员工激励方案通用15篇
为了确保事情或工作扎实开展，往往需要预先制定好方案，一份好的方案一定会注重受众的参与性及互动性。那么你有了解过方案吗？以下是小编帮大家整理的员工激励方案，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
员工激励方案1
采用激励方案的建议以及这些方案短期所能带来的收益，似乎可以解决问题，但事实是现阶段许多企业的员工已不限于获得这种短期的利益，还需要长期的利益保障。这就是我们常提到的期权制，以分红权、股权的形式增加企业的凝聚力，如前面所提到的那家证券公司。
另外需要注意的问题是激励方案对报酬支付结构造成的扭曲效果。不管什么原因，如果某一群体的刺激性收入增加了，都会带来员工之间报酬的相对调整。有时候，这种报酬相对性的重视程度会非常大，导致某些人在报酬上产生不平衡心理，并导致对这种变革的抵制。在随后要对激励方案所作的任何调整上，也会产生争议。
对恰当的报酬支付安排给予认真考虑是非常重要的，因为适用长期激励效果的企业大部分是技术含量较高的企业或是优秀的现代企业，不当的安排将会给企业带来危险。如XX年由尼克·李森引起的高达8、6亿英镑的损失，导致了巴林银行的倒闭，其原因正是对利润和奖金无节制的、不顾一切的发放。事实上，同只是对员工付以基本工资或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用长期激励方案，这些方案会要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能实现业绩目标。
团队激励方案
绝大多数关于金钱刺激方案的论述已经被应用于团队激励方案中。然而，对与团队激励方案有关的一些具体问题，也需要人们加以考虑，如果团队不超过8人到12人，并且给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人任务的话，团队激励方案的'实施效果将是最好的。
如当前运用最多的关于体育方面的团队激励方案，目前的甲A俱乐部大多采用赢一场奖多少钱来提高球队的水平和名次等。
如果采用了对整个机构范围的激励方案，个人的努力与回报之间的关系将会非常小，以至于个人的努力同总产出之间不会有很明显的关系。个人收入可能随总产出平行变动，这并不能证明是由于团队刺激安排而使员工更加努力。员工会觉得，不管工作努力不努力，他们的收入都是非常接近的。他们也会感到，除了自己的努力之外，甚至自己与同事的努力之外，还存在很多因素可能影响到总产出，比如说工作流程和技术变革等。这正是团队激励应该避免产生不利效果的地方。
员工激励方案2
案例背景：受人才流失之困，渴望股权激励
S公司是北京一家大型自主研发企业，近年来市场一片大好，公司转入高成长期。但令大股东担忧的是，团队的工作士气开始有下降的征兆，高层次人才流失率有不断上升的趋势。为扭转员工的工作心态，保留核心骨干员工，公司尝试推行股权激励计划。
谈到股权激励的构想，S公司表达了这样几点期望：第一，合理确定每位员工的股权授予数量，避免分配不公；第二，合理确定股价，确保激励对象能按个人实际付出分享公司的经营成果；第三，确定适合公司的激励方式，既操作简单又有激励效果；第四，合理确定激励周期，既不使员工觉得遥不可及，又要规避一些员工的短期行为。
另外，S公司也表达了自己的一些担忧，比如，在目前经济危机的时候实施股权激励，时机合适吗？授予股权后，员工不努力工作怎么办？员工中途离职，股权收益如何结算？员工对股权不感兴趣，怎么办？解决方案：在系统诊断的基础上进行分层激励、分步推进 尽职调查后发现，S公司目前采用的是“拍脑袋”式的薪酬激励方式，没有科学的依据，激励机制缺乏公平性和竞争性，也没有长期留人手段。这是导致士气低落、人才外流的主要原因。为从根源上解决这一问题，我们对S公司的治理结构、所处的发展阶段、战略规划、企业文化、薪酬结构、考核方式等方面进行了深入分析，并在此基础上拟定了系统的股权激励方案。其关键点如下：
第一步，从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面确定激励对象范围。
全员持股尽管在美国非常流行，但在中国并不适用，用在中国的非上市公司身上更不妥当。在一定程度上来说，无原则地扩大激励对象范围是产生股权纠纷的根源所在。所以，确认激励资格，应从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面予以考察。
从人力资本附加值来看，激励对象应该能够对公司未来的持续发展产生重大影响，毕竟着眼于未来是股权激励的根本。从历史贡献来看，激励对象应该对公司过去的经营业绩增长或管理能力提升做出了突出贡献，因为尊重历史贡献，是避免出现内部争议风波的基础。从难以取代程度来看，激励对象应该包括那些掌握核心商业机密和专有技术的特殊人力资本持有者，关注难以取代程度，是保护企业商业机密的现实需要。
根据以上原则，我们将S公司的激励对象分成了三个层面：第一层面是核心层，为公司的战略决策者，人数约占员工总数的1%—3%；第二层面是经营层，为担任部门经理以上职位的管理者，人数约占员工总数的10%；第三层面是骨干层，为特殊人力资本持有者，人数约占员工总数的15%。
第二步，进行人力资本价值评估，结合公司业绩和个人业绩的实现情况，综合确定激励力度。
激励人还是激励人所在的岗位？这是个争论不休的话题。王俊强指出，解答“对人还是对岗”这个难题，需要上升到企业的发展阶段及面临的管理主题这个层面来考察。
对于处在成长期的企业来说，其业务模式尚不固定，兼岗、轮岗现象非常普遍，很难用一个固化的岗位说明书来界定员工的工作内容。在这种情况下，岗位价值不应该成为确定股权激励力度的依据。对于处在成熟期的企业来说，其业务模式趋于固化，员工的能力发挥在很大程度上取决于其所在的岗位，“统一、规范、有序”成为企业的管理主题。此时，进行基于岗位价值的评估对于确定股权激励力度来说非常重要。鉴于S公司尚处在成长期，我们以人力资本价值评估为依据来确定员工的初始激励力度。
值得一提的是，无论对人激励还是对岗激励，固化激励额度的作法都是不妥当的。为此，我们引入了股权激励的考核机制，并且将考核分为公司绩效、部门绩效（或项目绩效）、个人绩效三个层面。对于层面比较高的员工，强化对公司绩效的考核；对于层面稍低的员工，强化对个人绩效的考核。根据考核成绩从高到低划分成S、A、B、C、D五个等级，按考核等级确定最终激励额度，依次为1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。
第三步，按激励层面确定激励方式。
激励效果不仅取决于激励总额，还取决于激励方式。确定激励方式，应综合考虑员工的人力资本附加值、敬业度、员工出资意愿等方面。结合S公司的实际情况，相应的激励方式如下：
对于附加值高且忠诚度高的员工，采用实股激励，以使员工体会到当家作主的感觉。参照上市公司股权激励的相关规定（用于股权激励的股本比例不得超过总股本的10%），结合S公司的股本结构及激励期内预期业务增长情况，我们建议用于实股激励的股本数量为500万股（约占公司总股本的5%）。个人授予量根据人力资本价值予以确定，即个人授予量=500万股×个人人力资本价值/∑个人人力资本价值。
对于不愿出资的员工，采用分红权激励和期权激励，以提升员工参与股权激励的积极性。分红权数量取决于激励对象的人力资本价值及激励期的每股分红额，即个人获授分红权数量=个人人力资本价值/每股分红额。期权授予量取决于人力资本价值及激励期内的股价增长情况，即个人获授期权数量=个人人力资本价值/每股价差收益。
第四步，按企业战略确定股价增长机制。
股权激励之所以能调动员工的积极性，其重要的一个原因就是，激励对象能够通过自身的工作努力影响激励成果的大小和实现概率。选取恰当的激励标的物，可以实现企业与员工的双赢。
确定激励标的物，应综合考虑这样四个因素：第一，激励标的物必须与公司的价值增长相一致；第二，激励标的物的价值评定应该是明确且令人信服的；第三，激励标的物的数值应该是员工可以通过自身努力而影响的；第四，公开激励标的物时应不至于泄露公司的'财务机密，这一条对非上市公司而言非常重要。
对照上述标准，结合S公司所处的发展阶段及财务管理现状，我们选取了销售额这一增长类指标作为股价变动的标的物。考虑到销售额增长率与净利润或净资产的增长率并非一一对应，结合S公司的历史财务数据，我们将股价增长率确定为销售额增长率的60%（可由董事会根据当期实际经营情况予以适当调整）。举例说，如果目标年度销售额相对于基期销售额的增长率为50%，则股价增长率为30%。
第五步，综合企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质确定激励周期。
若要产生长期激励效用，股权激励必须分阶段来推进，以确保员工的工作激情能够得以延续。划分激励时段，可参照企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质三个方面进行综合确定。
一方面，作为支撑企业战略实现的激励工具，股权激励的周期应与企业的战略规划期相匹配。另一方面，股权激励旨在通过解除员工的后顾之忧来赢取员工的忠诚，过长的激励周期会弱化激励效果，无法调动员工的参与欲望，但过短的激励周期也会使一部分员工萌生投机念头。最后，企业之所以采用股权激励，也是因为某些岗位的工作成果无法在短期内呈现出来，所以股权激励的周期设置还应考虑激励对象的工作性质。
根据S公司的实际情况，我们将股权激励的授予期设为3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完毕，同期股权的解锁及期权的兑现亦分3年期实施，这样，一项股权激励计划的全部完成就会延续6年。之所以设成循环机制，其原因在于，在激励的同时施加必要的约束——员工中途任何时刻想离开企业，都会觉得有些遗憾，以此增加其离职成本，强化长期留人的效用。
第六步，签署授予协议，细化退出机制，避免法律纠纷。
为规避法律纠纷，在推行股权激励方案前应事先明确退出机制。参照《劳动合同法》，结合研发型企业的工作特点，S公司可从三个方面界定退出办法：
其一，对于合同期满、法定退休等正常的离职情况，已实现的激励成果归激励对象所有，未实现部分则由企业收回。若激励对象离开企业后还会在一定程度上影响企业的经营业绩，则未实现部分也可予以保留，以激励其能继续关注公司的发展。
其二，对于辞职、辞退等非正常退出情况，除了未实现部分自动作废之外，已实现部分的收益可适度打折处理。
其三，对于只出勤不出力的情况，退出办法规定，若激励对象连续两次考核不合格，则激励资格自动取消，即默认此激励对象不是公司所需的人力资本，当然没有资格获取人力资本收益。
在确定股权激励方案后，与激励对象签署股权授予协议是一个不可或缺的环节。这是股权激励正式实施的标志，也是对双方权利和义务的明确界定。
员工激励方案3
针对公司目前员工工作效率低下，员工心态不稳，士气低迷等问题。因此试图制订相关激励措施，本方案本着精神激励为主，适度配合物质激励的原则。
一、目标激励
由生产经理及相关领导共同确定各岗位的岗位职责，明确告知员工应从事的工作以及由生产经理与员工一齐结合员工目前的工作效率及设备额定产能设定超产奖，对于超出额定产量的员工给予相应奖励（金钱、礼品、口头表扬或言语鼓励）。对与达不到目标的员工应适度安慰并给予帮忙，比方说培训等，帮忙员工到达工作目标。
此措施可能达成的效果：1属员工自我激励，超额完成目标的员工会增加自豪感及收入从而增加工作热情。2、完不成目标的员工在被安慰的状况下会更加努力工作。
二、参与激励
对于某些不涉及公司原则的问题决定时（如食堂服务、饭菜质量、某些辅助生产工具是否合手省力、某些设备部件是否更换等问题）以及制定生产方面某些规定时，可挑选1～2名员工参与讨论，听取员工意见。
此措施可能达成的效果：1、员工感觉自我受公司重视可增强工作用心性。2、便于了解第一线员工的思想。3、可证明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。4、实际操作的员工对设备以及操作强度等可改善之处提出的意见相对实际杜绝纸上谈兵。
三、评选优秀员工
公司可分季度评选优秀员工，具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤状况等。从员工中挑选出2～3名表现良好的员工，颁发优秀员工奖状及给予必须的物质奖励。（以3名为列奖励可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币，奖励以加班工资的形式发放）但要注意评选的公平性，否则会起反效果。
