车间管理方案
为了确保事情或工作能无误进行，就不得不需要事先制定方案，方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项目。制定方案需要注意哪些问题呢？下面是小编为大家整理的车间管理方案，仅供参考，希望能够帮助到大家。
车间管理方案1
一、前言
为实现公司的宏伟目标，我们的革新是不容勿视的。更是坚定不移的，“5S”的执行管理将拉开我们改革的序幕，也是我们坚决执行公司“制度化管理”的第一乐章。希望全体干部员工认真执行，为建设公司的美好未来和实现自己的愿望，而共同努力。
二、“5S”执行小组的推行组织结构：
1、推行主任：廖总(负责总监控)
2、执行主任：赵石林、王粉粉(负责执行、评估、监督)
3、执行委员：任小辉、沈胜军、谢慧贤、张业美、谢家林、(负责具体实施、评估、监督)
除了以上责任以及具体的区域分配：
公司将成立以赵石林、王粉粉、任小辉为组织的“5S”评估小组，每天对执行情况进行巡视、评估、现场指导、执行奖惩。
三、实施的方案：
1、目前公司的现状分析：
由于公司开业以来，没有实施规范化的管理，没有实施制度化的管理，也没有实施“5S”管理，加上由于生产车间的陕小，所以公司的`现状大家也都很清楚：作业现场脏乱、工作程序尚未倒入。管理制度虽已编制完成，但尚在考核阶段，没有真正执行。生产力方面也由于生产空间、生产设备没有到位问题，满足不了市场的需求。以上因素形成了没能批量生产和批量采购，相对的也就造成成本高和浪费大。我们的生产品种多，各种生产设备和辅助设备齐全，这些能弥补一点缺陷。好在公司现在已经把厂房及设备准备就绪，可以说生产硬件已具备，管理硬件也在筹备中，市场网络也在抓紧建设，缺少的也就是程序化和制度化管理了，但要实现这些需要全体员工的素质提高。怎样提高呢?再看我们的现场：
1、仪容不整的工作人员很多。
2、机器设备保养不当。
3、原材料、半成品、成品、待修品、不合格品等摆放不规范。
4、工夹具、量具等杂乱放置。
5、工作场所脏乱。
这些不良现象均会造成浪费，这些浪费包括：
1、资金浪费。
2、形象浪费。
3、人员浪费。
4、士气浪费。
5、场所浪费。
6、效率浪费。
7、品质浪费。
8、成本浪费。
要改善这一切，只有坚定不移地实行“5S”管理。“5S”管理能带来的是全员素质的提高和杜绝浪费、提升效率、增加利润、安全保障，但能给我们一个明亮、舒适的作业环境。
四、执行方案：
1、公司执行“5S”管理的区域：
a、办公室。
b、生产车间。
c、无尘车间。
d、库房(包括成品、半成品、原材料)。
E、品质部
F、工程部。
i、公司所有的公共场所。
l、每一个员工的执行制度及个人卫生。
2、“5S”的实施规划。
①前期的工作准备。
a、方法说明会。
b、培训课。
c、道具准备。
②工厂“洗澡”运动(全体上下彻底大扫除)。
③建立地面画线及物品标志标准。
④“3定”与“3要素”开展。
a、“3定”定点、定容、定量。
b、“3要素”场所、方法、标示。
⑤定点摄影(对不符合要求的展示、宣传)。
⑥做《“5S”检点表》及实施。
3、“5S”的实施内容：
①区域划分(大区域划分、小区域由各部门制定，并呈送执委会)审批。
a、办公室负责人：王粉
b、生产车间负责人：任
c、库房负责人：梁有、唐。
d、品质部：沈胜军.工程负责人：谢
e、所有公共场所(除分配各部门外)负责人：赵
f、员工的个人卫生、衣着由各部门负责人负责。
②实施内容：(详见培训资料的第五条)。
③“5S”查核表及评分标准。
五、查核表：
1、整理：
项次
得分
查检状况
通道状况
0有很多东西，或脏乱
虽然能通行，但要避开，台车不能通行
摆放的物品超出通道
超出通道，但有警示牌
很畅通，又整洁
工作场所的设备、材料
0一个月以上不用的物品杂乱
角落放置不必要的东西
放半个月以后要用的，且紊乱
一周内要用，且整理好
3日内使用，且整理很好
办公桌（作业台）上、下及抽屉
0不使用的物品杂乱
半个月才用一次的也有
一周内要用，但杂乱
当日使用，但杂乱
桌面及抽屉内均最低限度，且整齐
物料架状况
0杂乱存放不使用的物品
料架破旧，缺乏整理
摆放不使用但整理
料架上的物品整齐摆放
摆放为近日用，很整齐
物品柜
0塞满东西，不易找寻
东西杂乱摆放
有定位规定，没有被严格遵守
有定位也在管理状态，但进出不方便
任何人均易了解，退还也简单
小计____分
2、整顿：
项次
得分
查检状况
设备机器仪器
0破损不堪，不能使用，杂乱放置
不能使用的集中在一起
能使用但脏乱
能使用，有保养，但不整齐
摆放整齐、干净很畅通，最佳状态
工具文具
0不能用的工具杂乱
勉强可用的工具多
均为可用的工具，缺乏保养
工具有保养，有定位放置
工具采用目视管理
零件个人用品
0不良品与良品杂乱放在一起
不良品虽没即时处理，但有区分及标示
只有良品，保管方法不好
保管有定位标示
保管有定位，有图示，任何人均很清楚
图纸稿纸作业标示书
0过期与使用中的杂乱在一块
不是最新的，但随意摆放
是最新的，但随着摆放
有卷宗夹保管，但无次序
有目录、有次序、且整齐，任何人能很快使用
文件档案
0零乱摆放，使用时没法找
虽显零乱，但可以找得着
共同文件被定位，集中保管
以事务机器处理而容易检索
明确定位使用目视管理任何人随时使用
小计____分
3、清扫：
项次
得分
查检状况
通道
0有烟蒂、纸屑、铁屑、其他杂物
虽无脏物，但地面不平整
水渍、灰尘不干净
早上有清扫
使用拖把，并定期打醋，很光亮
作业场所
0有烟蒂、纸屑、铁屑、其他杂物
虽无脏物，但地面不平整
水渍、灰尘不干净
零件、材料、包装材存放不妥，掉地上
使用拖把，并定期打醋，很光亮
办公桌作业台
0文件、工具、零件很乱
桌面、作业台面满布灰尘
桌面、作业台面虽干净，但破损未修理
桌面、台面很干净整齐
除桌面外、椅子及四周均干净亮丽
窗、墙板天花板
0任凭破烂
破烂但仅应应急简单处理
乱贴挂不必要的东西
还算干净
干净亮丽、舒爽
设备工具仪器
0有生锈
虽无生锈，但有油垢
有轻微灰尘
保持干净
使用中有防止不干净措施，并随时清理
小计____分
4、清洁：
项次
得分
查检状况
通道和工作区
0没有划分
有划分，但不流畅
画线感觉还可以
画线清楚，地面的清扫
通道及作业区感觉舒畅
地面
0有油或水
油渍或水渍显得不干净
不是很平
经常清理，没有脏物
地面干净亮丽，感觉舍服
办公桌作业台椅子、架子会议室
0很脏乱
偶尔清理
虽有清理，但还显得脏乱
自己感觉良好
任何人都会觉得很舒服
洗手台
厕所
抹布
拖把桶
0容器或设备脏乱
破损未修补
有清理，但还有异味
经常清理，没异味
干净亮丽，还加以装饰，感觉舒服
储物室或储架
0阴暗潮湿
虽阴湿，但已处理
照明不足
照明适度，通风好，感觉清爽
干干净净，整整齐齐，感觉舒适
小计____分
5、素养：
项次
得分
查检状况
日常“5S”活动
0没有活动
虽有清洁清扫工作，但非“5S”计划工作
开会有对“5S”宣导
平常做能够做得到的
活动热烈，大家均有感受
服装
0穿着脏，破损未修补
不整洁
纽扣或鞋带未弄好
厂服、识别证依规定
穿着依规定，并感觉有活力
仪容
0不修幅又脏
头发、胡须过长
上两项，其中一项有缺点
均依规定整理
感觉精神有活力
行为规范
0举止粗暴，口出脏言
衣衫不整，不守卫生
自己的事可做好，但缺公德心
公司规则均遵守
主动精神，团结精神
时间概念
0大部分人缺乏时间观念
稍有时间观念，开会迟到的很多
不愿时间约束，但会尽力去做
约定时间会全力去完成
约定的时间会提早去做好
小计____分
六、物品整编的5个步骤：
对现场的整编，通常按以下5个步骤进行：
①放置场所的决定。
②放置场所的整编。
③放置场所的标示。
④品名、数量、时间等的标示。
⑤整顿的习惯化。
七、奖罚条例：
1、评估标准按上表(查核表)的标准执行。
2、评估分数按上表(查核表)的评分标准执行。
3、统计表按“5S”活动评比表统计。
4、奖励方式如下：
①以部门为单位取前1名，奖金为____元。
5、惩罚为70分以下：
①以部门为单位取最后1名，罚金为____元。
6、如果80分以下(含80分)不予奖励。
7、各部门负责人无论是奖或罚多要获得或承担30%。
