以年终考核为主，过程中实行固定基本薪资，半年度实施述职考评，纳入年终绩效年薪中。考核主要体现年度对本岗位工作的关键绩效指标完成情况，具体见《年薪制人员考评指标及评价标准》。
（2）企管类、技术类
（3）后勤类
岗位考评工资=岗位标准考评工资/100分*考评分数
考评分数核算参照各岗位考评办法
岗位标准考评工资根据具体岗位而定
（4）营销类
1）业务人员：
2）销售管理、辅助人员
绩效工资=标准绩效工资*销量分档系数*考核系数*考评系数；
标准绩效工资根据职能级别确定；
销量分档系数根据实际销量对应档次而定。
（5）生产类
1）生产操作岗位：
2）基层管理岗、生产辅助岗：
（6）效益奖：体现公司利润完成情况对公司主要员工的超额激励。
1）月度效益奖基数为各岗位的月度奖金标准。
2）月度效益奖依据公司月度利润额所达到的级别发放。
3）月度目标所达级别对应的效益奖系数如下：
4）月度效益奖达特级仍有剩余利润的，可以弥补以前月份效益奖不足部分，弥补后仍有剩余利润的，可以积累到以后月份使用，由公司人力资源部提出弥补方案，报总经理审批。
4、机制管理权限
六、相关说明：
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种管理活动。研究企业的绩效管理，首先应从一个企业的整体价值链角度思考——“谁创造了价值”、“如何评价价值”、“价值如何分配”。绩效考核是绩效管理的核心， 企业处在不同的发展阶段, 绩效考核的内容和作用是不同的，考核运用必须与公司的实际生产经营运作模式、公司管理、统计基础与水平相联系，以岗位职责为基础，以关键业务运作流程为核心，循序渐进，并在企业运行过程中不断完善。没有绩效考核是万万不能的，但是绩效考核也不是万能的，不能把企业的所有问题的解决都寄希望于绩效管理体系。不论是采用什么考核方法，能够有效推动公司目标的实现，最大限度激励员工并合理控制薪资成本的绩效管理体系即是较为良好的绩效体系。
因对瑞尔公司具体情况了解不多，所以此方案设计重在选取对通用型制造业考核方法，重在阐述考核运作模式、各类人员具体考核思想及操作方法，具体方案设计仍需要到企业实际中去调整、完善，以期近一步选择适合企业运作的考核方法，从而有效发挥考核机制的作用，推动公司目标的实现与绩效短板的改进。
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