此措施可能达成的效果：1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工用心性。2、为评上优秀员工可在员工中间构成竞争，提升工作用心性。3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。
四、员工生日问候
每位员工生日时，由公司总经理或基地厂长签发员工生日贺卡，表达对员工的祝福。此措施可能达成的效果：1、员工感觉受公司重视。2、总经理鼓励会增强员工工作热情。
五、工资激励
对于员工工资可制定工龄工资，在本公司每工作满一年的员工每月可给予25元的工龄工资。每满两年的员工给予每月给予50元的工龄工资，依此类推工龄工资200元封顶。此措施可能达成的效果：工龄工资便于员工长期在公司工作，以及防止培训出来的熟练工跳槽。
六、企业文化激励
透过培训的形式告知员工工作是为自我的，有潜力的员工公司会为其带给广阔的发展空
间以及相对应的薪酬。公司看重的不是学历、性别等其他因数。任何人只要肯努力在公司都有发展的机会。把公司的目标和员工的目标相结合。
此措施可能达成的效果：不一样于其他没有企业文化激励的企业，会是一种比较个性的方式。
七、绩效激励
目前能耗太高，能够根据目前每吨相应产品电耗、气耗与额定电耗、气耗结合设定激励，在某一个标准下，节约电费、气费以必须的比例返给员工。（奖励以加班工资的形式发放）此措施可能达成的效果：1、提高员工用心性及对企业的归属感。2、公司相应利润到达了提升。
八、负激励
对于连续两个月达不到公司最低计件标准的员工，结合其平时工作表现（包括考勤、工作态度等）给予转岗或辞退处理。（很多员工都在谈论其他公司待遇好，但真正好处上没有几个工人愿意辞职，员工的年龄决定了他们需要的是稳定，加之工资高的公司管理上比我们严格得多，他们会不适应。）
此措施可能达成的效果：1、反向激励使员工明白不努力就要被淘汰。2、对于工作效率很低下的员工是一种激励。3、可结合目标激励一齐执行。
九、表扬激励
1、当员工出色完成工作时，经理当面表示肯定祝贺。2、经理还就应公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。3、管理者在对员工进行鼓励时，就应鼓励其工作成果，而不是工作过程。
此措施可能达成的效果：让员工觉得领导对其工作是认可的，提高用心性。
企业经营要服务好两个客户，一是内部客户即员工，一是外部客户。只有先服务好内部客户，使员工满意，才能让他更愉快地为外部客户服务，使外部客户更满意，最终为企业带来良好的经济效益。
那么如何让员工满意，就离不开高明的管理。管理深处是激励，激励，就是透过满足员工的需要而使之努力工作，从而实现组织目标的过程。也就是说，透过激发员工动机使他们看到自我的需要与组织目标之间的联系，使之处于一种驱动状态，在这种驱动状态下，他们所付出的努力不仅仅满足个人需要，同时透过达成工作绩效而实现组织目标。透过激励，能够挖掘人的潜能，调动人的用心性和创造性，并且吸引更多的人为实现组织目标而不断提高工作绩效，使贴合企业目标的行为得到强化。
一、激励理论的研究与发展，为员工激励带给了理论基础：
1、需求层次论：人的需求从低到高为五种类型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所养、病有所医）、社交需求（亲情友情与归属）、尊重需求、自我实现的需求（成就感）。不一样人在不一样状况下主导需求不一样，强烈程度不一样；未满足的需求是主要激励源，已满足的需求不再具有激励作用；低层次需求满足后，才会追求高层次需求。人的行为是由主导需求决定的。员工激励方案
2、成就需要理论：人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需要。出色的经理，往往都有较高的权力需要，成就需要和亲和需要相对较低。因为成就需要高的人只关注自我的工作业绩，而不关心如何影响他人干出优秀的业绩；而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序。
3、公平理论：员工倾向于将自我的所得、投入比率与他人（能够是本单位的，也能够是其他组织的）的所得、投入比率横向比较，或与自我过去（在同一组织或不一样组织）的所得、投入纵向比较，投入包括员工认为贡献给工作的——教育背景、资历、经验、忠诚、时光、努力、创造力、业绩等；所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等。而且往往过高地估计自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦觉得不公平，就会改变自我的投入或产出（降低努力或要求加薪）、他人的投入与产出、改变参照对象、改变知觉甚或辞职。所以，外资企业一般都对薪资讳莫如深，反对员工打探，减少内部横向比较。
4、期望理论：激励力=效价×期望。“效价”是指某项工作或目标对于满足个人需要的价值，“期望”是指员工决定努力到达这个目标的可能性。这一决定包括两个环节：努力转换为业绩的可能性，业绩转换为预期报酬的可能性。所以一项目标如果对于员工具有高价值，而且实现目标的可能性很大，且一旦实现目标就能够满足需要，其激励效果最佳。这就启示我们：言必行，行必果，及时兑现奖励；低调承诺，超值兑现，使之喜出望外；抓住效价最大的激励措施；适当控制期望值和实际概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪资设计既要思考外部竞争，又要内部公平。
5、双因素理论：满意感是激励员工努力工作的重要力量，而导致满意和不满意的因素是完全不一样的。“保健因素”包括工资福利、工作环境、劳动保护等，这些方面满足了只能消除“不满意”，而不能令员工“满意”，只能安抚员工，而不能激励员工；也就是说，员工不会去投诉，但也不会感激你。“激励因素”主要涉及工作资料和工作本身带来的成就感、职责感和尊重感，这些方面具备了就能够产生“满意”，发挥激励作用，反之如果不具备也不会“不满意”，只是“没有满意”。“保健因素”能够吸引员工走进公司，“激励因素”才能保证员工尽职尽责。这就解释了为什么有些企业薪资福利好，仍然有人抱怨，有员工外流。所以不能一味加薪，还要丰富工作资料，扩大工作范围，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、职责感。
6、鲶鱼理论：挪威渔民透过一条充满活力的鲶鱼激活一船死气沉沉的沙丁鱼，企业能够把一个潜力很强的人放在普通员工中间，同时规定每年淘汰5-10%的员工，增强员工危机感。
二、员工激励要取得最佳效果，务必遵循以下原则：
1、物质激励与精神激励相结合。只有物质激励是害人，只有精神激励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法，低金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人。
2、内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与成功感，外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。
3、正激与负激相结合。正激指奖励贴合组织目标的行为，使之强化和重复；负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为，使之消退。正激应持续间断性，时光和数量尽量不固定，连续性既费时费力，也易出现效力递减。负激则要坚持连续性，及时予以惩罚，消除员工的侥幸心理，而且惩罚的刺激比奖励更易见效。
4、按需激励。把握不一样员工不一样时期的不一样主导需要，进行正确引导和满足，能够开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选取。
5、公开公平公正原则。
三、在激励理论与激励原则的.指导下，激励措施异彩纷呈，殊途同归：
激励的原则的固定不变的，激励的形式和方法却千变万化，意趣无穷，任何企业都可结合经营管理的实际需要和特点，采取独具特色的激励办法，点燃团队激情。推荐以下几种激励方法和措施：
1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值，增强其工作动机，平时带给资源，减少障碍，年终进行评估。一个振奋人心、切实可行的目标能够鼓舞士气，激励员工去努力拼搏；一个期望值低（可望不可及）的目标，只会适得其反。人只有了解自我努力到达的目标是什么，并且真正愿意实现它，才有可能受到激励。在绩效考评水平提升的状况下，能够对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制。
能够说，绩效管理是纲，纲举目张，科学公正的绩效管理能够为薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任计划、末位淘汰、奖励等激励措施打下良好的基础，否则很多激励措施都难以实施。所以绩效考核力量要加强，彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多，工资也扣得越多”的问题。
2、薪酬激励。这是企业激励机制中最易采用也最重要的激励手段，也较容易控制，但操作技巧很有讲究，薪酬总额相同，支付方式不一样，激励效果也截然不一样，并不是越多越好。收入越多，边际效用越低，工作越多，边际成本越高。也就是说，工资水平务必随工作量增加而递增，收入越高激励成本越高（几百块钱他不在乎）；确定的收入和不确定的风险收入不是等价的，承担风险越大的人需要的补偿越多；就应把害怕风险的人放在薪水固定的位置，把愿意承担风险的人放在收入波动大的位置，这样能够使平均工资水平下降。但目前我们企业几乎没有高风险的岗位，而且企业比较成熟，风险更小，销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险，这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有必须激励作用，但对其他非相关的管理人员则会抵消其用心性，这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一个重要原因。
薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿，也是员工对未来工作得到报酬的预期，不仅仅仅是劳动所得，也代表着员工自身价值、企业的认同，所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力，又要确定内部岗位价值的相对公平，还务必与工作绩效挂钩，同时与职位等级设计相配套多设计一些层次，让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升，体验到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的喜悦，从而激发创造性。每年根据绩效评出20%的优秀员工给予加薪，10%的员工予以淘汰、减薪或换岗，70%的员工在普遍加薪的状况下给予思考。加薪和高薪要谨慎，因为人们最在乎自我已经得到的东西，而且占有时光越长，失去的痛苦越大，所以在加薪时能够使用浮动工资。
推出持股计划，让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权，也能够让技术、管理成果入股，增强员工对企业的忠诚度，调动用心性。既能够长期保留和吸引优秀人才，为他们带给比较优惠的税率积累资本，同时也将企业支付给高级人才的现金水平控制在最低水平。股票的期权性质，使企业牢牢控制高级人才日益积累的庞大资产，使其在“金手铐”下努力工作。反之，年薪支付现金越多，企业长久安全性越受威胁，长期奖励占报酬比重越高，高级人才自身跳槽风险越高。