8、活动前半个月为磨合期，只奖不罚，从十二月份的后半个月开始有奖有罚。
八、分数计算标准及方式：
1、整理、整顿、清扫、清洁、素养各20分(合计100分)。
2、评分中在现场检查时发现问题马上登记，并由负责人签字.3、每天检查二次，二次平均分为当天分数。
4、本次活动的规划适应前期的一个月，后面另行决定。
5、由于素养部分个人影响到集体，所以素养每个内容每个内容20分，5个内容共计100分。每检查一个人违规扣1分，最后用每个内容的得分除以5就是实际得分。如仪容扣掉5个人衣服不整齐，每个人1分扣5分，用20-5=15÷5=3分，实际得分为3分。
车间管理方案2
抽油机分公司车工车间用时一周，进行了现场6S管理工作专项整改，目前以初步通过了装备公司的验收。根据抽油机分公司的安排， 我车间主任高峰率班组长以上成员于1月14日下午对车工车间进行参观学习，以车工车间的标准严格要求自己，对标车工车间现场6S管理工作的成果查找自身的不足，我车间将于20xx年1月20日至20xx年2月10日在本单位全面开展现场6S管理工作。
我车间与车工车间同属机加工车间，在抽油机分公司5个车间中是与其最具相似性的车间，抽油机分公司在全分公司范围内开展现场6S管理工作，我车间是最具有比较性的车间。通过与车工车间的对标工作，我车间管理人员深刻认识到自身的不足与差距，也深刻感到任务的艰巨与责任的重大。为了能够顺利圆满的于2月10日前完成我车间现场6S改造管理工作，特制订本实施方案。
一、前期准备阶段（1月20日——1月25日）
在1月14日下午完成对车工车间现场6S管理推进工作对标学习后，高主任主持召开现场6S专题会议，班组长及管辅人员参加会议。会议上统一管理层认识并传达抽油机分公司的相关工作部署。会上成立了我车间现场6S管理推进工作专项小组，由高峰任组长，组员包括马庆、马耀炳、聂宝林、贺磊，其余管理人员予以积极配合。马庆主要负责现场定置图及逃生图的绘制；马耀炳主要负责设备及各种设施台账建立健全工作；聂宝林和贺磊主要负责现场执行及检查工作。
高主任最后强调要在在不耽误正常生产的前提下保证按时完成我车间的现场6S管理改造工作。
我车间将在准备期间确定现场定置，包括手推车、工具架、工具柜、地铺、洁具点、行车停放点、鞋柜、隔离变压器、垃圾桶等的位置。建立健全各种设备台账，包括机床、消防柜、消防器材、隔离变压器、配电柜等、工具柜、工具架。
我车间计划以中线划分4个大区域即东北区、东南区、西北区、西南区。大区域包含车间内以中线划分区域以及与3号厂房、5号厂房和办公楼以道路中线划分属我车间部分。东北区负责人贺磊、东南区负责人马耀炳、西北区负责人马庆、西南区负责人聂宝林。
车间内部个人责任区划分原则上以个人保养机床向外延伸至与其他个人责任区域或安全通道及墙体所形成的方形区域。该区域内除有点检表标明责任人的设施外，其余所有设施均由该区域的负责人负责。
绘制钳工车间现场6S管理量化考核布局图、钳工车间应急疏散图、办公室定置图等图纸。
由专人负责与抽油机分公司相关部门对接，参照车工车间量化考核标准，制定我车间的各项量化考核标准，并确定各项点检表的数量。
确定2个洗手池及湿拖把手推车的摆放区域，4个鞋柜的摆放区域，预计设8个卫生洁具点（2个洗手池处各一个），2个垃圾桶的位置。
针对我车间不能自行整改的项目及现场6S管理推进工作中将会
遇到的问题及时上报抽油机分公司（见附表1），望抽油机分公司予以解决为盼！
二、现场实施阶段（1月26日——2月1日）
在不耽误正常生产的前提下，合理安排，对车间所有设施进行无死角清扫，根据绘制的钳工车间现场6S管理量化考核布局图喷绘定置区域，包括手推车、工具架、工具柜、地铺、洁具点、配电柜、消防柜、鞋柜、隔离变压器、垃圾桶等。
按照安全生产标准化一级达标要求，给每一个配电柜前配备橡胶垫。开展车间墙体悬挂物的`清除更换及清洁工作，与抽油机分公司现场6S管理推进小组对接，不符合要求的悬挂标语全部摘除，需要保留的予以彻底清扫。
修补破损的安全通道警示线、原材料及成品堆放区警示线、车辆停放区警示线、油品区警示线。
按照设备及设施台账认真填写点检表及各项标牌，并对号入座，统一位置粘贴于设施上。
三、首次自查阶段（2月2日——2月3日）
我车间组织现场6S管理工作推进专项小组对我车间现场6S管理改造工作进行自查验收，按照之前制定的我车间量化考核标准逐条检查验收，对于不合格项责令相关负责人限时整改。对于推进期间的文字性资料分类、整体、造册，脱离车间实际的相关资料登记摘出，召开专项会议审议，如不能确定，及时上报抽油机分公司。
四、二次自查阶段（2月5日——2月6日）
检查首次自查工作中所遇到的问题以及不合格项整改结果，对于仍然不合格项的相关负责人严肃处理，现场6S推进小组相关负责人负连带责任。
五、抽油机分公司检查验收预演阶段（2月8日——2月10日） 邀请抽油机分工现场6S管理推进小组到我车间现场实地检查，指出我车间工作不足及仍然需要整改的地方。车间全体员工随时待命，积极整改。
车间管理方案3
1)目标：
1.直通率最低95%以上，终极目标100%。
2.不良率，基于3σ准则的0.27%，终极目标：基于6σ准则的3.4PPM。
3.客诉1件.年，终极目标：客诉0件.年。
2)措施：
1.对生产的产品的工艺和工序进行标准化。
2.严格执行工艺标准，按规定的工艺要求进行生产作业，严格执行规定的工序，严禁任意增加或减少工序，降低不确定因素。在生产过程中，需要变更生产工艺或生产工序时，必须先申报发出，经批准后，方可执行，严禁擅自行动。
3.鼓励基于工艺和工序的IE研究，推进既定工艺和工序的'进步，以达到降低加工难度和减少工序的目的，对效果明显的工艺和工序改进的提报，公司设立奖励制度。
4.重点监控重点工站.难点工站，以及新员工所在的工站，减少不稳定因素，降低不良品出现的可能性。
5.加强对员工进行产品质量认知度教育与培训，以保证员工对所生产的产品的品质能有充分的认识，可设立员工进步奖和优秀奖。
6.加强管理员和员工应对生产异常的处理能力的培训和教育，以保证生产线在所有的时间和任何情况下都能保质保量地正常生产。
7.对新产品进行试生产或进行产前研讨，以便充分了解和掌握全工序和工艺要求，并确定重点难点工序，以便在正式生产中严格管控。
8.对机器设备.工模夹具等进行产前检查，以保证投入生产时性能稳定。
车间管理方案4
一、背景介绍
随着企业的不断发和争的日烈，车间现场管理已成为企业生产效、降低成本、提高产品质量的关键环节。然而，车间现场存在一些问题，如生产计划不合理、生产过程中存在浪费、设备维护不及时等，这些问题都对企业的生产效和产品质量产生不良影。因此，本文将提出一些现场管理的提升，以期帮助企业提高生产效和产品质量。
二、问题分析
1、生产计划不合理
生产计划是车间管理的基础，如果生产计划不合理，就导致生产过程中的浪费和生产效低下。例如，生产计划中的生产线安排不合理，导致生产线之间的等待时间过长，从而浪费了生产时间和资源。
2、生产过程中存在浪费
生产过程中存在浪费是车间现场管理中常见的问题，例如，生产过程中的废品高、生产线停机时间长等。这些问题都导致生产效低下和成本增加。
3、设备维护不及时
设备维护是车间现场管理中非常重要的一环，如果设备维护不及时，就导致设备故障和停机时间增加，从而影生产效和产品质量。
三、提升方案
1、合理制定生产计划
合理制定生产计划是提高生产效和产品质量的关键。企业应该根据订单量、生产能力、设备状等因素，制定合理的生产计划。生产计划中应该考虑到生产线之间的协调和平衡，避免生产线之间的等待时间过长。
2、优化生产过程
优化生产过程是提高生产效和产品质量的重要手段。企业应该采用精生产等管理方法，减少浪费和提高生产效。例如，采用先进的生产设备和工艺，减少废品和停机时间。
3、加强设备维护
加强设备维护是保证生产效和产品质量的重要保障。企业应该制定完善的设备维护计划，定期对设备进行检修和保养，及时处理设备故障，确保设备运行正常。
四、实施步骤
1、制定提升方案
企业应该根据自身的情况，制定符合实际的提升方案。提升方案应该包括生产计划、生产过程优化和设备维护等方面。
2、培训员工
为了确保提升方案的利实施，企业应该对员工进行培训，使他们了解提升方案的`内容和目的，掌握相关的技能和知识。
