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手术室奖金分配方案
为有力保证事情或工作开展的水平质量，我们需要提前开始方案制定工作，方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项目。方案应该怎么制定呢？下面是小编收集整理的手术室奖金分配方案，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
手术室奖金分配方案1
消毒供应中心是医院感染的重点科室，其工作质量直接影响医疗和护理质量得效果，甚至患者生命安全[1]。由于传染观念的影响，大部分消毒供应中心绩效考评和分配机制不完善，严重挫伤工作人员积极性，也制约了学科的专业发展，我院自20xx年6月起尝试进行了绩效二次分配改革，分配方案力求简单实用、方便操作，公开，公正，公平，经过半年的实践和改进，取得一定的成效，现在介绍如下：
1、对象和方法
1.1对象
我院为三级甲等医院，医院床位1000张，消毒供应中心位于住院部一楼，手术室位于四楼，为集中式供应，共有人员23名，其中护师17名，护工6名。
1.2方法
1.2.1岗位放置，根据工作需要岗位放置有洗中班，手术器械包装中班，临床包装班，消毒班，发放班，下收下送班，根据各岗位工作量设置去污区组长，检查包装区组长，消毒组组长，发放区组长，临床组组长，明确各岗位职责并制定各岗位质量控制标准.
1.2.2各岗位分值放置按照风险系数，工作量制定岗位分值，原则上向脏、累、责任风险高的班次倾斜，洗中班，手术器械包装中班分值99，临床包装，消毒，下收下送班岗位分值98.5，发放班分值98，各组组长在组员基础上上升0.5分
1.2.3制定绩效考核标准，科内每位护士，按照遵守劳动纪律，操作规范，工作质量，团队精神，临床满意度，参加业务学习及理论知识考核，技术操作培训及考核情况，制定相应扣分标准，从0.1—5分不等，也根据护理差错，护理缺陷，发表文章，收到临床科室表扬及点名批评，加班等制定科室加分与扣分标准从0.1—5分不等。
1.2.4计算方法：每位人员得分=岗位分值-扣分+科室奖励分，每位人员绩效工资=科室人员绩效工资总额/科室人员考核总分*每位人员得分
1.2.5实施考核与反馈1）护理部考核：每日定期检查工作，科室做好记录。2）科护士长考核：每日定期检查工作，不定期下科室检查指导，科室做好记录。3）护士长考核：每天检查各个岗位人员的工作情况，每周收取临床科室征求意见，了解临床科室人员对每位工作人员的满意度，并做好记录。4）院感考核，每周小组长按照质量标准检查每位工作人员的工作质量，并做好记录。5）考核反馈：建立绩效考核登记本，记录每月工作质量及考核情况和护理部检查反馈结果，并结合各项检查结果，进行分析，评价，汇总，需加分或扣分者在相关栏内，注明理由，每周科务会上公布考核结果，使工作人员逐渐减少或消除消极行为，在科内形成激励机制。
2、评价
实施绩效考核以来，临床满意度由原来的85%提升至95%，质量考核分值由原来的92%提升至99%，护士的责任心明显增强，幸福感明显得到提高。
3、讨论
3.1转变观念是消毒供应中心发展的关键，旧的管理方式和奖金平均分配的模式已无法适应现代消毒供应中心发展的需求。实施绩效考核后，使他们被动管理为主动管理，认识到护理质量管理不仅仅是护士长的事情，而是与每个护士每时每刻的护理工作相关，护士才是护理质量管理的基础[2]。我科从20xx年5月开始实行绩效分配新方案，打破了传统的'奖金平均分配的局面，向责任心强，风险承担系数高的岗位倾斜，方案尽可能公平，公开，公正，及时纠正偏差，通过经济杠杆作用，充分调动了每位员工的工作积极性。