3、“因人设岗”巧中取胜。基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点，将适宜的人放到（或兼职）适宜的位置，既能够实现人力资源利用的最大化，降低人力资源成本，也利于充分发挥员工潜力，实现工作资料丰富化、工作范围扩大化的激励效应，也利于人力资源的积累与发展。当然，“因人设岗”并不是在没有工作资料的状况下人为照顾所设计的空闲岗位，而是务必以“因事设岗”为前提。同时在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务，并给予充分信任和授权，这样能够提高效率，增强工作动机。还能够透过内部跳槽制度，实行岗位轮换，丰富工作资料，防止职业疲劳和怠惰，也有利于培养综合型人才。在此过程中要注意任人唯贤，用对一人，鼓舞一片，用错一人，冷落一片。
4、建立企业共同愿景与个人目标。让全体员工共同参与和提议，全方位建立完善企业共同愿景，并在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标，从而实现企业大我与员工小我的统一。在此基础上抓好职业管理，打造两条晋升通道，让每个员工行有方向，干有盼头---管理类分7个级别：初级职员、中级职员、高级职员、主任职员（主管）、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等，专业类分7个级别：初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇，每年年终考核后，根据企业总体战略和必须条件，确定晋升比例和名额。同时，帮忙员工进行职业生涯规划，每季与部属开展一次职业发展对话，为部属带给指导和推荐，进行赞扬和批评，开展针对性培训，及时有效输送高素质人力资源。
在各级管理岗位推行继任计划，要求各级主管都要做好接班人的培训，作为关键绩效指标纳入年度绩效考核，事实上，一个不能培养接班人而使部门永远离不开他的经理，绝对不是一个称职的经理（而传统观点恰恰相反，认为部门离不开的经理才是优秀的）。透过推行继任计划，既能够培养人才，让员工看成长的期望，保证人力资源素质的持续提升，同时也是增强在岗人员的危机感，并保证在关键岗位人员突然离职状况下工作不受影响。
5、根据活力曲线进行末位淘汰。
根据活力曲线原理，一个组织总有20%的人是优秀的，70%的人是基本称职的，10%的人是就应淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的激励，年初要在全体人员大会上宣布这个规定，并透过各种载体让所有员工清楚了解，这是为了企业生存与发展，能够增强企业竞争力，这一做法能够有效使员工明白企业不是养人的地方，能够有效地在每年裁掉一些潜力差、职责心不强的人员，还能够避免因裁员而引起与员工的矛盾，因为这是制度裁人，而且早已有言在先，为了不被裁掉，员工们会暗暗努力，设法提高自我的潜力和工作质量，最差的人努力了，中间那部分人就会有压力，行动起来，中间的人行动了，最前面的人也会有触动，他们也不能坐以待毙。这样一来，整个企业就会活起来。
具体如何操作？一是透过绩效考核结果，排出比例；二规定20条违规条件违反18条以上的，自动进入辞退行列；违反12-17条的，可有可无。
6、奖励激励。除每年底的表彰外，不定期的开展一事一奖，这样保证奖励的及时性、针对性和多样性，根据事情大小，经自我申报、部门审核、总经理审批等程序，设鼓励、记功、记大功、嘉奖、个性嘉奖等，并给予相应物质奖励。具体奖励名称能够多样化，如销售个性奖、培养人才奖、装修奖、管理成果奖、技术成果奖，最好能巧立名目，保证奖励的新颖性，奖励方法也要不断创新，能够制作奖励菜单，让受奖者自我点菜，奖励时光也不要固定。同时注意：奖励过频，刺激作用也会减少。
7、知识员工激励。知识员工激励的四个主要因素为职业发展与个体成长、工作独立自主性、工作成就、利润分享。他们期望以自我认为有效的方式开展工作，企业应带给施展才华的舞台，带给宽松的工作环境，不指手划脚，同时善于倾听他们的心声，一般应以长期激励为主。
8、参与激励。创造各种机会与员工沟通，让员工发表意见，增进了解，让员工感受到关怀。平时注意情绪调节，学习和运用一些心理暗示技巧来影响员工，如果管理者情绪低落，你的手下也将受到影响变得缺乏动力，相反如果管理者满腔热情，你的手下也必然会充满活力。
要善于支持创造性推荐，充分挖掘员工聪明才智，使大家都想事，想干事，都创新，放手让其大胆工作。不要轻易否定员工的推荐，一旦受到否定，员工可能再也不敢提意见了，而且用心性也会受到损伤。谁提出的推荐能够让谁负责去落实，委以重任，如果有创意，有实效，还能够用他的姓名来命名，如海尔的“云燕镜子”、“伍雷操作法”等。
9、开展满意度调查。“激励从不满意开始。”只有了解员工不满意什么，才明白员工需要什么，激励措施才能有的放矢，同时透过满意度调查也能够证明企业关心员工需求和意见。同时管理者最好能对员工做到“9个了解”（姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现）和“9个有数”（工作状况、住房条件、身体状况、学习状况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往），关心员工家属，解决后顾之忧。还可透过建立各类兴趣小组和体育娱乐活动，提高组织和谐度和凝聚力，增加社交的机会，满足其追求快乐和社交需求。
法无定法，万法归宗。激励方法千姿百态，能否奏效，在于管理者如何在平时的工作与生活中点点滴滴的运用起来，既要注意针对性、实效性，又要注意多样性、经常性和突然性。管理就是借力，但愿透过各种激励举措，团结一切能够团结的力量，让所有人愿意把力量借给企业，使企业发展波澜壮阔，无往不胜。
员工激励方案4
上市公司坚朗五金、金卡智能此前通过公告发布的《员工购房借款管理办法》显示，公司使用部分自有资金为员工购房提供借款。焦点科技自20xx年首次推出员工购房借款以来，已审核并发放了8期，累计受益员工325名，涉及金额6701万元。科远股份也已发行第三期员工购房借款。给员工借款买房，已成为上市公司完善员工福利制度体系、激励员工工作积极性的一大手段。
贷款申请门槛低
据统计，20xx年以来，13家上市公司推出员工借款买房方案，并连续推出多期。方案针对的人群多为公司普通员工，满足一定服务期限、确实存在住房困难的可申请。以焦点科技为例，符合条件的员工包括在焦点科技及全资子公司服务期满两年的，控股股东、实际控制人及其关联人、公司董监高及其关联人除外。通常，员工拿到借款后，要专款专用，直接划转到一手房售楼处或二手房中介处。
还款方面，员工只需在规定期限内分期还款，期限内免息，通常为5—8年，具体操作各家上市公司略有差异。科远股份公告称，申请人应在5年借款期内，5个年度按约定的比例进行还款。各年度还款分为两部分进行偿还，本年度还款额的80%通过在员工工资中按月扣除的方式偿还，剩余20%借款由员工在还款年度结束后的20日内，自行筹款直接交由公司财务部。焦点科技公告称，员工获得的购房借款在约定的还款期内免息。借款期限最长为5年，员工等额、按月向合作银行还款，也可申请提前还款。
律师认为值得鼓励
在员工借款后的行为约束方面，上市公司通常与银行合作，纳入银行征信系统。不良信用行为将影响员工今后的征信记录。同时，员工承诺并授权公司，在其违反借款合同约定时，公司有权处理其薪金、报销费用等一切应得利益或款项。优先用于偿还借款本息及罚息。海翔药业称，如果员工出现离职情况，公司有权要求其提前归还全部借款并支付罚息，或将房产以购买价格平价转让给公司。
公告显示，为员工提供的借款通常是上市公司的'自有资金，也有一些从员工工资中提取购房借款专项资金。坚朗五金公告称，公司每年提取公司员工上一年度工资总额的1%作为购房借款专项资金，该专项资金使用后所产生的回款及尚未使用额度将循环用于支持公司员工购房。
北京市东易律师事务所律师熊希哲称：“上市公司为员工提供贷款买房，其本质是法人与自然人之间的借贷关系。我国现行法律规定及实践是允许自然人与企业之间进行资金拆借的，因此这类借贷行为是合法的。另外，这些上市公司审议上述事项时，均依据公司章程或议事规则的规定，履行了董事会或股东大会审议程序并依法披露，这样对于具体的某个公司而言，向员工提供借款买房也是合法合规的。从公司治理及经济学的角度，在合法合规的框架下实现公司、股东、管理层及员工队伍各方利益的尝试，都值得鼓励，这样对各方都是有利的。”
员工激励方案5
很多人都在问员工的股权激励方案改怎么设计，分出多少股份才是合适的呢？
员工股权激励，可以分为上市公司和非上市公司两大类。但是在股权激励方案设计实施的时候，两种企业会有很大不同。上市企业涉及很多股民的利益，所以需要证券管理部门的参与，会有严格的规定，非上市公司，则有较多的自由发挥空间。
因此，本文只探讨非上市公司的员工股权激励问题。
首先，股权激励的最终目标是：
1、提高员工的工作投入度，创造更好的业绩，比较为自己种田与替人种田，工作热情与投入感是完全不同。关键岗位的员工持股，无非是希望员工改变打工心态，把企业当作自己的企业来对待，工作态度会完全不同。
2、能留住优秀员工，让关键岗位的员工长期留在企业工作，与企业一起发展。
只有达到以上两个目标的股权激励方案，才是成功的！
第二：员工持股几种类型：
1、分红股（又叫干股），员工没有实际股份，只是享有一定股份比例的`分红，这类股份，员工不用出资购买，主要和业绩挂钩，员工达到一定业绩目标，或工作一定年限，可以享受。分红股，具有人身依附性，员工在企业工作，就享受，离开企业就丧失，也不可转让。也不用承担经营风险，纯属一种福利性激励。
2、期权，期权指的是，在某个时间点，给员工一个约定价格购买一定的股份，约定在未来某个时间点行权（行使购买权），当行权时，实际股份价格超过约定购买价格时，持股员工，就可以享受股份增值的收益。一般来说，员工要行使购买权，必须达到约定的业绩条件，才能行权，如果没有达到约定业绩目标，则丧失行权资格。如果达到行权条件，某些员工没有足够资金购买全部配额股权，则可以允许员工部分转让购买资格，这样期权会更有吸引力。
3、出资购买股份，这类股份是企业实际性股份，而且在当下实施，原则上需要在工商登记。员工以现金购买，按出资比例享受股份收益和承担经营风险。一般来说，企业为了激励员工，可能会采取优惠价格让员工购买，或者半买半送。
在操作上，采取用一定方法对公司股权进行估值，再按照每股估值价格给予优惠。比如，某公司股本1000万股，每股收益1元。如果按照PE价格，每股大约8-10元，企业可以采取半买半送，或者按者市场价值4-6折，让员工购买。
这类股份，与员工人身没有依附性，即使员工离职，也可以拥有，或者转让。
以上三种持股方式，根据企业实际情况，可以单独采用，或者混合采用。但是在实际操作中，会遇到各种问题。
第三：员工持股操作的十大关键问题：
1、股权激励的前提是，企业要有长期发展战略，方向明确，前景美好，否则，股权对员工吸引不大。一个没有方向的企业，没有前景的企业，薪水高，也不一定留住优秀人才，别说股份了。
2、股权激励，是为了促进企业业绩提升，快速发展，因此所有的股权激励，要和业绩有关联。同时，员工出资购买股份，也可以增加企业资金实力，有助企业更好发展。
3、尽量让员工掏钱购买股权，因为付出代价不同，珍惜度也不同。最后激励效果也不同。
4、员工持股比例，原则上不能超过20%。占比太大，企业后续引进资本时，股权太分散，致使企业缺少控制人，不利于企业发展。
5、员工持股方案，要充分考虑岗位价值，员工工作年限，以及个人能力与业绩表现来分配股份数量，同时，避免全员持股。认购股份，需要资格，如果每个人都可以购买，就没有稀缺价值。
6、持股员工数量过多时，建议采取代持股份的方式，因为公司法明确规定，有限公司的股东，最多不能超过50人。要规避这个限制，可以考虑股权代持，代持需要签订协议，制定相关操作规则，以避免纷争。
7、企业要实施员工持股计划，财务必须透明，否则对员工的吸引力下降。
8、在考虑员工持股的同时，企业要建立公司治理结构，完善现代企业制度，需要建立股东会、董事会、监事会，并制定股东会议事规则、董事会议事规则、监事会议事规则，以及经营班子的管理规章。员工在拥有公司股权，获得收益的同时，要有机会，不同程度的参与企业经营管理，发挥其积极性，这样员工才有成就感和归宿感。
9、员工持有股份，要真正有吸引力，还是要让股份能在企业内部能流通起来，一个，股份价格根据公司盈利情况而增加，会提高员工对公司盈利能力的关注，第二，股份可以在公司自由买卖或者大股东回购股份，这样员工出资购买时，对购买的股份难以退出的顾虑会降低，有助于提高员工认购股份的积极性。