3、实施提升方案
企业应该按照提升方案的要求，逐步实施相关的施，例如，优化生产过程、加强设备维护等。
4、监督和评估
企业应该对提升方案的实施进行监督和评估，及时发现问题并加以解决，确保提升方案的有效性和可持续性。
五、总结
车间现场管理是企业提高生产效和产品质量的关键环节。通过合理制定生产计划、优化生产过程和加强设备维护等施，可以有效提升车间现场管理水平，提高生产效和产品质量。企业应该根据自身的情况，制定符合实际的提升方案，并逐步实施，监督和评估，以确保提升方案的有效性和可持续性。
车间管理方案5
我个人对于车间管理的几点建议：
如何根据工厂生产的现状，规范和提高生产管理水平来有效的保障生产的连续顺利进行，提出以下几个管理方面：
生产管理及如何保障生产的方案
一、制定完善的生产计划：
根据公司销售部门与客户签订的销售合同，结合工厂的生产能力和技术能力制定完善的、可行的生产计划是保障生产顺利进行的重要前提，它给生产指明了明确的任务和目标，要做好生产计划，必须做好以下几点：
1、积极严肃的进行合同评审。针对客户所需要的产品种类、质量指标、产品数量、交货日期等相关要求和条款，结合工厂的生产能力和生产技术水平，对合同进行严肃的研究和分析，从而判断是否工厂有能力完成生产。
2、合同通过合同评审，制造部根据合同所签订的条款制定周密详细的生产计划。计划内容包括：
（1）原辅料的采购计划。
（2）工艺调整计划。
（3）设备调整计划。
（4）生产进度及日程安排计划。根据合同产品数量及产品交付日期。结合设备生产能力制定每生产工作日的生产完成量。
（5）人员调整计划。根据合同产品的交付日期和生产进度要求，及为完成合同任务各岗位的工作负荷，对生产各车间人员进行合理的调整，以最大限度的利用人力资源。根据合同质量指标，
3、质检部门建立对半成品、成品计划。
4、对已经制定的生产计划在实施过程中，因市场行情的变化及销售部门的合同变更或新签订合同的轻重缓急等情况的变化，制造部门必须对计划及时的作出相应的调整或更改，以保证生产适应市场和客户的需要。
二、生产安全管理：
在任何时候、在任何条件下安全生产管理永远是生产车间的第一管理理念，车间的任何员工必须保证生产的安全性。每一员工有责任和义务担负安全生产的责任。对于生产管理，安全生产实施一票否决权。车间员工必须清楚的认识自己身边的原辅料的特性和生产设备的危险性，以及出现安全事故后的救护措施。
三、生产技术管理：
拥有先进的生产技术作保障，不断地提升工厂生产技术水平和提高产品技术含量，是当今企业竞争市场的一个重要前提。为此只有不断的强化生产技术的管理促进公司的生产技术水平，才使公司具有更强的市场竞争活力。不断的提高车间岗位员工的技术水平和操作水平。定期的开展岗位技能培训工作，使员工的生产技术水平和操作水平不断的提高以满足公司生产技术的不断进步和发展。发掘和培养车间各岗位的操作能手使之形成一批稳定的基础技术骨干来带动全厂的生产技术水平的整体提高。
四、产品质量管理：
以生产合格的产品是保证公司经营利润的唯一途径，也是公司成立和发展的最终目的。产品的.质量是公司赖以生存的根本条件，也是公司的生命体现。让每个员工形成良好的质量观是不可忽视的重要工作。要保障产品质量的合格率及稳定性。必须做好以下几项工作：
（1）明确产品质量责任。根据生产任务对车间各岗位、各操作员工直接下达产品生产的各项质量指标，将质量责任落实的班组及个人，实行严格的质量考核制度。对产品质量出现的异常事故保持可追塑性。
（2）严把原辅料关。对于任何进厂的原辅料，都必须经过质检部门的严格检验和确认后方可投入使用。
（3）严格执行操作规程。所有岗位操作员工必须严格按照工厂所颁发的《生产岗位操作规程》执行生产操作，任何个人或班组不得擅自改变操作规程或违规操作。对于生产过程中所出现的任何异常情况，必须及时的报告相关的管理人员以作出及时处理和调整，出现重大异常时，岗位操作工有权停车等候处理，防止产品质量事故扩大化。
（4）防止产品受到污染。我们所生产的机车城轨电缆，使用的材料要求非常的严格，对使用的材料的过程中要注意线团、烟头、纸屑、薄膜、铁屑等杂质污染产品，还要注意不同材料的使用时一定把机筒中前面使用的材料清理干净。
（5）按时定检产品质量。在生产过程中生产员工要进行自检、互检。
五、生产设备管理：
车间的生产设备是公司从事生产工作的最基本的工具。保证生产设备设施的安全性、可靠性、完好性，才有能力保障生产的安全性、连续性、稳定性，由此可见加强对生产设备管理的重要性。对于生产设备的管理主要工作有以下几点：
1、建立健全设备实施台帐。
2、设备的日常保养和维护。将车间的设备保养与维护工作按所属岗位分别落实到个人，实行专人专管（包括：设备加油、设备防锈蚀、设备除尘、设备清洁等与设备相关的日常保养和维护）。
3、对生产过程中，设备出现的故障，机电维修班组必须在规定的时间内完成抢修或维修工作，并对设备出现故障的原因予以分析和追查。因人为原因造成设备故障的必须予以追究相关责任，对非人为原因造成故障的必须作出相应的预防措施。
4、温、高压、高速、存在一定危险性的设备，必须由专人操作，巡检工作也必须加强，防止出现任何安全事故。
5、设备的使用环境必须干净、干燥、防止设备电器元件的因工作环境受潮短路或烧废。
6、备使用之前遵循“一看、二听、三检查”的原则，使用完毕后必须对设备进行清洁清理工作。
7、于长期不使用或工厂停产放假等情况，必须对设备进行彻底的清洁和维护，并切断其电源进行封存处理，以保证设备能够因生产工作的需要而随时能够正常启动。
六、半成品和成品的管理
1半成品的管理：
2成品管理：
（1）有成品必须按类别、订单号堆放于指定的地点。
（2）涉及成品的相关数据（包括：产品型号规格、生产日期、数量、合同编号等）都必须真实、准确、完整、明白无误的记录在统计台帐中，保证产品的可追塑性。
车间管理方案6
一、序：
一个团队就象人一样，有出生、成长和成熟的过程。
二、管理理念
——精益生产管理
精益生产是永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费。精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。
精益生产方式的目的是——最大限度地消除浪费（过多制造造成的浪费； 库存的浪费； 品质不良的浪费； 等待造成的浪费； 搬运造成的浪费； 加工造成的浪费； 动作造成的浪费）
管理方法：团队工作法、注重关键细节
团队工作法（Teamwork）努力营造一种“团队协作”的整体氛围。团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。每位管理人员在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队成员要增强大局观念。当发生不协调时，应该“求大同存小异”。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，这将会严重影响管理的执行力。在团队当中，知识是一种共同的思维基础。在传统观念中，知识是个人私有的力量、权力，是不可以共享给别人的。要充分发挥团队的力量，只有大家把知识经验共享出来，才更易碰撞出创新的火花。每个员工的成功才有企业的成功。 只有把团队成员的利益放在心上才有凝聚力。
注重关键细节：
小天鹅公式
海尔法则
三、实现目标的过程；
3.1 生产现状
品质不良状况；
管理人员主要精力处理事物，如生产异常？、品质异常？
员工是否劳动效率低？
原、辅料是否没有进行有效控制？
3.2 管理意识的.更新
如何提高产品的一次合格率？
如何通过彻底消除各类损耗和浪费，提高生产效率和降低生产成本？
如何通过建设优秀现场管理文化，创造环境整洁、设备完好、管理有序的工厂？
如何开展5S活动，改善员工精神面貌，激活员工和员工团队精神 ？
3.3 改进生产活动
3.3.1 品质不良原因分析及对策
3.3.2 设备管理
设备维护的状况直接影响到生产管理和产品质量的好坏消除停机时间。全面生产维修（TotalProductive Maintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。