3.2提高护理质量，减少护理差错的发生。加强消毒供应中心护理质量管理，不断提高护理服务质量，是护理管理的中心任务[3]。实施绩效考核后，不断提高每位护士责任感，促进工作效率及业务水平提高。工作人员均对照标准自行检查，相互比较，及时规范自己的行为，使差错事故的发生明显减少。
3.3临床科室满意度的提高。消毒供应中心工作人员的满意度每周测评1次，实施绩效考核后，所有工作人员均能积极主动为临床服务，临床满意度明显提高。
3.4护理人力资源的有效利用，是医院护理管理的改革的重要内容[4]。实施绩效考核取得了实效，护士长管理采取数据、事实说话，奖励有理有据，扣分扣得心服口服，极大提高护士长执行力，由于人员素质整体提升，进一步规范和促进消毒供应中心的专业化发展的基础。
该方案在实施过程中，虽然不断进行了调整、补充，但仍有不完善的地方，有利于我们今后进一步细化。
手术室奖金分配方案2
一、绩效工资二级分配方案及核算
1、各科都计提科室基金3-5%，计提比例不超过总绩效工资的5%，由才务科统一保管分别记账，用于科室共同支出、奖励（如表现突出、、科室小讲座、竞赛获奖等等）。
2、小于等1/3的绩效工资与工龄、学历、职称、职务挂钩。绩效分参考值：学历（中专0.10、大专0.15、本科0.20、硕士0.30、博士0.40）、技术职称（士0.10、师0.15、中级0.20、副高0.30、正高0.40）、执业工龄（每年0.01）、职务（科主任0.30、副主任0.20、护士长0.20、副护士长0.10）。
3、2/3略强的绩效工资与工作量桂钩。各科都有医生、护士工作量计量方法，有科室工作量细到处方病历书写、输液打针次数登记，也有科室只记收治人数、手术台数、管床数。
4、医、护比总体分配比例接近4：6。但各科有细化比例，每月收入结构不同，比值会有波动。如儿科实行的三种分配比例，医护之间“收入”奖按1：2分配、出院病历奖按1：1分配、收治病人奖按2：1分配；胸脑外科医、护比，医生占48-49%，护理占51-52%；口腔科比例，出院收入奖医护比6：4，手术收入奖医护比7：3，门诊收入奖医护比7：3，总收入奖医护比5：5。
5、临床、医技科室绩效考核每月进行，按月兑现，各科室病历（处方）缺陷、有效投诉、药品比例、医疗、护理责任事故等绩效扣分落实到主要责任人。医疗纠纷及赔偿扣分不管责任大小、有无责任全部与科室绩效工资挂钩。科室明确责任，又能明确责任人的由责任人、科室领导共同承担，无法落实明确责任人的及科室责任小或无过错赔偿责任（遇到医闹）的，由全科室共同承担。
6、20xx年为了体现奖励向临床一线倾斜，医院针对临床科室开展流动红旗评选，外科评出前三名、内科评出前四名，科室绩效工资计提比率按名次分别增加0.9-1.2个百分点。获奖科室科主任、护士长绩效工资在原有基础上增加10%。
7、职能科室绩效工资总额控制在临床科室平均值的70%以内。各职能科室员工按职称、职务分别按全院平均奖的60%-100%（科员或初级职称60%、主办科员或中级职称75%、高级职称或科长90%—100%）计算绩效奖金。绩效考核每月进行，按月兑现。差错、失职、有效投诉扣分落实到责任人。
二、主要存在的问题
1、医、护分配比例接近4：6，护理人员提出意见多，有代表性的几种情形，第一是医生人数少护士多的情形，如有科室医生8人，护士25人。护士认为科室绩效工资医护差距大，工作二十多年的护理人员还没有刚分配来的医生高，连科室平均奖都拿不够。第二是科室医生、护士没有达到规定比例配置的，护士提出护理人员配备不足，工作量大，奖金低，建议按照医护比配置护理人员，如不足则按照配置数发放护士奖金。还有护士提出，护理人员配备不足长期加班，每年未休工休假，建议医院考虑待遇。第三特殊情况的是，提议医护分配比例1：2（每台手术需1个麻醉医生，2名护士，手术室护士还承担所有麻醉护士的工作，因医院无单独麻醉护士，2名护士承担麻醉复苏室工作）。对于医护分配比例医生意见相对少，只有急诊科部分医师提出医师工作压力大，比护士辛苦，觉得现有医护比例不太合理，希望增加医师分配比例。