10、要做好员工股权激励，还得有组织准备，一个要聘请专家顾问协助，提高方案的科学性与可操作性，另一方面，公司要成立相关小组负责方案设计，后续还需要有部门来管理，这要才能使员工股权激励方案真正落地，实现推动企业发展之目的。
以上建议，供广大企业领导人参考。格局，决定成就，舍得分享的企业家，才能打造真正伟大的企业！
员工激励方案6
作为一个成功的企业，就其内部而言应该有几点是必须做到：第一，分工明细，职责清晰，权力明确，管理有力，制度健全；第二，部门之间协助与监管有序，有章可循，且能达到制约和权力的平衡；第三，企业与员工的规划科学合理，共同进步，以公司为家，有创新的意识，有活力。但是以上三点在我们腾航内部均未看到。或者我们在向着这些方向去努力，但是我们的努力远远不够，尚有许多路要走。针对腾航目前情况而言主要存在以下几点问题：
一、人才严重缺乏。就其具体而言，每个部门无独挡一面之人物，事无巨细均需要别人安排，居在岗位却无行事之能力。其次缺少系统完整的操作体系和意识，本部门工作无法得到改进、完善和提高，仅仅提留在为做事而做事，而不知为何做事，如果做事，如何做好事之能力。腾航现在，市场仅仅三人，且大部分精力并没有投入到市场的开拓上，导致他们上班时间也会有无所事事的情况出现。希望这样的情况能在来年的时间里得到改善，市场是我公司的重中之重。其次，IT研发部研发团队在人才收拢上应有所侧重，我们公司是为了赚钱，并不是为了培养新人，不适合的人员必须离开不适合他的岗位，否则我们的研发无法跟上进度。
二、分工不明，权力无法有力的下放，职责更不清晰，经常出现为他人做事，自己的事情却无法做好的情况，又或者出现问题无法追究，互相推委，害怕承担责任的情况。腾航虽然经过整顿，但是这个问题依然严重。首先是董事会方面，员工不知道董事之间的明确分工，同一件事情，找不同的董事会有不一致的结果出现，无所适从，也间接导致公司做事的效率低下；其次，行政人事部内部，朱俊宇依然不明确岗位职责，公司各部门均可以调动，经常出现为他人做事，自己的事情却无法做好的情况；第三，市场同时分管行政人事部，这虽然是由于我在行政人事事务上存在经验不足的问题，但由于这样的分管，也导致职责的不清晰，出现问题互相推诿。第四，财务的职责不清晰。财务的工作有时候超出本职工作，或者说她的工作直接由董事来指派，导致工作分工不明的情况出现。
三、部门之间配合很差，缺少有序的监管和控制。这最为突出的就是一楼与二楼间的配合出现脱轨。二楼的同事很难调动，哪怕是打扫卫生一件事情都是拖拉，更没有说主动去配合其它部门间的工作，团队意识不强。
四、有制度却无法真正有效的推行，没有形成重视，上上下下都有其阻力。新的规章制度和员工手册仍然没有批复下来，导致员工没有规范可依，管理者没有章可循。或者说，我们是“人治”，而非“法治”！这同时反映在卫生管理上，如果我们的制度里面明确规定有卫生打扫的要求，那么就不会出现如今的情况。
五、腾航的经营和发展缺少系统的规划和具体的持续发展的计划。或许，董事会比较清晰，但是员工其实并不清楚，甚至是迷茫，不知道公司的方向在哪里，今后的规划如何，员工的发展方向是什么……这其实，对人才而言是很关键的问题，很容易导致人才的'流失。
六、腾航缺少文化建设，员工缺少团队意识；腾航缺少员工培训，我们的人事招聘并没有注重这一方面。新入职员工招进来缺少统一规划的培训和了解。同时，在职员工也同样缺少培训。产品知之不详，能说却不专业。员工培训，不仅仅需要在业务或技能上的培训，同样需要在职业道德，文化认同的多方面进行相对应的培训工作。
七、库房管理混乱。进出库登记不及时，登记不明晰，导致有时候数量，领取人，用途不明确，缺少统一规范的管理，容易造成混乱。
八、人际关系很不和谐，主要集中在财务和王彬彬上。财务做事情，过于急，方式态度上同事较难接受，容易带情绪，较为容易引发矛盾。公司的大部分不和谐主要在于她与同事相处时产生的问题上，积累起来后，基本许多同事都或多或少的存在意见。而王彬彬是由于前段时间的整顿产生的，我想随着时间的推移，会慢慢消淡。我们这么小的一个公司就这样了，随着公司的成长，人员的递增，如果这点问题都难以协调，那么对一个公司的成长将是极为不利的。
九、腾航现在内部的关系错综复杂，不利于公司的正常运作。在今后的人事招聘时，尽可能的严进宽出，避免亲戚、朋友间的各类关系。考量应以能力为标准，而非关系。公司的运营更多的应该是以事为重心，而非人为重心。
基于以上问题，从公司实际出发，提几点建议，不一定都正确合理，但希望对公司有所助益，希望能借此一点点改善公司目前的状况。建议如下：
1、人才的引进、留住及激励。在人事招聘中因岗设人，岗职匹配。根据公司现行实际需要招聘合适人才，在招聘中遵守严进宽出。尤其是在管理层的招聘更需谨慎考虑。人员进入公司后要及时进行入职培训、岗位培训。培训不仅仅是岗位技能，同时要注意职业道德、公司文化认同等多方面的培训；对于，可用的优秀人才要合理激励，绩效考核是考评员工的一个重要指标。人才引进事主要侧重的是能力，不能以关系的亲密为考量。
2、正确用人，大胆授权，分工到位，职责明确，用人不疑。让每位员工，每位管理者都清晰自己的岗位职责，工作内容，做到人尽其用。杜绝出现为他人做事，自己的事情却无法做好的情况，又或者出现问题无法追究，互相推委，害怕承担责任的情况。
3、将制度进行到底，引起充分的重视，具体从以下二个方面来实施：
㈠建立和完善公司的一系列规章制度，宣传推广，培养员工意识；尽快把新的规章制度和员工手册批复，让员工有规可依，管理者有章可循，真正走上以规矩管人。
㈡建立健全的企业文化，使员工真正能以公司为家，公司以员工为本，员工和企业共同成长。这需要公司多组织户外集体活动，增强员工集体荣誉感，营造一个良好的工作环境和人际关系，尤其是在现今员工之间的关系存在诸多不和谐的情况下。建议一个月左右组织一次简单的团队活动：或爬山、或郊游、或球赛等等。
4、加强各部门间的沟通协作，尤其是各部门的管理者需加强沟通，形成从上到下的良好氛围。减少各部门间的隔阂和分歧，共同为公司的发展做出努力。
5、关于库房管理，责任到人。进出库需要按照流程来做，同时库房面积不足，考虑可以做几个铁架子，有序摆放，分类管理，而不是全部堆放于地面。最后钥匙管理收归一人管理，否则还是很难做到统一管理。
20xx年公司将是紧张忙碌的，行政人事部工作责任大，但我会始终以饱满的工作热情投入工作，兢兢业业，履行行政、人事、等各项工作职责、执行公司的规章制度，完成各项工作。当然，行政人事部在去年的工作中还存在粗糙等不足，将在今年工作中改进和纠正。随着公司的发展壮大，根据需求进行人才招聘、加大行政、人事管理力度和员工培训等完成各工项工作，以及严格实行和执行公司各项规章制度，可以预料今年我们的工作将更加繁重，要求也更高，为此，我将更加勤奋的工作，努力为公司做出贡献。
员工激励方案7
一、总 则
目的 为奖励先进，充分调动本公司员工的工作积极性，提高整体的工作效率和经济效益，特制定本方案。
范围 集团公司全体员工。
职责 集团公司行政部负责监督本方案的实施。对员工的奖励实行以精神奖励为主、经济奖励为辅的原则。
执行时间 20xx年3月1日-20xx年2月29日。
二、奖项设置及评比条件
（一）年度“优秀员工”奖：
1、评选对象：公司全体员工，分为销售类和非销售类两个板块进行评选。
2、评选标准：
A销售类员工（总分100分）
B非销售类员工（总分100分）
3、评选流程：由各子公司及部门员工提交申请，将相关工作成果作附件一并提交，经部门负责人同意（推荐）、行政部审核，总经理批准；
4、奖励标准：以一个自然年为跨度时间进行奖励，奖金额度800元，综合考评分需达到90分及以上，无达标者此奖项空缺。
（二）年度 “优秀部门”奖：
1、评选对象：集团公司所有部门，分为销售部门和非销售类部门2个版块进行评选。集团公司评定小组经综合考
核评选出3个优秀部门；其中，非销售部门1个，销售部门2个。
2、评选标准：
A销售类部门（总分100分）
B非销售类部门（总分100分）
3、评选流程：年初由各部门提交评选申请，行政部每月4、奖励标准：以一个自然年为跨度时间进行奖励，奖金额度5人以上（含5人）的部门2000元，4人以下（含4人）的部门1200元，3人以下（含3人）的部门800元，综合考评分需达到90分及以上。所获奖金由部门管理层讨论后对各部门员工进行分配，并将分配方案报公司行政部存档。
（三）年度 “无私奉献”奖：
1、评选对象：集团公司全体员工一起参与评选；
①全年应休未休天数达到20天以上；
②全年度迟到早退不超过3次（特殊情况除外），无重大工作失误；按评选标准进行考核，年终综合汇总。
③热爱本职工作，工作作风积极，吃苦耐劳，任劳任怨，能保质保量地完成公司下达的各项工作任务；
④具备全局意识和主人翁精神，能协调配合其他部门工作；
2、评选流程：由各子公司及部门员工提交申请，将相关工作成果作附件一并提交，经部门负责人同意，由行政部审核（需部门负责人配合完成），财务部校对、总经理批准；
3、奖励标准：以一个自然年为跨度时间进行奖励，应休未休20天以上30天以内奖金额度400元，应休未休30天以上奖金额度500元；无达标者此奖项空缺。
（四）其他奖励
1、所在部门获得年度“优秀部门奖”且工龄满2年的.管理人员可享受年假5天（不包含在全年应休假天数内，额外奖励，可连休）；
2、年度获得个人奖项的员工可享受公司组织的省外旅游活动一次；未获得个人奖项的其他员工每年可享受公司组织的省内旅游活动一次。
3、完成年度目标任务，产生净利润最高的部门，奖励省外旅游一次（员工工作年限不满一年不享受此项奖励）。
4、超额完成任务，超出额度最大的部门，奖励省外旅游一次（员工工作年限不满一年不享受此项奖励）。
员工激励方案8
1 实施激励机制的理论基础
激励是管理的核心，是人力资源的重要内容。企业实行激励机制最根本目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去，达到企业与员工“双赢”的目的。
激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。
激励机制则是在激励中起关键性作用的一些因素，如时机、频率、程度、方向等，它通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式，其功能集中表现在对激励的效果有直接和显著的影响，所以认识和了解激励的机制，对搞好激励工作是大有益处的。
2 昆钢炼钢厂生产一线员工的现行激励机制
20xx年末，武钢集团昆明钢铁股份有限公司炼钢厂（以下简称昆钢炼钢厂）有在岗员工1658人，其中生产一线员工（指作业在一线不同工序的非管理、专业技术的操作人员，包括转炉炼钢工、连铸浇钢工、炉外精炼工等）有1423人，占总人数的85。82%，他们是生产的主要承担者。近年来，在钢铁市场需求不断萎缩，钢材价格大幅下挫的严峻形势下，昆钢炼钢厂对外积极开拓市场，对内狠抓管理，强化“内生型增长”，进一步健全完善员工的激励机制，特别针对生产一线员工实施了一系列有效的激励措施，取得了良好的效果。
2。1 健全完善企业各项管理制度
（1）健全完善科学合理的薪酬激励体系。对于主要靠工资养家糊口的生产一线员工而言，薪酬就是硬道理，是最重要的激励手段，薪酬在有效激励员工的工作热情和工作效率方面发挥着重要作用。
①确定合理的工资差别，调整部分岗位等级标准。为进一步突出生产一线岗位的重要性，充分体现岗位劳动差别，20xx年4月起按照总公司相关文件精神对部分岗位的等级标准进行调整，共有249名员工受益，其中：液体吊天车工130人由七岗调为八岗，脱模吊天车工102人由六岗调为七岗，普通天车工17人由五岗调为六岗。20xx年10月起对转炉一、二、三助手的等级标准进行调整由七岗调为八岗，共有96名员工受益，人均增资140元。
②突出对关键、重要岗位的激励，提高岗位津贴。为调动关键岗位（工种）员工的积极性和工作热情，昆钢炼钢厂有24位转炉炉长享受甲级（600元/月）岗位津贴，LF精炼炉炉长、铁水（钢水吊）共计420人享受乙级（400元/月）岗位津贴。
③提高中夜班津贴、知识分子补贴标准。为进一步提高生产一线员工待遇，稳定四班三运转员工队伍，同时鼓励广大员工不断学习提高素质，20xx年10月起根据公司相关文件精神在原有中夜班津贴、知识分子补贴标准的基础上提高一倍标准，人均增资400多元。