例行维修——一操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。预测性维修——利用测量手法分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。
预防性维修——一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。立即维修——一旦有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。
3.3.3 生产管理
培养高素质的员工队伍（现代化的硬件设施可以投资，技术专才可以引进，但整体的一支高素质、高技能的工人队伍却无法完全引进，而要靠企业长期培训、储蓄、积累起来。一个制造业公司的竞争力在相当程度上取决于工人的素质状况。精益生产可以起到培养用心、有心、肯动脑筋、关心企业的一批优秀工人的作用。要提高中层生产管理干部的管理水平、知识层次，学习生产计划、均衡排产、目视管理、负荷计划、预测管理等现代生产管理知识。
精益生产则强调个人对生产过程的干预，充分发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。激发员工创意精神）
拉动式准时化生产（－－以最终用户的需求为生产起点。－－强调物流平衡，追求零库存，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。－－组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息。看板的目的在于有效的控制在制品的数量，促进前后工序生产节奏同步，实现各生产环节持续稳定、科学合理、均衡组织生产。－－生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）－－由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要）
生产计划的管理（生产计划安排、产能分析与管理、系统协调各工序衔接）
生产过程中物料的管理（1、原辅料消耗的控制，原材料完全按定单数量进行成套领料、对原材料的报废情况每周进行统计、制定辅料的耗用标准；2、在制品的控制，对各工序建立在制日报，使生产确实掌握在制品的状况、对半成品物料进行管制、对各产品生产尾数进行重点管制 ）
生产线平衡分析（生产线平衡分析是指：分析生产线中各工序的时间差异状态，并将差异时间给予消除，使生产线保持顺畅的方法，也称工序平衡分析。
生产线平衡分析的作用是提高人员、机械的运作效率；提高作业效率；缩短等待时间等）
生产线平衡改善（工时大的工序的改善、工时小的工序的改善）
增加产品的增值时间，提高效率（制造时间=处理时间+检验时间+搬运时间+等待时间，减少生产准备时间。减少过程准备时间可以相对地增加产品的增值时间，提高效率。减少生产准备时间的做法是，认真细致地做好开机（线）前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。消除停机时间。一方面出现故障立即维修，另一方面力争向例行维修和预防性维修的维修方式发展。 减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生）
员工劳动效率低原因分析及对策（拉长职责是否不明确？流水线作业是否不平衡，表现为堆积、等待等、各工序员工等待时间是否过长？来料是否延误？来料是否不良？来料数量是否不足？新产品是否较多？工艺是否不成熟？新员工是否多？熟练程度是否不够？员工培训是否不到位？拉长和员工质量意识观念是否不强等？）
3.3.4 质量管理
（停线：生产线上任何一个工位的操作人员在发现有不合格品发生时均有权停止生产线的工作，并通过查找和消除产生不合格品的根本原因来杜绝不合格品的发生；防错：采用防错技术防止误操作带来的不合格以及其它问题；可视控制：通过布告板、生产控制板和看板等手段实现可视化控制以便及时发现问题。防止不合格品的发生；自感化：使设备具有判断部件合格与否的能力，消除不合格品发生）
车间管理方案7
一、20xx年5月份完成情况
1、目标工时14200远完成11717元差2483元
2、目标台次1520台完成1560台超40台
二、车间现管理存在的问题解决方案如下
1、执行力问题：执行不到位、理由多、有情绪以后再出现此问题一次BS扣5分罚款100元.
2、卫生维持：完工时和正在维修时打扫卫生比以往有所提高,但还不够及时、不够干净还有很大的提升空间，打扫卫生不及时的BS扣2分.
３、厕所：平时打扫还可以，但保持不是很，还是有些个别人不自觉打扫.以后每发现一人不自觉打扫罚10元，第二次罚20元,以此类推.
4、关于午餐交接：去时登记不全，回来时登记完就不见人，以后吃饭登记不及时的，吃完回来不见人的，每发现一次BS扣2分，罚10元.
5、接油机，加油机，有滴油的情况，主要是保持不建议，以后接油机谁用完后，检查一下，有油漏外面的都擦一下.滴油，用完后擦下加油机油桶的.上面、侧面、底部油管放.
6、维修作业期间：如发现新增损坏的配件，特别是和你修的地方有关连的一定通知服务顾问和车主。如车主不维修，要求在派工单上签字确认，以免以后产生不必要的损失和麻烦，如不提醒的，出现问题的，所有费用及后果由当事人承担.
7、提高安全意识、避免安全隐患.
车间所有维修人员将努力争取完成6月份的目标任务，我将会高效率执行领导的工作安排，提高现场管理、提高维修质量，努力解决所提出的和出现的问题.
车间管理方案8
车间基础管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现，而作为一名生产管理者，其管理的好坏，决定了车间生产是否正常运作。那么，怎样才能做好生产车间的基础管理工作？在此，生产部对车间基础管理进行提升的一些具体方法如下：
一、生产管理
1.周密计划。生产部下达生产任务后车间根据关键资源和瓶颈过程决定产能原则，妥善合理进行生产计划，按照生产工艺流程、工艺技术条件进行优化，确保资源配置适宜，生产流程最优。生产计划应包括原料、辅料、包装材料的需求量及使用时间；车间设备、设施维护使用所需的保障；产品生产时工艺及技术的支持；生产过程的人员配备等等，生产计划制定后上交生产部审核、修改，批准后实施。
2.妥善准备。生产前准备工作是确保后续生产顺利进行非常重要的步骤。若没有有效充分的生产准备，正式生产时就会出现很多纰漏。对于生产准备工作，具体从以下几个方面入手：
1)生产管理工作各个环节涉及到的人员数量多、环节多，应对各岗位人员进行筛选、评估，对于新品种首次生产的产品，应对各相关人员进行岗前培训、技能考核，确保人员能力满足岗位要求；
2)生产作业要使用到各种设备、设施及模具，应对各种机器设备、设施进行检修、保养，确保设备、设施能力满足产品生产需要；
3)对各种工艺技术规范、操作规程等进行整编，做好工艺验证、工艺确认；
4)对生产现场环境要求进行评价、识别、确保环境符合生产质量技术要求；
5)对各种检测设备、设施的完好率进行评估，确保计量器具在有效期内使用、精度满足测量要；
3.严格执行。
1)在尊重关爱员工的前提下，严格指挥、严格管理是非常重要的，生产管理工作指挥系统与战场上带领战士进行冲锋陷阵是相同的。战场上机会稍纵即逝，一切行动必须听指挥，而且要令出即动、令行即止。生产管理亦然；
2)鼓励引导员工保持饱满的工作热情、快捷高效的作业方法，克服消极、惰性心理，激发员工热情、主动积极进行工作；
3)对于现场发生的问题，要及时迅速处理解决。对于有普遍性的问题要举一反三，并采取有效的纠正和预防措施；
4)全面跟踪了解人、机、料、法、环、测量各个环节的受控状态，对于异常现象及时采取措施，避免问题重复出现。建立产品质量、进度控制的闭环控制系统，对各生产环节的产品质量、进度异常进行在线跟踪、检测、调整；
5)充分尊重人的发明创造和主观能动性，调动员工积极性，通过班前会、班后会等方式及时表扬优秀员工。在尊重客观事实、科学调查分析基础上提出存在的缺陷、问题和改进的方向，严肃处理违章、违规现象，树立起严肃、科学、严谨、和谐的生产作风。