2、医师的主要意见是对自己所在科室的绩效工资系数提出异议，认为自己所在科室绩效工资计提系数应更高一些。奖励更进一步向临床倾斜，医技、体检的奖励比率太高，临床压力大，奖励力度反而低于医技体检科室。医护奖励分开核算，由医院实行垂直管理。
3、医师意见中提出医技科室考核指标不健全、不完善，导致医技科室绩效考核得分高于临床科室，临床绩效工资普遍低于医技科室，未体现技术价值，建议医院提高临床绩效分配系数。
4、代表所有科室愿望的，一是绩效工资总的来说计算比率低，希望增加收入。有科室提出期望值每月绩效工资能达3000-4000元。二是纠纷赔偿如科室无过错，建议不扣科室；如有过错，医院应建立纠纷赔偿风险基金，制定院、科赔偿比例，参照比例扣款。
5、最有建设性的提议是耗材、药品、医保费用考核指标应根据手术级别、病种制定使用比例及费用，细化考核指标不应采用一刀切的方式。
6、经过本次调查收集意见，医护满意度最高的科室是普外二科。普外二科的考核非常简洁，只有如下几条。最后是科主任、护士长、考核联系人签字。年每年根据实际情况进行调整，已执行多很有借鉴价值。
三、绩效工资二级分配制度改革思路
1、绩效评价指标去繁就简。
绩效考评目标应简化，制定简化的考评项目及完成时间。目标过细让医护人员在工作中事事小心、时时注意别忘了记录。如象打针、输液、量体温、都要记录次数并进行打分等等太过繁琐，分配核算过程又非常复杂。容易让员工中形成过于计较次数的错误观念，员工之间也容易产生计较“次数”相互抢活干的.恶性竞争的情形。简化二级分配核算指标，就是把绩效任务分类记分、分时间段计分、人员分组计分进行考评。即有分工也讲合作，让员工自己统筹计划去完成任务，同时也要相互合作配合的完成任务。
2、核算明晰。
计算方法要充分讨论，在全科室形成统一意见。成立绩效考评经管小组。计算方法公开透明。进行必要的公示。制定恰当的绩效目标。绩效目标可以由最低目标、中级目标、高级目标，分阶段设置逐步提高绩效奖励比率。把员工个人的晋级、晋升、进步与科室以及全院的总体目标紧密联系。个人达到什么绩效目标同时也是科室、医院总体绩效目标的一部份。通过绩效二级分配体系分解设置，让绩效考核成为激励员工的一种动力。让人能看到有希望的目标、得到希望的奖项。
3、推行“权责发生制”，让我看到“钱”。
绩效考核进行评分形如“纸上谈兵”、准确及时的核算颁奖才是实实在在的“真金白银”。二级核算分配要及时的兑现。在每月的绩效沟通会上，让大家都知道为什么得奖，人人都可以通过努力去争取获得奖项。在医院这样的事业单位以“收付实现制”为会计核算准则，在绩效考评过程中就出现本月工作业绩与会计核算时间不一致，会计核算是以医疗服务终止患者“出院时间”为结算时间。
4、集中核算直接到账
在调查收集到的意见中，个别科室出现了二级分配不透明，在二级分配总额分到科室后，科室计提单项奖、中干奖比例过高，造成不同程度的分配不公。还有是绩效工资拖延发放时间，员工反映最长有拖延半年之久的现象。这样的二级绩效分配就起不到绩效激励作用，恶化了干群关系，影响到员工之间的团结。改革的思路，可以由考核办集中收集全院员工的绩效考核资料进行综合评分。再接合各科室绩效考评资料汇总，将全院职工的绩效考核分值直接通知财务科汇算，直接转账到职工绩效工资卡上。减少分配环节，简化分配工作流程。避免出现二级绩效分配不透明不及时的滞留现象。真正发挥绩效激励作用。（作者单位：内江市第二人民医院）
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