④设立公司级、厂级创新带头人津贴，实施分层次多元化的薪酬激励方式。创造和创新是企业保持活力的重要因素，为了鼓励员工积极探索、勇于创新，企业鼓励员工成为创新带头人。昆钢炼钢厂从20xx年9月起在生产一线岗位（工种）中评选技艺超群、技能娴熟的员工设立岗位带头人津贴，至今已有10位员工享受公司级岗位带头人津贴（2000元/月），80位员工享受厂级岗位带头人津贴（800元/月）。
⑤在薪酬管理中引入竞争机制，通过竞争使一线员工收入趋于合理化。昆钢炼钢厂对炼钢转炉炉长、LF精炼炉炉长等关键岗位实行竞争上岗，实行末尾淘汰制。对铁水（钢水吊）行车工近百人按技能水平实行浮动薪酬制。此举极大地调动了关键岗位（工种）员工的积极性和工作热情。
⑥提高生产一线员工保健标准。由于生产一线员工的工作环境、工作条件相对较差，为表达对员工的关怀，20xx年11月我厂按照总公司相关文件精神大幅提高生产一线员工保健标准，最高标准由过去0。7元/人99天提至10元/人99天，全体员工均受益。
（2）健全完善企业的绩效考核制度。昆钢炼钢厂以《经济责任制》来推行绩效考核制度，考核体系由计资指标、否决指标、激励指标、通用指标、单项奖励考核办法组成。根据产量指标、吨钢成本、专项工作目标和部门管理工作标准，将指标分解落实到各作业区、科室，然后再将指标进一步细化到工段、大班直至员工个人，经济责任制指标通过层层分解、层层承接；横向到边，纵向到底。生产一线员工绩效考核指标（如：产量完成率、铸坯综合合格率、钢铁料消耗、渣料消耗等）大多具有可量化、易于衡量的特点，所以可操性、可控性较强，保证了绩效评价机制的客观、公正、科学、合理，维护了一线员工的利益，从而保证组织目标的实现。
3 建立公平竞争的平台，造就良性的竞争环境
（1）建立公平台，让各类人才脱颖而出。昆钢炼钢厂在各作业区组织开展“对标准、深挖潜、争效益、上水平”立功竞赛活动，使员工立足岗位、挖掘潜力，充分体现生产一线员工的岗位价值。各作业区纷纷设置“工人先锋号、产量之星、安全之星”等竞赛活动，充分调动员工积极性，提高炼钢厂持续竞争能力。20xx年全国“昆钢杯”转炉炉长竞赛，我厂炼钢车间转炉炉长肖国昆一举夺魁，取得炼钢高级技师资格，进而还获得“全国劳模”的殊荣。
在激烈竞争的现代企业中，企业通过不断地自我否定、自我超越，不断地扬弃来提高管理水平，提高人力资源的利用效率。我厂每月组织浇钢工、炼钢工竞赛，通过各类竞赛，让各类人才脱颖而出，提高员工素质。成功承办了昆钢20xx年度员工技能竞赛转炉炼钢工比赛，组织了11个工种的岗位练兵劳动竞赛，奖励经费20。58万元，激发和调动了广大员工的劳动热情。
（2）尊重技术，特殊（关键）岗位收入高于普通岗位。对开发产品品种，提高主要经济技术指标，节能降耗有重要作用的转炉炼钢炉长、精炼炉炉长岗位按专门制定的绩效管理规定考评，他们的.收入远高于普通岗位。
3。1 实施技师、高级技师、点检员聘用制
人才评聘是手段，其目的是为了更好地使用人才。昆钢炼钢厂对一线岗位的技师、高级技师实施两年一度聘用制，点检员实施一年一度聘用制。20xx年昆钢炼钢厂聘用高级技师26名、技师156名、点检员45人，他们的收入远高于普通岗位。充分体现人才价值，使各类人才获得成就感、荣誉感和归宿感，最大限度发挥人才效能。
3。2 改善职工福利
改善员工工作环境、安排员工定期体检、增设员工疗养点、改善了食堂的用餐环境、整修了厂区道路等。每年5月至9月底，面对高温酷暑，各部门加大对生产一线员工防暑工作力度，为员工发放防暑降温用品、药品、饮品，配备防暑降温设备等。只有将“以人为本”从基础做好，才会激发员工由衷的奉献精神。
20xx年昆钢炼钢厂在第一、二作业区分别建立了图书室，同时还设立了健身房；积极组织征文、演讲、才艺比赛，每季度组织一项全厂性的体育比赛，组队参加昆钢第十八届“钢花杯”篮球赛并获得冠军，既丰富了职工群众的业余文化生活，又展示了炼钢人的风采。
昆钢炼钢厂通过对一线员工激励机制不断的完善和探索，保护和激发了广大员工的工作积极性和创造性，提高了企业的生产效率。20xx年人均较往年增资11。80%，全厂累计铁水消耗925。40kg/t，比20xx年降低53。62kg/t；累计产钢282。65万吨，提前10天完成275万吨的年计划；全年钢产量比铁水供应量多21。09万吨，节铁增钢工作成效显著，为总公司实现产量目标作出了积极贡献。
3。3 昆钢炼钢厂生产一线员工激励机制存在的问题第一，企业激励机制与员工业绩关联度不够。昆钢炼钢厂的经济责任制考评体系，在作业区、工段、大班、员工个人之间如何建立有效的沟通反馈渠道，对于不可量化、不易于衡量的绩效考核指标如何落实到员工个人，如何处理好企业与员工的之间利益还需进一步完善。第二，没有合理的工作压力，影响激励作用的发挥。国企改制以来，生产一线员工在计划经济体制下形式的“旱涝保收”的思想依然没有彻底根除，员工的压力感和竞争性不是很强，没有压力就没有动力。一线员工工作单调且重复性强，每天做同样的工作，很容易产生“做一天和尚撞一天钟”的想法。第三，成长晋升空间小，事业前景满意度较低。第四，传统的管理模式，激励方式较少。企业现阶段的激励政策多是集中在物质和工作环境激励方式上，而针对成就、挑战性的工作、增加工作责任感以及成长和发展机会这些激励要素的配套政策少。第五，忽略激励对象的差异化需求。
4 健全完善生产一线员工激励机制的创新思路
4。1 加强企业文化建设，树立员工“岗位增值”理念
管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，我们要充分利用各种形式的宣传把公司和厂部的生产经营目标、发展思路、面临的形势向广大员工传递，使企业核心价值理念在员工中“内化于心、外化于形”，成为推进我厂发展的凝聚力和创造力的重要源泉。只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能摒弃“做一天和尚撞一天钟”的想法，使员工在渴望提高待遇的同时，明白待遇从哪里来的问题。只有不断的学习、提升工作技能、改善工作方法，才能更大限度的实现“ 岗位增值”，为企业作出更大的贡献。
4。2 强化员工危机意识，健全薪酬、绩效激励机制
（1）市场经济是一个竞争性的经济形态，在市场经济浪潮中，企业不进则退。而企业的发展关系到每位员工的切身利益，为强化员工的危机意识，企业就需要把受到的外部压力转承到员工个体身上，进而激励其不断创新、提高工作绩效。
（2）企业应建立一套完整绩效反馈机制和改善机制。为员工建立一个反馈的通道，绩效考核的目的是为了改善绩效，员工只有在充分了解前一阶段工作表现及其差距，才能够运用各种方法，来实施对自己绩效行为的改善。
改善机制则是对于绩效较好的员工，通过加奖、升职、提供培训机会等机制来留住他们，更好的激励他们在工作中再接再厉。对绩效不合格的员工，要制定惩罚措施，例如限期改正，扣奖金等；对于某些能力不足的员工，应当制定出各种培训计划和课程，提高他们某方面的能力，让其做得更好，这些措施才是促进绩效改善的有效手段。
（3）薪酬内涵的多样性。一般说来，广义薪酬应包括人力资源消耗有关的外在薪酬与人力资源消费有关的内在薪酬。为了提高企业的生产率，提高组织的竞争优势，薪酬管理越来越强调激励效果。传统的平均主义的薪酬体系已经不能适应现代企业的发展，因人而异、奖惩适度、公平合理已经成了现代企业的薪酬制度的主流。
4。3 拓宽一线员工的晋升通道，设立固定的表彰模式
生产一线员工要晋升到管理岗位是比较困难的，除了受名额限制外，现在的管理岗位专业化要求也很高，因此要让员工了解另一条晋升通道，通过多种渠道，让拥有高技能、多贡献的生产一线员工享受比管理、技术岗位更高的收入，成为员工的模范。
表彰模式的设立相当于给予一线员工一个努力的方向，员工工作有了期望值时，往往会迸发出更大的工作热情，让员工知道在生产中做到增产节约、技术革新、提高质量或成为行家里手仍然能得到很高的奖励。
4。4 多种激励机制的综合运用
很多企业认为生产一线员工属于操作层，是被管理者，文化程度相对不高，只要物质鼓励就可以了，实际上每个人都会有自尊心、荣誉感、友谊、组织认同和自我实现等方面的需求。物质鼓励是基础，但不是万能的，精神鼓励是根本，二者的完美结合才能使企业真正留住人才。因此对于生产一线员工也要实施多元化的激励机制。
（1）工作激励。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用。
（2）参与激励。各项重要决策出台前，广泛听取与采纳员工的声音和意见，使经营管理决策有利组织目标实现的同时，能够兼顾员工的愿望和需求。昆钢炼钢厂员工参与管理的渠道主要是“职代会”及“民主生活会”，但都存在流于形式，起不到应有作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。
（3）荣誉感激励。荣誉是成就和贡献的象征，更是自身价值的体现，对员工的荣誉感激励如：表扬、奖励、授予荣誉称号等能有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。
（4）培训激励。针对生产一线员工设计培训方案，由专门的部门负责规划和组织。进行专业理论、操作技能、安全操作、职业道德等培训，还可根据企业实际情况开发新的培训课程，从而提高员工的操作技能、开阔视野、提高工作效率，为企业培养高素质、高技能人才队伍。
（5）建立团队激励机制。一直以来昆钢炼钢厂实行的激励计划都是针对员工个人的绩效而不是团体，但是现代企业提高生产效益越来越依赖于团体的协作和团体的智慧。很多实践证明，团队激励可以有效促进员工的和谐和创造性，当需要解决复杂问题时，能从团体的努力荟萃出高于个人智力的团体智力，而且在需要协调一致工作时，团体成员的相互协作能创造出一种运作上的默契。还有团队激励有利于消除官僚主义体制对人性发展的制约，从而释放员工的潜能，可以给团体中工作绩效低的员工、抵制变革的员工施加压力，促使他们服从团体的目标和工作要求，从而提高工作效率。
4。5 充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则
由于每一位员工在组织中所处的科层不同、个体的情况千差万别，所以，激励机制的设计应当结合岗位与工作环境分析，并充分体现个体的差异性。同时，激励机制应该是动态的，应该随着组织的变化和人员层次变动而进行相应的动态调整。
总之，企业一定要重视对生产一线员工的激励，综合运用多种激励手段，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。古人云：他山之石，可以攻玉，管理者若能把握好激励机制运用的时效性和度，将会吸引优秀的人才，将其智慧和力量为己所用，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
员工激励方案9
业务提成
一、业务提成(按当月到账的货款现金金额来核算)
A、一个月销售在30万人民币以内，提成按销售额的1%来计算;
B、一个月销售在30万以上到100万人民币以内，提成按销售额1.5%来计算;
C、一个月销售在100万以上到150万人民币以内，提成按销售额的1.8%来计算;
D、一个月销售在150万人民币以上，提成按销售额的2%来计算
备注：1、以上提成是老顾客的提成，若是新客户(第一次下单)的提成在原提成的`基础上上浮0.5%
2、年销售额(以实际到账)在150万人民币到200万人民币，奖励区内游，可带家属2人(也可选择现金3000元)
3、年销售额(以实际到账)在200万到350万人民币，奖励区外游，可带家属3人(也可选择现金5000元)
4、年销售额(以实际到账)在300万到500万人民币，奖励东南亚游，可带家属3人(也可选择现金12000元)
5、年销售额(以实际到账)在500万到600万人民币，奖励欧洲游，可带家属1人或4.5万-5万元的斯巴鲁小车一辆
6、年销售额(以实际到账)在600万到800万人民币，奖励欧洲游，可带家属2人或捷达车一辆
7、年销售额(以实际到账)在800万到1000万人民币，奖励10万元
8、年销售额(以实际到账)在1000万人民币，奖励15万元。
年度业务奖励计划
1、首单奖励计划
1-1)首单奖：新业务员第一张订单超过5000美金(不含运费、模具费、认证费、佣金等，下同)的订单，奖现金500元;
1-2)新业务重磅首单奖：新业务员第一张订单超过30000美金的订单，奖价值3000元“小米”手机一部;
1-3)年首单奖(2)：本年度第一张订单金额超过50000美金的订单，奖价值3000元“小米”手机一部。
2、冠军奖励计划
月冠军奖：当月销售业绩第一名者，奖现金200元;
季冠军奖：季度销售业绩第一名者，奖现金1000元;