二、质量管理
质量是生产出来的。美国质量管理大师威廉戴明博士在美国质量管理大师威廉戴明博士提出“产品质量是生产出来的，不是检验出来的”这一理念之前，早期的质量管理仅限于质量检验，仅能对产品的质量实行事后把关。威廉戴明的这句质量名言指出，只有在生产过程中的每个环节，严格按照生产工艺和岗位SOP要求进行，才能保证产品的质量。如果忽略过程控制，只靠检验，是不可能保证产品质量的，因为质量检验，只能剔除次品和废品，并不能提高产品质量。也就是说，质量控制的重点决不能放在事后把关，而必须放在制造阶段，即生产过程阶段。车间目前的质量管理体现在以下几方面：
1、 提升产品半成品合格率，车间再生产过程中要求对半成品进行检验的品种，车间要严格执行半成品合格放行制度，对存在异常的产品，经过异常分析确认质量合格后再继续生产，以保证产品的内在质量（鉴别、含量、片重）。
2、 树立质量意识、加强人员培训，车间对20xx年的质量问题进行了回顾，发现89%的质量问题都是由新进员工造成的，20xx年车间对新进员工在原来老带新的基础上，组织车间质检员、车间主任对新进员工进行上岗前质量培训。对员工加大抽检力度，发现质量问题对责任人立即开具罚单，以此树立员工的.质量危机意识。
3、 包装质量问题防范和奖惩措施进行了细化，每月对外包挑出的空板、缺片板、批号打印不清板等存在质量问题的药板进行统计，对外包人员进行奖励，对内包人员进行处罚，同时对车间包装半成品进行抽检，发现质量问题及时处罚。大大提高了员工的质量意识，减少了包装低级质量问题的发生。制定完善车间批号管理办法，强化了批号制定审核流程，具体细化了批号制定人员、质量检查员、班组带班、操作人员的职责，确保减少包装盒、包装箱、包装袋等标签批号出现错误。
三、成本管理
成本管理是生产企业的一项重要工作。车间作为公司的一个经营核算单位，成本管理工作尤为重要，只有有效地降低生产成本，才能为公司带来更大的利润，才能使产品更具市场竞争力。车间怎样搞好这项工作，我们要从五个方面着手：
1.转变思想、善于沟通、增强一线员工的成本意识 。在生产力各要素中，人是最积极、最活跃的因素。做好车间的成本管理工作，首先应转变员工的思想意识，成本管理不是一个人或一个部门的工作，而是需要全员参与的一项工作。其次，在管理中要善于和车间员工沟通，使每一个人真正了解成本管理工作的重要意义，而且，通过良好的沟通使员工乐于接受挑战，在工作中得到快乐。
2.过程管理要从“严、细、实”做起。 车间生产是从原材料到成品的一个复杂过程，其中影响成本的因素也很多，例如员工的操作技能、原材料的质量，设备的完好情况等。因此，在车间成本管理工作中就要从生产过程中的每一个点入手，依照生产标准，严格控制各个生产环节的成本，从而达到由点到面的成本管理。
3.成本管理应提高设备利用率，加强产品质量控制。 一是提高设备利用率、降低单位成本。如果提高设备利用率，大幅度增加产量，那么单位产品中所需摊销的各项费用就会大幅度下降，也意味着单位生产成本会有较大幅度下降。因此，生产车间的设备在进行综合利用下，要充分发挥设备的效能，不断提高利用效率。 二是提高产品质量，减少不合格率，降低材料损耗。车间的成本管理，是以保证产品质量为前提，质量与成本之间虽有因果关系，但产品质量的稳定与提升，并不意味着成本一定会上升。我们应注意在保证产品质量的情况下，如何尽可能减少不合格品的产生和材料损失，提高产品合格率，并健全生产管理和质量管理，才能做到保证产品质量的情况下降低成本。
4.工艺攻关与创新是降成本、增效益的一个重要途径 。生产成本的降低有很多方法和途径，而工艺攻关与创新是降成本、增效益的一个重要途径。在车间成本管理工作中，要根据各个生产品种的工艺流程及车间的实际情况，在保证产品质量的前提下，从工艺攻关、设备改造、岗位操作技能优化等各个方面来创新，从而提高生产效率、降低生产成本。如公司每年的小改小革大多是对设备性能进行改造和对产品的生产工艺进行改进，在一些生产细节上进行优化，这样不仅减少了各种浪费，还提高了生产效率，大大降低了生产成本。
5.做好成本核算和分析工作。通过车间成本核算和分析工作，可以检查、监督和考核生产预算和成本计划的执行情况，真实地反应车间成本管理水平，便于研究成本的降低和改进。目前车间成本核算工作做的比较到位，就是成本分析有欠缺，这就要求成本核算员在车间成本分析上真实、全面的反映问题，并配合车间管理针对性地去降低成本，进行成本的持续改进。
四、设备与安全管理
1.设备管理。机器设备是车间进行生产基础条件，是进行安全生产的首要保障。车间设备管理应根据设备保养的复杂性，落实专人负责。车间应定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，坚持八字要求 , 即 : 整齐、清洁、安全、润滑，做到“三好”“四会”“五项纪律”。三好：管好、用好、保养好。四会：即会使用、会保养、会检查、会排除一般故障。五项纪律：即：遵守安全操作规程、经常保持设备整洁，并按规定加油，遵守交接班制度;管好工具、附件、不得丢失;发现故障立即停车、通知维修人员检查、处理。使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。 车间现在设备管理状况是：操作工开机操作，设备有故障了，维修工维修，也就是说设备的维护与保养做的不到位，设备日常保养如做的不到位，一是影响生产的正常进行、二是增加设备的维修费用缩短使用寿命。设备日常保养需设备操作工和设备维修工共同进行，设备操作工保养设备没有工时不愿意干，可视情况拔付工资，车间维修工可更改岗位职责变为车间保全工或者车间设备管理员。
2.安全管理。安全工作将继续作为车间工作的重点，为了保证无安全事故发生车间将在以下几方面强化落实。
1）继续强化夜班烘箱巡查频次，发现有脱岗现象对责任人进行处罚
2）对车间每星期对车间进行安全排查，对车间线路、开关、插头等发现异常及时要求更换维修
3）安全责任到人，对安全区进行划分各带班长具体负责本班组安全。
4)利用早训、班组会等形式强化员工安全意识
5)对车间操作人员开机前复核，下班断电、断水，执行情况进行不定时抽查对违纪人员进行处罚。
五、GMP工作
根据公司计划新版GMP认证工作已经开始实施，特别是在软件上面已经对很多文件、工艺、记录进行了修改，基础管理提升具体在以下几方面：
1）新版GMP文件的学习。新版GMP实施后对现有很多制度、记录进行了修改，下发了很多制度，车间利用早训、班组会等形式对重点人员进行培训，以保证新版GMP认证工作的顺利实施。
2）GMP现场管理。车间坚持执行定置管理制度，减少了混乱现象，车间主任质检员每天对各岗位进行检查记录填写是否及时准确、物料是否有状态标志等规范要求。车间生产现场坚持日常清场和定期彻底大清场制度，坚持清场合格证放行制度。
3）对车间各岗位记录、岗位标准操作规程根据新版GMP要求进行修改，完善车间制度，协助生产部对生产工艺规程、设备清洁规程进行验证。
车间基础管理的提升，非一朝之事、非一人之力，需要公司领导的支持，需要管理者持之以恒的努力，需要全体员工的共同进取，只有这样才能循序渐进地提升我们的生产基础管理工作，使我们的车间形成以学习、和谐、高效、低耗、创新、安全为导向的管理模式，使我们的车间成为公司生产经营活动中一个坚实的基础。
生产部
20xx.7.30
车间管理方案9
1)目标:
1.准时出货率100%.
2.车间整体生产效率提升30%以上.
3.车间生产线平衡率目标:生产线平衡率最低必须达到85%以上，以降低生产线在制品堆积过多的现象，终极目标:生产线平衡率95%.
2)措施:
1.严格执行标准作业方法，加强员工的动作管理，对员工的动作时行监督，对那些不规范的动作进行纠正，达成降低不良品，提升效率的作用.
2.按标准生产流程安排生产线员工作业，不额外增加不必要的工序，以便减少工时浪费.
3.在生产实践中，对生产流程和工艺进行优化改造，对员工进行熟练度培训和教育，达成降低员工人数和提升效率的作用.
4.对员工的`动作进行研究，将员工安排到最适合的工站，以提升效率和整条生产线的平衡率.
5.车间头天必须做好第二天生产任务的准备工作，包括:物料.机器设备.工模夹具.人员的规划等。机器需要老化的，午休时老化时间未到的需要安排人员值班，以免发生事故。
6.重点监控重点工站.难点工站，以及新员工所在的工站，加强对新员工的培训力度，使员工对自己从事的工序能正确理解并按作业指导书或拉长的要求进行正确认快速生产。
7.及时处理生产线异常情况，不能及时处理的，要求第一时间逐层向中一级管理人同汇报并要求问题能得到处理和解决，做好应对措施。
8.严格执行生产进度安排，只能提前不能向后延缓，没有特殊情况，禁止延缓生产进度，当完不成生产进度时，必须提前向上一级管理人员汇报原因并要求快速解决。
9.对生产线进行平衡率研究，要示各班/组长每天做生产线平衡率报表，目标：生产线平衡率必须达到85%以上，以降低生产线在制品堆积过多的现象，同时提升生产效率。最终目标：生产线平衡率95%。
10.降低产品与产品之间的切换时间，降低第一道工序与最后一道工序之间等待的时间差，要求所有员工快速作业。
车间管理方案10
一、目的
促使生产过程有效运行，确保产品质量及按时交货，提高生产效率，降低生产成本。
二、范围
适用于公司注塑车间生产计划、产品注塑、统计、工资核算等有关过程和环节的管理。
三、职责
1．生产部：负责生产方面领导、指挥、协调工作。
2．注塑车间主管：负责下达生产订单（生产排程），调度、数据统计、工时核算、现场定置管理、安全生产及与生产有关过程的管理。
3．注塑车间领班：负责塑胶件的生产及相应的注塑机、模具等生产设备的维护管理。
4．采购部：负责根据生产计划、库存情况组织原料、物资采购，满足生产需要。
5．工程部负责：提供产品图样、零部件清单（BOM）、工艺文件、作业指导书，解决生产过程中出现的技术问题；
6．品质部负责：负责生产过程的质量监控（进料检验、制程检验、成品检验、出货检验）。
7．其它部门和相关岗位做好生产配合工作。
四、内容
1．方案
1．1公司实行注塑车间主管责任制，主管全面负责车间生产安排、设备、人员、物料管理；产品品质控制，车间卫生，模具、设备维修保养、生产安全。
1．2公司设定各项指标：
①生产使用的水电费
②工人工资、技术管理费用
③设备维修费(详见2.8.3条规定)
④工时核算，根据入库数量计算工时。
1．3塑胶原料、辅材、包材由公司根据订单需要及原物料损耗比例发放，注塑主管负责原物料盈亏。
1．4工时标准：由注塑车间主管，汇同生产部、品质部，工程部根据产品成型周期、班产能，使用设备及生产难度制订，经副总经理批准后生效。
2．管理
2．1人员管理
2．1．1注塑主管必须对员工进行培训，员工除需遵守车间管理条例外，必须遵守公司规章制度。
2．1．2生产所需员工，除现有人员外，需补充的员工由车间填写好人员需求表上交行政部进行招聘；注塑主管具有奖惩建议权，聘用、解雇建议权。
2．1．3招聘的人员必须经公司行政部审核、登记，不符合国家劳动法要求的人员，行政部可以拒收；
2．1．4公司有权对员工的劳动定额（工时定额）进行监督。有违背劳动法行为或有克扣员工工资现象，公司有权责令改进，如拒不改进导致员工流失及对公司声誉造成影响的，公司有权对注塑部管理人员进行经济处罚。
2．1．5车间员工工资核算：
1）.工人的工资按85元/12小时计算。上夜班补贴夜宵费5元。
2）每月按26天，超出部分按加班计算，加班按原底薪85元/12小时计算。
3）在机台运行正常状态下，工时按机台产品周期、班产量进行核算。完成了预定总产量的多少就给予多少工时！
计算公式为：
预定总产量=1小时/周期*出模数* 12小时
实得工时=12小时*【实际生产数/预定总产量* 100%】
2．1．6车间员工福利：
⑴现有员工全勤奖、工龄奖补贴，按公司规定执行。
⑵优秀员工奖、质量奖。
2 . 1 . 7管理人员工资核算：
⑴领班按级别20xx-3000。
⑵调模工按级别1800-2300
⑶每月按26天，超出部分按加班计算，加班按原底薪计算。
⑷考核按公司班长、调模工考核指标进行。
2．2生产计划及交货
2．2．1由PMC部根据客户交货要求及产品数量，向注塑车间下达生产计划，生产计划数量应包含备损数量；具体备损数量标准：
⑴后加工需丝印、移印的产品，以丝印、移印1色为标准计算，备损数为1.5%。
⑶后加工需喷油的产品备损标准同丝印。
⑷常规产品：订单数量在5000只及以下的备损数为3%；订单数量在5000只及以上的则备损数为2%；（需超声波的产品，每超声波一次需增加1%的备损）
⑸包装产品：不需复杂加工的'产品，给予2%备损数；需要复杂加工的可给予3%的备损。
2．2．2注塑车间主管根据生产计划及生产状况下达生产订单（生产排程）。
2．2．3各班组必须按生产排程时间保质保量完成任务；因品质或安排不当导致延误交期，对公司所造成的损失，需照价赔偿。
2．3生产、品质控制
2．3．1各类产品在正式生产前班长必须按要求作首件检验，并制作首件样品为生产及员工自检提供
依据；如首检不合格车间品检人员有权不允许生产。在上模前，主管领班必须要按生产单要求查清产品工艺、装配要求、产品特性，并找出产品样板。如因盲目生产造成不良、报废的由上模工、班长、主管负担全部损失。
2．3．2工程部、品质部向车间提供生产工艺要求及产品品质标准和作业指导书。
2．3．3操作工按照生产工艺、技术标准、首件样品进行操作和自检，每箱产品按规定做好标识。
2．3．4车间必须按公司制订的产品成型周期及单只产品重量生产；如管理人员调整产品成型周期或单只产品重量，对产品质量无影响（符合客户品质要求），经工程、品管人员确认后可以生产；但因调整工艺后生产的产品在后加工工序产生报废的，由注塑车间负责。
2．3．4．1生产成型周期小于公司制定的标准周期3秒以内，在产品不影响品质的情况下，公司可
按标准周期计算；生产成型周期小于公司制定的标准周期3秒以外的，在产品不影响品质的情况下，本次可按标准周期计算；但下次订单在制订工价时必须按异于标准的实际周期计算。
2．3．4．2如生产的产品超出公司制定的标准重量，超出部分由车间当班管理人员按原料价格8.5折负担。
2．3．4．3生产的产品低于标准重量3%（含3%）以内，在产品不影响品质的情况下，公司可按标
准重量计算；生产的产品低于标准重量3%（不含3%）以外的，经工程、品管人员确认产品合格的可允收货，但需按产品实际重量计算，如后续出现品质问题由注塑车间管理人员负责。
2．3．5车间检验员负责首检和巡检，对发现的不合格产品按照《不合格品控制程序》处理。
2．3．6所有产品必须经检验员检验合格并加盖合格印章后才能入库；返工产品必须经过重检确认合
格后才能放行，检验记录必须正确填写。
2 . 3 . 7注塑件在装配生产时不良品定额为1%，超出1%的不良品按产品金额的50%赔偿公司，相关责任人赔偿比例按《质量奖惩规定》执行。
2．4物料控制
2．4．1原料领用：根据PMC下达订单数量开具《领料单》经注塑车间主管审核，.PMC部复核，生产副总批准，向原料仓领用原料。
2．4．2注塑车间主管在审核原料前，必须根据订单数量、产品重量及正常所需损耗，核算领用原料数量是否相符；原则上不允许超领，如特殊情况需超领原料，必须经PMC部、生产副总批准。
2．4．3原料损耗标准：
⑴产品按订单数量，标准损耗为3%；
⑵透明产品标准损耗为3.5%。
2．4．4产品换颜色洗机原料补贴
⑴ 1g—25g机台每色补贴1kg
⑵ 25g—50g机台每色补贴1.5kg
⑶ 50g以上机台每色补贴2kg
⑷所有需补贴的换色洗机料，在下订单时确定，仓库按PMC部确定的数量发放；原则上必须用相应的粉碎回料作为洗机料，特殊情况无粉碎回料必须经生产部批准才能发放新原料代替。
2．4．5领用原料时必须有仓管员在场清点数量，仓管员严格按批准的《领料单》发放原料。
2．4．6《领料单》一式三份，一份PMC存根，一份车间，一份仓管员交公司财务核算组。
2．5产品入库控制
2．5．1车间生产的产品经检验员检验合格并加盖合格印章后，开具《入库单》将产品运送到半成品仓。
a.塑胶仓管员依注塑车间《入库单》，认真检查半成品货号、装箱、产品防护（套袋)、标示、品管合格印章是否符合规定。如有不符，半成品仓管员有权拒收。
b.塑胶仓管员必须以注塑生产计划单所下达的计划数为实收数的上限，绝不允许超计划入库半成品。
c.经双方清点数量，共同签字后，由仓管员指定放入规定的分类区域，整齐合理堆放,并及时建立或填写《物料管制卡》，进行悬挂标示。
d.如注塑车间生产的产品不需后工序加工可直接进入包装车间存放的，经仓管员清点，包装车间清点确认后，可放入包装车间。
e.产品在入库前仓管员清点发现实际装箱数量小于《入库单》数量时，该批入库产品每箱按抽点的实际数量计算。
f.产品在包装前，包装车间发现少数的由仓管员负责。
g.产品包装后，包装车间发现少数的由包装车间负责。