年冠军奖：年度销售业绩超过100万美金并是第一名者，奖价值45000元的奔奔小车一辆或折现30000元。
如跟别的奖励条款相重叠，按高的标准执行。
3、优秀员工奖励计划
按价值观考核，每个月表现最优秀的员工，奖励现金300元。
4、客户开发奖
新客户开发奖：第一次下单金额超过5000美金的客户属新客户，没增加一个新客户奖500元。
5、团队奖(奖励费用只能用于团队活动经费)
业绩优秀团队奖：
季度奖：季度销售业绩第一名的团队，奖活动经费300元;
年度奖：年度销售业绩第一名的团队，奖活动经费3000元;
活力优胜团队奖：
季度奖：季度团队合作最融洽，进步最快，后台操作最好，最有活力的团队，奖活动经费300元;
年度奖：年度团队合作最融洽，进步最快，最有活力的团队，奖活动经费3000元。
业务人员晋升激励方案
业务经理激励方案
员工激励方案10
激励，作为现代企业管理的一个重要内容，是增强企业内部凝聚力，提升企业综合竞争能力的一个重要途径。适当合理的激励对于员工自身和企业的发展都起着不可忽视的作用。华为的技术能力发展迅猛，华为的销售能力咄咄逼人，这是因为有一批勤奋努力、勇往直前的华为人，他们的进取精神来自于华为的人才激励制度。华为作为我国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。
文化激励
文化是企业的灵魂，为大家认同的文化具有极强的凝聚力。文化激励在华为的创业初期曾经发挥了重大的作用。创始人任正非在初期给华为人定的一个目标是——华为有一天会变成一个世界一流的企业，华为将为此坚持不懈。于是，华为上上下下萦绕的都是任正非的个人权威与语录下衍生的理念。经过多年的积累，华为建立了符合自身特色的企业文化。
说起华为的企业文化，其一是狼文化，华为总裁任正非非常崇尚狼，认为狼是企业学**的榜样，由此便形成了华为独特的狼性文化，其核心就是互助、团结协作、集体奋斗，这是华为企业的文化之魂。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神在华为得到了充分体现。
其二是家氛围，华为一直强调企业就是家的理念，让员工感觉到时刻是在为自己的家服务。将企业文化建设融入8小时之内的日常管理中，在8小时之外，华为也努力丰富企业文化与生活，使“家庭成员”在文化活动中增进彼此的情感，提高员工的工作质量和思想境界，从而进一步提高8小时之内员工工作的协作精神和创新意识。
职权激励
华为公司的组织结构一共有五层，除了基层业务人员，其它四层都是有一定的职权的，虽然大小不一，但是这些职权却可以激励员工。
拿销售人员来说，如果只想做销售，那么就可以从处于底层的、分布在各个地区办事处的销售代表开始做起，然后是客户经理，客户经理又有三个发展空间：国际、国内营销专家，国际、国内营销高级专家和国际、国内营销资深专家。一旦想做管理，或者被公司调整去从事管理职位，那么发展的空间、可以获得的职权就更大了，比如有常务副总裁，市场部部长等中、高、低层职位作为奖励有贡献的员工。
对于基层员工来说，他们需要获得更大的发展机会。而追求人力资源的增值恰恰是华为的重要目标，华为强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，并努力为员工提供成长和发展的机会，以激励员工。如公司为员工提供了大量培训、参观和学**的机会，华为公司的员工不再被看成是雇员，而是公司的主人，与公司一同成长。员工在企业内更享有建议权、质疑权和获得帮助等系列的权力，能够获得公司开放的资源，这样，员工在有需要时就能够很方便地得到企业资源的滋养，因而更容易获得成长的机会。职权的激励在华为是非常重要的，为华为留住人才起到了非常大的作用。
荣誉激励
在华为，各种各样的奖励应接不暇，公司还专门成立了一个荣誉部，负责对员工进行考核、评奖。只要员工在某方面有进步就能得到一定的奖励。
华为的荣誉奖有两个特点：第一，面广人多，所以员工很容易在毫无察觉的情况下获得公司的某种奖励。只要你有自己的特点，工作有自己的业绩，你就能得到一个荣誉奖。对新员工有进步奖，你参与完成一个项目就有项目奖。第二，物质激励和精神激励紧紧绑在一起。只要你获得了一个任意的荣誉奖，你就可以随之得到一定的物质奖励，而且荣誉奖没有上限，假设你是成了荣誉奖“专业户”，你的物质奖励就不菲了。
物质激励
华为是中国员工收入较高的公司。华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为，另外一方面也激励了人才的积极性。华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利。实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。
华为的高薪是业界比较追捧和艳羡的。《华为基础法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的水平。”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享，要敢于与他人分享财富和事业的价值。”高薪体现了华为的高效率用人之道。华为的高薪，让人全身心的投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。
华为的销售人员是没有提成的，他们的业绩是和自己团队的业绩挂钩。这样设计是为了避免销售人员发生机会主义行为，忽视与客户长期关系的维系，但是华为的销售人员的收入是非常高的。难能可贵的是华为对员工分配的承诺是落到实处的。《华为公司的`基本法》规定：“按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。”
其他激励
1.科学的职业生涯规划
华为深刻地认识到职业规划的重要性，因此，华为也为自己员工制定了职业生涯规划，使员工更好的把握自己的事业目标，激励员工不断向着正确的方向和目标前进。对新员工，给予丰厚的物质激励，并提供富有挑战性的任务，可以最大限度的激发他们的斗志与**，协助他们自己寻求未来在生涯发展上的成功。
2.完善的绩效考核管理
在华为，每年的年初，每位员工都需要制定绩效目标，然后根据这个目标由直接主管对他进行不定期的辅导，调整，考核目标完成的情况和存在的问题在年中六，七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。在考核结果全部集齐到管理者手中之后，管理层就要着手做纵向与横向的比较，通过多向的沟通与反馈得出考核结果。这样的考核结果更加公平，使得高度追求公平感的员工心理得到了平衡。
3.宽松自由的软环境
在深圳，没有人不知道华为，在华为，没有人不知道百草园，百草园是华为人在深圳的温馨家园，里面有超市，活动中心，饭店，美发厅，一应俱全，洗衣房随时**。员工在百草园内，不管是购物还是吃饭，一张小小的工资卡全部解决，这对于那些整日忙于技术研究，无暇顾及自己日常生活的研究人员来说无疑是一项很大的福利。公司还定期组织足球赛等集体活动，让员工在工作之余有了一个舒适的生活环境，使企业变得更具人情味。这一宽松自由的软环境在一定程度上对员工也起到了激励的作用。
激励作为企业的核心竞争力之一，其功能很多。其一、有利于调动职工的积极性，主动性和创造性，使人的潜在能力得到最大限度的发挥。其二是有利于形成良好的集体观念与社会影响。其三有利于职工的素质提高，提高职工的素质，不仅可以通过培训来完成，而且人员激励也是一种很好的途径。
目前华为面对的是一个竞争愈加激烈、变化更加复杂的外部环境，这意味着公司的创新活动处于高度的压力之下。员工只有在高度激励的状态之下，才能有效地应付这种超强的工作要求，这就是企业一般的短期激励。而要使员工能够持续保持工作热情、创新欲望，有强烈进取心，思想保持活跃，从而保持企业的竞争力，这需要员工受到长期的激励。
华为有效的激励机制，使其能够吸引和留住一大批优秀的技术、市场、管理人员。通过人才垄断和锻造，华为成就了当今的人才优势。华为作为高技术企业，知识性员工占多数，其员工的激励不能再停留在生存和物质利益的阶段，而要上升到关注员工受到尊重、自我实现等高层次的精神需要。华为通过氛围的营造，充分释放人的潜能，使人处于高度激励的状态之下。华为公司不断追求和探索针对知识型员工的合适的激励措施，取得了许多华为特色的成果，成为华为公司能实现高效创新的秘诀之一。
员工激励方案11
一 激励措施的目的
指引全体销售员工达成公司销售中心09年第一阶段销售任务，鼓舞各个店铺的销售能手的先锋积极性。
二 激励措施和奖励措施的管理办法
1.由各个区域的销售主管和销售部门经理监督预定月销售任务的执行情况（具体见年度分解计划）。
2.由各个区域的销售主管按月汇报总结各个周期的销售动态工作。
3. 由各销售主管汇报上交各个店铺的员工个人提成明细报表与达标考核结果并整理汇报至销售助理处。
4. 由部门经理/总监两级汇审核后，移交财务复核后交总经理确认发放。
三 员工销售提成计算方法
1.根据各个店铺的具体任务目标进行考核，执行店铺目标实际人数均分法。
2. 每月销售达成后的具体提成比例规定和计算办法 个人实际完成比例 提成点数 计算办法 A<70% 1.5% 个人实际销售除以个人任务数，按其百分率，取其对应的70%≤A<85% 2% 提成点数，个人实际销售与提85%≤A<100% 2.5% 成点数的乘数即为员工个人的当月实际应得提成佣金 A≥100% 3%
3. 团购业务的计提说明：
团购的销售总金额纳入店铺的单店业绩达标考核，但不纳入计算销售提成比率考核。 如：某店铺销售计划目标10万，实际销售中，完成为11万，其中团购业务3万，则其正常销售（销售提成考核部分）为8万，现按减去其团购业绩部分后的实际个人业绩计算其销售目标完成状况，并对应其所得比率。
4．公司临时组织的特卖活动（货品低于三折）所产生的销售总额可同样纳入单店业绩达标考核，但不计入个人业绩累计；该类活动的销售提成点数统一规定为1.5％。
5．公司为全面管理好销售回款达标指数（60％），对于部分销售回款低于45％的商场促销
活动，进行区别性管理。该类活动的销售提成办法，销售中心另行商议制定。
四 销售主管和店铺员工
在实际销售100%达标后的奖励办法
1.本奖励办法按月份执行，
2.月销售业绩达成预定目标100％的店铺，按每家奖励300元。由各个店铺按实际人数平分。
3．销售主管的业务区域实际销售按预定100%达标的，销售主管可获得该区域的500元目标监管奖励金；
同时，按其管理的店铺的完成比率考核，100%达标的'店铺，销售主管可获得如下单店目标奖励金：商场专柜类200元/月/个，临街专门店类300元/月/家，依实际达标个数发放。
五．销售中心同时设立如下单项奖励：
A.销售突破奖；B,商场表彰奖；C,优异员工进步奖。
上述奖项由各个店长或区域主管推举申报，经销售中心考核评估，报请总经理批准实施。 本方案所涉及的奖金由财务部统一发放，具体形式另行公布。
六 本通知所涉及的奖励办法的实行日期为20xx年3月1日，最后结算日期为20xx年5月31日。每月单店的销售佣金汇报汇总最后收达日为次月的5日前。
七 本方案如有修正与调整，由销售中心另行公布，但不影响本方案的连续性。本方案仅适应第一销售周期，其他销售周期的奖励办法，具体另行公布。
总经理审批 ： 总监：戴向宏
员工激励方案12
在酒店行业，激励对于员工管理和防止员工流失更起到了至关重要的作用，尤其是对于一线的基层员工。但是由于起步时间较短，基层员工文化程度较低等种种问题。我国酒店的基层员工激励还存在着许多不足、例如激励手段较单一，激励方式不合理等，这些短板或多或少的在影响着我国酒店行业的发展。本文以金石国际会议中心为研究对象，在调查的基础上详细分析了该酒店基层员工激励目前的现状和问题所在，对问题进行了系统性的分析并提出了解决的方案。
一、金石国际会议中心基本情况
金石会议中心位于金石滩旅游度假区内，作为大连本土的老牌酒店品牌享有一定的知名度。中心目前拥有员工400余人，建筑面积4.7万平方米，拥有各类豪华客房及20栋别墅，可以提供大型的会议设施和康体娱乐设施。但由于地理位置距离市区较远，又坐落在旅游景区内，酒店营业淡旺季分明。
员工劳动保障方面，金石会议中心为所有正式员工签订了劳务合同，并为企业员工提供了员工宿舍与员工食堂以及便利店。酒店员工实行8小时工作制，虽存在加班的现象，但是基本都能在员工的个人意愿下进行倒休或轮休。同时，中心也有针对一线员工的婚假，产假和丧假，员工的休息时间是能够得到保证的。由于酒店存在淡季歇业的情况（每年1月―3月），员工也在这段时间内放假休息。由于员工宿舍和食堂的设备老化，食堂供应的餐食品质尚不能满足员工的需要。