h.因仓库或车间清点不仔细而导致补数的经济损失由当值责任人承担。
2．5．2仓管员在接收半成品前必须核算入库产品数量与订单数量是否相符；超出订单数量的产品，仓管员应拒收。
2．5．3仓管员检查入库品无异常后，在开具的《入库单》上签名确认。
2．5．4《入库单》一式三份，一份批准人存根，一份车间，一份仓管员交公司财务核算组。
2．6不良品处理
2．6．1产品注塑生产过程中，IPQC发现批次不良率超过3%（不含3%），由车间当班操作员将该批次产品返工后，经过重检确认合格后才能入库。
2．6．2严重品质问题经品质及工程人员判定报废的由车间承担，因产品报废重新申领原料、辅材，由车间负责，公司按原进价8.5折出售给车间管理人员及操作员。
2．6．3后加工车间不良品处理
⑴属注塑不良（如成型不良、加工不良或因产品防护不良引起擦伤）经后加工生产挑选出的不良品退回注塑车间处理，并扣除相应数量的工时费。
⑵因品检人员、工程人员、采购、业务及公司管理人员判断失误导致产品不良或报废的，由相关责任人负责，不良品退由注塑车间处理，公司按产品总重量的70%计算领料数量。
⑶因后工序加工失误导致的不良品，经品检人员检查确认，由后工序负责，但不良品退由注塑车间处理，公司按产品总重量的70%计算领料数量。
2．6．4客户退货及仓库呆滞产品，由仓库发注塑车间处理，公司按产品总重量的70%计算领料数量。
2．6．5各后加工工序产生的不良品（包括：注塑不良；后工序加工失误导致的不良），客户退货及仓库呆滞产品，由后加工序各车间、仓库将不良品分类整理，并开具《退料单》，经品检员检验确认后退回半成品仓，并整齐摆放在半成品仓管员所指定的地方；《退料单》一式三份，一份车间存根，一份半成品仓（核算该车间半成品出入数量），一份仓管员交公司财务核算组
2．6．6半成品仓管员根据各生产加工车间《退料单》，开具《退料单》，并通知注塑主管确认签名，将不良品领回处理；《退货单》一式三份，一份注塑车间，一份半成品仓，一份仓管员交公司财务核算组。
2．7试产、打样控制
2．7．1试产、打样由注塑部主管合理分配，各班组不得借故拖延时间，更不能拒绝。
2．7．2试模、打样费用
⑴试模、试料：模具试产给予试产工时2小时，原料按试模产品重量的200%计算；试料按每次2小时。经注塑主管确认PMC审核交生产副总审批；
⑵打样：样品数量依据工程部下达的打样数量，工时按该产品生产定额的200%计算，原料按打样产品重量的200%计算。
⑶工程部负责每月试模工时、打样工时及使用原料统计，PMC负责试料工时原料的统计，且按时将统计数据交公司财务核算组。
2．8设备管理
2．8．1生产设备、辅助设备由车间负责维修，并按规定保养，填写保养记录备查；公司每天对设备保养及使用状况进行监督、检查，发现问题及时纠正，对违规操作设备的进行处罚。
2．8．2生产设备、辅助设备日常保养由车间负责。
2．8．3生产设备、辅助设备维修费用：
⑴因使用设备不当、设备保养不到位或操作人员操作失误和人为故意损坏，其维修费用全部由使用的责任人负责。
⑵公用设备：因使用设备不当、设备保养不到位或操作人员操作失误和人为故意损坏，其维修费用全部由操作员平均分摊。
⑶所有设备需更换的零配件由车间统一申购，需要时开具《领料单》到仓库领取
3．考核
3．1原材料、物料结算
3．1．1领用原料、物料结算：公司财务部根据仓库提供的《领料单》、《入库单》及BOM表、生产订单核算出车间是否超领原物料，如有超领，其超领部份按公司原材料进价8.5折计算，在当班班长工资中扣除。
3．1．2车间原材料损耗率低于公司给出的损耗率部分按节约的原料价值由公司和注塑车间人员按公司8：车间3的比例奖励车间人员。车间按：管理人员6：员工4比例分配。
3．1．3车间每月10日前将上月的原料领用帐单与物控PMC部进行核对，核对无误后由PMC部将对帐单呈报副总经理审核、总经理审批。
3．2车间结余原料、废料、胶块处理及结算
3．2．1结余的原料不得自行处理，必须退回公司原料仓，由仓库开具《入库单》，公司按原料不含税价格的20%奖励车间。
3．2．2车间产生的废料、胶块自行分类粉碎、入库存放。
3．2．3车间因生产不良超领原料按3．1．1处理。
3. 3. 3主管、班长对车间员工流失率负责。注塑部员工流失率定为6%，流失率每增加1%主管、班长各扣30分。流失率每降低1%主管、班长奖励30分。（1分=1元）
4相关记录表格
《样品生产通知单》
《试模通知单》
《试料通知单》
《领料单》
《补料单》
《退料单》
《入库单》
编制：审核：批准：
车间管理方案11
一、岗位制度
1、新入职人员按人事部安排的岗位上岗，未经部门主管申请调动及人事部批审，不得随意调岗。
2、新入职人员必需经过三级教育方可上岗，培训内容为：厂纪厂规、生产车间管理制度、班组作业操作规范等。
3、各岗位人员，必需服从直属班组长及部门主管的工作安排，保质保量完成本职工作，对工作表现优秀人员，由部门提出申请晋升，调整岗位。
二、请假制度
1、如无特殊情况必须亲自处理，请假一天（含），应在12小时前用书面的形式请假，请假一天以上三天以下（含），应在24小时前用书面的形式请假，请假三天以上应在48小时前用书面的形式请假。请假卡经直属主管与相关领导签字后，才属请假生效，不可代请假或事后请假（如生病无法亲自请假，事后必须交医院证明方可），否则按旷工处理。
2、员工每月请假不得超过三次，生产车间每天请假不得超过三人（按先后顺序批准）。
3、员工请假核准权限：
（1）一天以内由班组长至部门主管批准；
（2）三天以内由班组长至部门经理批准；
（3）超过三天必须由班组长至总经理批准。
三、清洁卫生制度
1、员工要保持岗位的清洁干净，物品要按规定位置放置整齐，不得到处乱放，班组长要监督保持生产现场区域的整齐干净。
2、卫生工具用完后须清洗干净放在指定的区域，不得乱丢，倒置、甚至损坏。
3、不得随便在车间内乱丢垃圾、胡乱涂划。
4、每天需清扫一次地面，每三天需擦拭一次机器设备，每周需进行一次大扫除。
5、每时维护7S管理，做好7S检查工作。
四、生产秩序制度
1、员工应自觉遵守劳动纪律，按时上下班，不准旷工、迟到、早退、工作时间不准擅离工作岗位和做与工作无关的事。
2、员工应无条件服从工作分配、调动的指挥。
3、员工上班应着装统一整洁，不准穿奇装异服，不得穿拖鞋、短裤进入车间。
4、上班时，严格按照规定的运作流程操作，不得影响工作的顺利进行。
5、员工在作业过程中，不得坐工作台面，姿势正作业时须按要求带好手套，同时必须自觉做好自检与互检工作，如发现问题并及时向班长、组长反应，不可擅自使用不良材料或接受不良品工件以及让不合格品流入下道工序，必须严格按照质量要求作业。
6、每道工序必须自检并接受IPQC检查、监督。当加工工序完成后进入组立时，必须经QC确认。不得蒙混过关，虚报数量，并配合品检工作，不得顶撞、辱骂。
7、工作时间内，除班组长以上管理人员因工作关系在车间走动，其他人员不可随便离开工作岗位相互窜岗。
8、所有员工必须按照操作规程（图纸，检验规范等）操作，如有违规者，视情节轻重予以处罚。
9、员工在生产操作过程中，不得随意损坏物料，工具设备等违者按原价赔偿。
10、工作时间离岗时，需经现在班长同意方可离开，限时十五分钟内。
11、上班注意节约用水用电，下班停工随时关水关电。
12、下班前必需整理好自己岗位的产品物料和工作台面，凳子放入工作台下面。
13、员工之间须互相监督，对包庇、隐瞒行为不良者一经查处严厉处罚。
14、任何会议和培训，通知应参与的人员不得出现迟到、早退和旷会。
15、本车间鼓励员工提倡好的建议，一经采用根据实用价值予发奖励。
16、上班后半小时内任何人不得因私事而提出离岗，如有私事须离岗者，须经事先申请经批准登记方可离岗，离岗时间不得超过15分钟，每5次请假离岗按旷工1天处理。
17、禁止在车间嘻戏打闹，吵口打架，私自离岗，窜岗等行为（注：脱岗指打卡后脱离工作岗位或办私事；窜岗指上班时间窜至他人岗位做与工作无关的事），违者视情节轻重予以处罚。
18、提倡文明礼貌，现场作业严禁使用侮辱性字眼，不讲脏话。
19、在工作前仔细阅读作业指导书，员工如违反作业规定，不论是故意或失职使公司受损失，应由当事人如数赔偿。
20、在工作时间内，员工必须服从管理人员的工作安排，正确使用公司发放的工具、仪器、设备。不得擅用非自己岗位的工具。对闲置生产用具应送到指定的`区域放置，否则以违规论处。
21、车间员工必须做到文明生产，积极完成上级交办的生产任务；因工作需要临时抽调，服从车间班长及以上主管安排，协助工作并服从用人部门的管理，对不服从安排将以停工处理。
22、员工有责任维护工作区环境卫生，严禁随地吐痰，乱扔垃圾。在生产过程中要注意节约用料，不得随意乱扔物料、配件、工具，地面不允许有掉落异物。