二、研究方法、结论和原因
（一）研究方法和结论
本研究采用了访谈式调查法，直接与金石国际会议中心一线员工进行访谈以取得最直接的资料。本次访谈对象共10 人，涉及酒店中餐部、西餐部、酒水部三个部门；岗位涉及一线服务人员、领班和部门经理等。调查通过对话、记录、问题反应等方式，以量化目前金石国际会议中心员工激励的现状和存在的问题。
目前金石国际会议中心基本上能满足员工工作的基本需要，但是并不能卓有成效的保障员工在酒店充分实现自己的价值。多数员工在中心工作的原因就是因为这里工作较为轻松，自然环境较好，以此地为落脚点以期找到更好的机会。大部分员工缺乏对工作的满足感和忠诚感，更谈不上工作能给他们带来幸福感。换句话说，目前员工对于工作的认识就只是工作而不是事业。由此可知，金石会议中心员工关系需要的满足并不完善。
（二）原因
第一，员工交流存在一定障碍。一线员工的交流局限在部门内的居多，这就导致了交流的范围较窄，并且形成了为数众多的“小团体”，领班只和领班交往，服务员只和服务员交流，厨师只和厨师联系。组织缺乏对企业文化的建设，员工缺乏“被企业关心”的感受。虽然酒店在中秋、国庆等重大节日象征性的向企业一线员工发放月饼或餐补等实物补贴，但是企业在这方面做的依然不如同类酒店。
第二，员工社交需要不能得到满足。由于金石会议中心地理位置较偏僻，进出完全依靠公司班车，这导致了员工社交圈子较窄，结束工作之余除了员工宿舍无处可去，容易造成员工的社交心理障碍，这从侧面反应了酒店对员工福利关注不够。
第三，中心对于企业员工的关注程度偏低。中心几乎从不组织任何的业余活动，这难以让员工产生集体的荣誉感和归属感，不能以作为金石会议中心的员工而自豪，集体的归属感亟待加强。
三、提升酒店基层员工激励成效的对策
激励是现代酒店管理中调动员工积极性和创造力的最常用也是最有效的方法。要想提高基层员工激励的成效，需要从企业的多方面着手，如企业内部制度、管理人员的观念等都要进行改变。
（一）生存需要的激励
对于酒店一线员工来说，薪酬激励是最直接也是最有效的激励手段。因此，科学的薪酬制度是可以最直接的刺激酒店员工和调动员工的工作热情。根据维克托?弗鲁姆的期望理论和亚当斯的公平理论，一个科学的薪酬制度应该具备三个必要条件：公平，吸引力，以及合理。根据公平理论公式，员工会将自己的投入报酬比例和身边其他员工的投入报酬比例作比较，然后根据自己得出的结论有所行动。当他们认为自己所处在“不公平”的境地时，通常也会选择改变投入量来实现平衡（努力或早退）。不同的是在这样的行为后如果还是不能达到公平，员工则会主动寻找所在的组织寻求公平，比如向领导提出加薪。当所有方法都不能达到公平时，员工就会离职。因此，在建设报酬制度时要充分考虑到客观公正的因素。
（二）保障需要激励
在保障制度上，作为用人单位应该明确一线员工的工作制度和责任，确保工作时间和休息时间的稳定，保证员工的人格得到充分的尊重。要与雇员签订正规的劳动合同，明确员工在医疗，住房，保险，养老方面的权利和应该履行的义务。要强化集体认同感，消除“中转站”的思想，鼓励员工长期为酒店服务。酒店应该重视环境设施建设，保证员工食宿的健康、安全。员工工作环境的好坏直接影响到员工的流动性和忠诚度。同时尽可能的.丰富员工的生活，建设一些能够让员工日常接触到的文体设施，如乒乓球或台球室，健身房等。
（三）关系需要的激励
在满足员工被尊重和交流需要的时候，企业文化就成了满足这项激励需要的根本条件。企业的文化决定了员工尊重的需要，如著名的富士康公司就是因为没有妥善处理好员工关系需要才导致了一系列悲剧的出现。而某种意义上来讲，酒店员工的工作性质与富士康企业的员工相同。改善的方式是要建立以人为本的企业文化环境。企业文化是指一个组织特有的价值观、信念和办事风格等组成的能够代表这个企业的标志。企业文化作为一种管理方法已经普遍运用在当代酒店管理上，并且在不同程度的激励着企业员工并作为其行为准则。
（四）发展需要的激励
员工发展需要的激励是指为员工创造更多的机会以让员工变得比过去的自己更好。应用到企业管理层面来说，员工发展激励就是指公司提供机会，给予员工培训，升职，加薪，允许员工不断提高自己的能力，从而让他们能够胜任更有意义、创造价值更多机会的工作。
企业基层员工激励是每个企业必须要重视到问题，因为企业员工的服务质量直接关系到顾客对于酒店的印象和体验，尤其是基层服务人员。目前许多酒店需要做的工作，主要：一是企业文化建设缺失，企业员工缺少凝聚力。企业文化的缺失主要体现在两个方面，员工凝聚力的不足和员工对于企业认同感的缺失。正如前文所述，企业文化建设是满足员工关系需要的重要手段，应该得到重点改善；二是晋升机制有待加强，企业员工的晋升机制应该加强，加快的人才的提拔，缩短“需要→激励→需要”的循环过程，留住员工，减少人才流失；三是完善薪酬体系，尽快完善一线员工的薪酬体系，保障员工生存的基本需要，并重视公平。让员工报酬公式稳定在 报酬÷投入 ≥ 1上面 是员工保持旺盛的工作热情；四是员工的生活环境有待改善，改善员工的生活环境，尤其是员工食堂的餐饮服务，更换老化的硬件设备，丰富员工的业余时间生活，满足员工的基本生活需要将减少大量的员工流失；五是拓宽员工发展空间，重视员工的培训，提高基层员工团队的文化素质，培养属于金石国际会议中心自己的酒店管理人才，建立定期岗位培训机制和外派交流学习机制，提高一线员工视野，增强员工服务水平和文化素质。
本文的结论是在总结阿尔福德的ERG理论基础上，结合马斯洛的需要层次学说，亚当斯的公平理论以及实地的访谈调研得出的。在总结前人研究的基础上，重点阐述了需要的满足就是激励的过程，并将企业文化和基层员工激励紧密的连接在了一起。虽然只是针对一家酒店进行的研究，但是该结论具有一定的普遍性，对大多同类酒店都能够适用，对酒店管理实践具有一定的参考价值。
员工激励方案13
第一章 总则
第一条 为激励公司员工努力工作,为公司创造最大利润并增加职工福利，特制定本办法。
第二条 分红激励原则上是管理激励，公司主管以上员工参与分红激励，其他员工参与年度特别奖励活动。
第二章 年度奖励计算办法
第三条 公司在财政年度终点时，从公司净利润中划拨一笔专门款项作为福利基金。福利基金全部用于支付员工年度特别奖和员工分红激励。
1、完成公司当年年度销售指标时： 福利基金总额 = 年度公司净利润 x10%
2、未完成公司年度销售指标时： 福利基金总额 = 年度公司净利润 x 5%
第四条 采用绩点方式核算奖励权益，每个人的绩点包括岗位职等绩点和绩效考核因子两部分。岗位职等绩点是享受福利的基数，由公司董事会确定；绩效考核因子是公司管理考核的结果，取值从0起，由公司考核小组考核确定。
算法是： 个人绩点数 = 岗位职等绩点基数 x （1 + 绩效考核因子）
第五条 参与分红激励的公司管理员工，个人年度奖励计算方式如下：
个人年度奖励 = （个人绩点数 / 参与分红奖励所有绩点数总和）x （福利基金总额 – 特别奖总额）
第六条 参与年度特别奖评选的员工，按照个人绩点数排名，取前十名获得年度特别奖。一等奖二名，获海外双人7日游机会，或现金1.5万元；二等奖四名，获海外一人7日游机会，或现金8千元；三等奖四名，每名获现金5千元。
第七条 岗位职等绩点基数是不同职级对公司贡献的.能力评估。公司主管以上人员岗位职等绩点基数规定如下：
经理岗位职等绩点基数 = 50； 副经理岗位职等绩点基数 = 40； 主管岗位职等绩点基数 = 18；
第三章 年度奖励的发放
第八条 参与分红激励的公司管理员工，其获得的个人年度奖励在评奖的当年发放40%，次年再发放当年获奖总额的30%，其余30%顺延到再下一年发放。
第九条 获得年度特别奖的员工，当年兑现。
第四章 绩效考核办法
第十条 绩效考核原则：
1、 体现公司的愿景、宗旨与战略目标；
2、 将公司发展目标和个人发展目标紧密结合起来；
3、 定性与定量指标相结合；
4、 公正、公平、合理地评估组织和个人绩效。
第十一条 绩效考核周期：以公司财政年度为一个周期。
第十二条 绩效考核因子按不同岗位的关键绩效因子来测量，采取主观加客观的评价方式，主观部分由公司组建考核小组进行考核。考核过程中所有“满意度”按百分比测算，100%为最满意，绩效考核因子最小值为0，最大值可能超过1。
第十三条 经理级别绩效考核办法：
绩效考核因子 = 公司业务目标达成率 x 0.5 +要客服务满意度 x 0.1 + 业务拓展公司满意度 x 0.1 +业务培训管理与其他管理公司满意度 x 0.1 +客户资源有效利用公司满意度 x 0.2
第十四条 副经理级别绩效考核办法：
绩效考核因子 = 公司业务目标达成率 x 0.3 +团队业务过程管理及月度工作分析工作满意度 x 0.3 +业务培训及结果测评公司满意度 x 0.2 +季度市场分析报告公司满意度 x 0.1 + 客户满意度 x 0.1
第十五条 主管级别绩效考核办法：
绩效考核因子 = 团队工作任务达成率 x 0.5 +团队建设与团队协作公司满意度x 0.3 + 客户满意度 x 0.2 第十六条 其他员工绩效考核，按个人绩点数进行排名，不参与管理分红。
绩效考核办法：
岗位职等绩点基数 = 100；
绩效考核因子 = 工作任务达成率 x 0.7 + 制度遵守与团队协作公司满意度x 0.2 +客户满意度 x 0.1
第五章 其他
第十七条 公司绩效考核小组的组成由公司决定，一般由公司领导、人力资源部人员、其他部门经理代表、各岗位职能直接主管组成。
第十八条 每年财政年度末启动绩效考评工作。
员工激励方案14
第一、定期团队沟通。
目的是让员工了解和清楚团队在一个时期的销售情况、重要交易、经营业绩、重大事项等，尤其是那些具有振奋人心的合同、业绩、人物、事件等，通过定期的团队沟通，在很大程度上鼓励和刺激员工，激发大家的荣誉感和归属感，提升大家的士气。沟通频率可以根据各团队具体情况而定。
第二、定期上下级沟通。
上下级沟通须把握并非“独角戏”，而是“交际舞”的原则，要求主管一方面能够循循善诱，让员工打开心扉，畅谈工作中、思想上的问题与建议；另一方面，能开诚布公，畅所欲言。不仅可以帮助解决工作中存在和潜在的问题，更能激发吊嗓工的工作热情，对形成和谐团队起到推动作用。
第三、安排挑战性工作。
没有人喜欢平庸，尤其是年轻、干劲足的员工，富有挑战性的工作所带来的成功和满足感甚至会大于经济物质奖励的激励作用。因此，适当授权，让员工有机会参与更复杂、难度更大的工作，不仅是对员工的培养和锻炼，而且还有利于提高员工满意度。
第四、制度“导师”制度。
对于新员工来说，熟悉企业各项制度、掌握有效的工作方法、对企业文化的认同程度主要取决于老员工对新员工的接纳程度。采取“导师”制度，由一名老员工带一名新员工，不仅可以帮助新员工快速熟悉岗位职责和技能要求，而且对老员工也起到良好的激励作用。从心理学角度来分析，选择老员工做“导师”既是企业对老员工的重视和尊敬，也使老员工在心理上产生一种满足感和荣誉感。
第五、适当地给员工放权。
企业目标管理是自上而下进行的'，优点是可以奖企业目标层层分解，落实到部门和岗位，缺点是缺乏灵活性。目标相对比较固定，若因外界环境的变化导致目标不可行或无法完成，易引起考核者与被考核者之间的矛盾。所以为了解决这类矛盾因素，管理者就要充分授权，给予员工更大的权利和自主空间，可以让员工制定弹性的工作计划，自己来安排完成目标的时间和方式，也可以在一定程度内进行目标调整，从而充分调动员工的积极性，激发员工的工作热情和创造性。
第六、建立兴趣小组。
企业可以组建各种兴趣小组或者俱乐部，并定期或不定期举行一些活动。也可以考虑与客户一同举办，这样不仅可以很好的增加各部门之间员工交流，提高组织的和谐度和凝聚力。而且可以增进员工之间的交流与合作，改善与客户关系。有利于增进沟通，提高员工满意度，培养团队精神，塑造团队文化。
第七、提供便利设施和服务。
为方便员工工作和生活，企业可以办一些福利性的机构和设施，也可以根据企业情况，量力而行，或者与外部机构合作，例如：便利店、班车、饮水间、休息室、心理咨询等，既可以使企业不要分散自己在主营业务上的资源和精力，而且还有利于提高员工的工作满意度和对企业的归属感。
积极向上的工作环境，需要自强自立的员工。行为科学认为，激励可以激发人的动机，使其内心渴求成功，产生推动人朝着期望目标不断努力的内在动力，不过在实施激励之前，企业应该清楚，激励应该想达到什么目标。
目标明确以后，企业就可以：
1.为员工提供一份挑战性的工作。按部就班的工作最能消磨斗志，公司想要员工有振奋表现，必须是工作富于挑战。
接下来便是：
2.确保员工得到相应的工具，以便把工作做到最好。拥有本行业最先进的工具，员工便会自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。
在项目、任务的实施的整个过场中，企业应当：
3.为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标及任务，需要专门部门完成的工作及员工个人必须看重解决具体问题。
做实际工作的员工是这项工作的专家，所以，企业必须：
4.听取员工的意见，邀请他们参与制订与其工作相关的决策，并与之坦诚交流。如果把这种坦诚交流和双方信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用就更明显了。因为公司应当：
5.建立便于各方面交流的问题、诉说关心的事，或者获得问题答复。有人做过一项调查，让1500名员工身处不同工作环境，以求找出有效的激励因素。研究表明，最有效的因素之一就是：
6.当员工完成工作时，当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。
如果不能亲自表示祝贺，经理应该：
7.写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。
公司的表彰能加速激发员工渴求成功的欲望，经理应该：
8.当众表扬员工。这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。
如今，许多公司视团队协作为生命，因此，表彰时不要忘了团队成员，应当：
9.开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必太隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。
经理要：
10.经常与手下员工保持联系。学者格拉曼认为：跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产：时间，这表明我很关心你的工作。
此外，公司文化的影响也不容易忽视，公司要是缺少积极向上的工作环境，不防把一下措施融合起来，善加利用。首先是：
11.了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积极性。
如今，人们越来越多地谈到按工作表现管理员工，但真正做到：
12.以业绩为标准提拔员工仍然可称得上一项变革。凭资历提拔的司太多，这种方法不但不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。
谈到工作业绩，公司应该：
13.制订一整套内部提拔员工的标准。员工的事业上有很多想做并能够做的事，公司到底给他们提供了多少机会实现这些目标？最终员工会根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入。
许多人认为，工作既是谋生的手段，也是与人交往的机会，公司如果：
14.洋溢社区般的气息。就说明公司已尽心竭力要建立一种人人欲为之效力的组织结构。背后捅刀子，窝里斗、士气低落会使最有成功欲的人也变得死气沉沉。
当今许多文学作品贬低金钱的意义，但金钱的激励作用还是不可忽视的。要想使金钱发挥最大作用。
15.员工的薪水必须具有竞争性。记要依员工的实际贡献来确定其报酬。
上面这些方法其实并没有什么创新，所谓激励员工，说白了就是尊重员工，这也是当今已近精疲力竭、麻木不仁的员工所需要的。
员工激励方案15
我们在教材中提到的激励方法的基础上，又通过网络了解其他成熟的激励方法，综合两者设计了一套有效调动、提高员工工作积极性的薪酬激励方案。本方案主要从八个方面入手，通过纵向比较和横向比较的方法。详细内容如下：
一、薪酬激励
通过薪酬激励体系来激励员工的责任心和工作积极性是最常见和最常运用的方法。科学合理的薪酬激励体系不但解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题，也是对员工的激励方式中最持久、最根本的方式。薪酬激励应具有以下两个特点：
1）、竞争性。换一个说法就是纵向比较，强调的是在设计薪酬激励时必须考虑到同行业市场的薪酬激励水平和竞争对手的薪酬激励水平，保证企业的薪酬激励水平在市场上具有较高的竞争力，才能充分吸引和留住企业发展所需要的关键性人才。一般情况下，对于一个成熟期的公司来说，企业的薪酬激励水平应该略高于行业平均水平，这样，既不会使企业的负担过重，又可以达到吸引、激励和留住优秀员工的目的。
2）、差异性。也就是横向比较,由于不同员工的绩效、技能、资历等方面存在着很大的差异，在此原则下，同种工作岗位上的不同员工所获得的公平报酬在数量上是有差异的。制定薪酬激励体系就要在不同职务之间反映出岗位的差别，拉开档差，防止绝对平均化，使薪酬激励性得到充分的发挥。
薪酬模式采用:以岗位为中心的薪酬激励模式，对企业内所有岗位确定岗位薪酬，易岗易薪、岗变薪变。
1、普通员工：
普通员工薪酬结构分为4部分:岗位工资、津贴补贴、绩效工资、福利。
其中绩效工资是根据企业的效益情况与员工本人的工作业绩相挂钩的工资收入部分，是在企业全面完成生产经营指标，取得经济效益的前提下，对员工超额劳动的报酬。绩效工资的计算公式为:绩效工资=绩效工资基数x月绩效考核成绩
2、公司管理人员：
管理人员薪酬激励应与企业的长期利益相联系。管理人员薪酬总额:岗位工资+绩效工资+福利十股权激励
管理人员绩效考核内容如下：
考核要素考核内容考核权重实际得分结果考核（50分）收入指标0.3
净增量指标0.2利润指标0.3成本指标0.2过程考核（30分）工作任务0.3
工作质量0.3服务质量0.2安全生产0.2工作态度（20分）责任感0.4
积极性0.2协作性0.2纪律性0.2
3、技术人员：
他们的薪酬把专业技术能力、员工业绩与其薪酬紧密地结合在一起，技术人员薪酬总额:岗位工资+绩效工资+知识价值+股权激励
其中，知识价值由学历、职称、科技成果、评优评先等四个因素确定，确定依据如下: (1)学历价值，即根据专业技术人员所拥有的不同的学历按月计发不同的薪
资。计发标准如下:本科300元/月;硕士研究生700元/月;博士研究生1500元/月。
(2)职称价值，即按照每个专业技术人员所拥有的职称等级的不同按月计发
不同的薪资，计发标准如下:助理工程师100元/月;工程师300元/月;副高级工程师600元/月;正高级工程师1000元/月。
(3)科技成果价值，是指两年内专业技术人员在企业的技术活动中所取得的成果的价值，根据所取得成果的档次不同，给予不同的薪资。
4)评优评先价值，是指专业技术人员在年度专业技术职称考核和年度科技
人员评先中，被评为优秀、良好及优秀科技工作者，公司对此根据不同奖项进行一次性奖励。
二、目标激励
由相关生产管理人员根据员工目前的工作效率制每月、每季度切实可行的、可量化的、富有挑战的生产目标。对于达到目标的员工给予口头表扬及言语鼓励，可以的话可以给予物质奖励，比如说小数额奖金等，这样的话会增加自豪感从而增加工作热情。对与达不到目标的员工应适度安慰并给予帮助，比方说培训等，帮助员工达到工作目标。目标完成考核标准如下：
1）优级：任务完成率100%及以上：具备评优、晋级资格，给予高点提成奖励、通报表扬并给予鼓励，保持继续努力的势头。
2）良好：任务完成率80%-99%：具备评优资格，但不受重奖，给予鼓励争取下个月100%完成任务。上个月没有完成的任务差额，作为负值，累计到下个月。
3）一般：任务完成率60%-79%：效益与个人收入挂钩。需做1000字的反省报告，内容：为什么没有完成、没有完成的`原因、下个季度怎么去做。负值任务累计到下个月。
4）差：任务完成率60%以下：低效益与个人收入同比。同时做20xx字的反省报告，负值任务累计到下个月。连续两个季度完成率都在60%以下的，以辞退处理。
三、参与激励
实行员工参与的工作方法。对于一些不设计公司机密或重大的问题决定时，以及制定生产方面某些规定时，可以采取意见箱、工作授权或可挑选1～2名员工参与讨论等方法，以让员工参与其中。
优点：
1、员工感觉自己受公司重视可增强工作积极性。
2、便于了解员工的思想。
3、可表明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及以人文本的思想。
四、荣誉、榜样激励机制
荣誉激励是一种终极的激励手段，它主要是把工作成绩与晋级、提升、选模范、评先进联系起来，以一定的形式或名义标定下来。
主要的方法：表扬、奖励、经验介绍等。公司通过文件通报、信息、会议以及网络等宣传媒介，对员工的先进事迹进行表扬，张贴个人海报、简介、封面等，促使所有员工向学习，在公司内部形成一种奋发向上，你追我赶的良好气氛。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。优点：
1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工积极性。
2、为评上优秀员工可在员工中间形成竞争，提升工作积极性。
3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。
五、企业文化激励
制定人本的企业文化。用企业文化所包含的价值观、行为准则等意识形态和物质形态凝聚公司核心人才为了同一个目标而努力工作。同时，文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，能够将核心人才的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使核心人才的能力得到充分发挥，从而提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。通过培训的形式告知员工工作是为自己的，有能力的员工公司会为其提供广阔的发展空间以及相对应的薪酬。公司看重的不是学历、性别等其他因数，任何人只要肯努力在公司都有发展的机会。
六、绩效激励
绩效激励是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面检测考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性的活动过程。具体方法如下：
1）、个人综合奖励。在完成基本任务的前提下实行奖励，按月度考核发放。 2）、评选优秀员工。公司可分季度评选优秀员工，根据员工工作绩效，从员工中挑选出2～3名表现良好的员工，给予一定的物质奖励（以3名为列奖励可为1等奖2000元人民币、2等奖1000元人民币、3等奖500，奖励以工资的形式发放）。在评定过程中，要注意评选的公平性、公开性，否则会起反效果。
3）、成立绩效基金。奖励优秀或是作为优秀员工的活动经费，由财务部统一作帐，单独管理，到月度或年度用作奖励绩优人员（包括绩效现金奖励及活动经费）
七、人文关怀（福利、精神）激励
成立员工关爱小组。不仅仅关心每个员工在公司的状况、适应度，还要关心其生活，切实解决他们的生活上的困难，还照顾到员工家庭的需求，尽可能使员工无后顾之忧。每位员工生日时，由公司总经理签发员工生日贺卡，表达对员工的祝福。（一定要总经理亲自签发，否则效果不明显），让员工感受到家的温暖，感受到自己被公司重视，以增加其工作热情。另外，在各种节假日的各种福利也是不能缺少的，让员工体会到公司的关怀，另外，职位不同，福利的标准也不同，要体现出差异性。
设置一些企业内部的奖项，在精神上鼓励员工，让员工之间既竞争又合作的工作关系，有利于企业的发展。如晋升荣誉奖、先进个人奖、个人进步奖等。
八、负激励
根据公司实际情况制定惩罚制度。
1、对于连续两个季度达不到公司最低生产标准的员工，结合其平时工作表现给予转岗或辞退处理。
2、对于工作懒散，态度不认真的员工，直接给予辞退处理。
3、对于工作多次迟到的员工，首先进行教育并扣除其月末奖金，不改者予以辞退。
在负激励方案实施过程中，只要是公司制定出来的标准，一经发布，就必须按照标准进行处罚，，不得一个人喜好、情绪进行，以增高透明度。
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