23、操作人员每日下班前前必须将机器设备及工作岗位清扫干净，保证工序内的工作环境的卫生整洁，工作台面不得杂乱无章，生产工件须以明确的标识区分放置。
24、现场各机台应做好本岗位工作，禁止脱岗、串岗、溜岗、睡岗等。
25、加强现场管理随时保证场地整洁、设备完好。生产后的边角废物及公共垃圾须清理到指定位置，由各组当日值日人员共同运出车间；废纸箱要及时拆除，不得遗留到第二天才清理。
26、不得私自携带公司内任何物品出厂，若有此行为且经查实者，将予以辞退并扣发当月工资。
27、对恶意破坏公司财产或盗窃行为（不论公物或他人财产）者，不论价值多少一律交公司处理。视情节轻重，无薪开除并依照盗窃之物价款两倍赔偿或送公安机关处理。
五、考核的内容主要是个人德、勤、能、绩四个方面。
1、“德”主要是指敬业精神、事业心和责任感及道德行为规范。
2、“勤”主要是指工作态度，是主动型还是被动型，工作积极性等等。
3、“能”主要是指技术能力，完成任务的效率，完成任务的质量、出差错率的高低等。
4、“绩”主要是指工作成果，在规定时间内完成任务量的多少，能否开展创造性的工作等。
5、考核的目的：
对公司员工的品德、才能、工作态度和业绩作出适当的评价，作为合理使用、奖惩及的依据，促使增加工作责任心，各司其职，各负其责，破除“干好干坏一个样，能力高低一个样”的弊端，激发上进心，调动工作积极性。
六、附则
1、生产部全面负责本管理制度的执行。
2、本制度由公司生产部负责制订、解释并检查、考核。
3、本制度报总经理批准后实施，修改时亦同。
以上规定适用于生产车间任何管理人员和生产人员，并且一律平等，《条例》执行受生产车间每位成员监督。
车间管理方案12
1、目标管理∶给现场班组或个人制订目标（如产能目标、品质目标、损耗指标），并及时将结果直观地反馈到现场，对于目标达成较好的班组或人个定期予以奖励，肯定他们的工作，未达标班组给予考核；
2、教育培训∶现场人员的培训要将操作技能与思想教育一起抓，两者缺一不可。部门经理、车间主管可以定期组织技能培训，并同时开展思想教育。另外针对关键岗位的操作人员要实施资质认定，考评等级与工资挂钩；
3、沟通管理∶建立快速沟通机制，让信息快速流通，特别是异常情况的报告途径要明确；另外要密切关注现场人员心态变化（特别是有涉及他们利益变动的公司政策出台时），及时针对问题进行沟通说明。人员的心态直接影响他们的工作质量！
4、变动管理∶制度、人员、方法、机器有变动时，要注意这些变动可能会引发的系列问题，要提前预备提前预防；
5、车间的所有工艺流程必须有工艺部门编写工艺流程作业书，并且定期检查检验，发现问题及时处理解决，杜绝推拖现象，车间所有工艺必须按照工艺流程作业书操作，违者必究；
6、针对车间物料浪费情况（尤其是线边仓物料），由各个相关管理人员结合仓库严格控制物料的发放和回收，生产部门负责监督和检查；
7、产品质量管理：去年产品的'质量状况一直不太理想，质量采取分段管理，一节一节合并，严把质量观，发现问题及时处理，绝对不能流入下道工序；
8、合理化的用人管理，针对每个人的性格做事风格，随时调配到不同的工作岗位，使其发挥自身最大的优势；
9、零件标准化管理：通过对零件的整合把不同产品类似的零件可以做成一个零件（零件需达到各自产品符合的要求），零件标准化后产品零件的种类缩减，产能释放；
10、类似订单生产合并管理：对于类似的产品或者工艺复杂生产周期较长的小批量订单采取任务单合并生产管理模式，尽可能的缩减小批量多批次的生产任务单下发模式；
11、生产物料齐套管理：去年物料齐套性不强，今年物料齐套方面需要有所改善，做到生产任务单三天不能动，三天可微调，这些物料需要在6天前备齐待车间按计划领用，杜绝去年车间等料浪费工时的现象再出现；
12、员工积极性与士气方面的改善：针对于薪资计时机制员工积极性不强，公司可以考虑往计件方向转变，合理的换算计件单价让员工多劳多得；或者是计时加超产的方式，每天给员工标准产出，超出部分按单产品多少钱结算提高工作积极性；
车间管理方案13
环鼎公司印花车间是属订单式生产车间，由于客户对印花产品要求很高，主要体现在订单交货期与品质保障两方面。因此，车间在操作技能上、现场管理上、品质及订单管理上都有很大的压力，每一批订单的产出，若稍有一点不符合标准，就会造成客户投诉或退货，不仅会给公司的利益带来损失，还会对公司的信誉造成一定影响，自去年底以来，环鼎公司印花车间在全体干部员工的共同努力下，各项管理有了明显的提升。
那么，他们是如何抓好车间管理工作的呢？三鼎公司定织车间主任王万峰告诉笔者，11月份王万峰调至印花车间任主任后，他认为无论是从员工的士气、劳动纪律、工作技能与态度上看都距离我们的管理标准有一定的差距，因此，他开始全面深入车间管理，一步一步的整改印花车间，努力提升管理水平，他先后从以下方面对印花车间进行整改：
第一：加强车间劳动纪律管理。
第二：提升6s现场管理。
第三：合理利用资源。
印花车间属订单式车间，当有订单时，车间员工必须全力以赴，24小时开机操作，保证订单的及时交货。因此，必须做好人、机、物、料的配置，合理的利用好各项资源。在车间无订单时，组织干部、员工进行培训，主要是对员工的操作技能、品质管理、心态方面、现场管理等各类有利于车间管理的工作进行培训，提升员工的操作技能、品质意识、归属感、降低人员流失等，真正的'通过培训来提升车间管理水平。
第四：合理的利用奖罚、激励措施。
员工的工作绩效与奖励、激励有很大的关系，该车间积极的、合理的运用好公司的各项制度，例如干部晋升管理制度、奖惩制度、赔偿制度等各项制度，在内部形成了一个有效的、公平的空间，通过各项制度的合理利用，来提升员工工作业绩，完成车间总体目标，这不仅使公司受益，同时员工也获得了相应的报酬，达到了双赢的效果。
第五：加强印花生产上机和过程的控制，提升品质。
之前印花车间大批量的印错或印不好等质量问题时有出现，自去年年底开始该车间就针对这问题采取措施。首先从上机检验抓起，要求所有底带的上机必须是经过机长和质检检验合格后方可上机生产；然后开机大货生产时必须有技师确认合格后方可上机生产；其次是在生产过程中又制定了质量跟踪卡，要求在一定的时间内机长、质检、班长必须要对在生产的产品进行对样检验。通过以上几点措施使产品品质得到了提升。
印花车间经过几个月来的整改，各方面都有了很大的改善，如废品率的下降、人员流失的减少、订单交货的及时等，如今，印花车间的面貌焕然一新。
车间管理方案14
“6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。
整理（SEIRI）——要与不要，一留一弃；将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。
整顿（SEITON）——科学布局，取用快捷；把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。
清扫（SEISO）——清除垃圾，美化环境；将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。
清洁（SEIKETSU）——形成制度，贯彻到底；经常保持环境外在美观的状态。目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。
安全（SECURITY）——安全操作，生命第一；重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。 目的.：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。
素养（SHITSUKE）——养成习惯，以人为本；每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。
目的：培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“6S”。
第一章 总 则
第一条 为确保生产秩序,保证各项生产正常运作，持续营造良好的工作环境，促进本公司的发展，结合本公司的实际情况特制订本制度。
第二条 本规定适用于本公司选煤厂生产科各车间、各岗位、全体员工。
第二章 员工管理
第三条 工作时间内所有员工倡导普通话，在工作及管理活动中严禁有地方观念或省籍区分。
第四条 全体员工须按要求佩戴工作证（应正面向上佩戴于胸前），穿戴劳保用品，佩戴安全帽。不得穿拖鞋进入车间。
第五条 每天正常上班时间为12小时，3班轮流制。如加班依生产需要临时通知。
第六条 按时上、下班（员工参加班前会须提前5分钟到岗），不迟到，不早退，不旷工，有事要请假，上、下班须排队依次签到、签退。严禁代签及无上班、加班签到。违者依《考勤管理制度》处理。
第七条 工作时间内，车间主任、副主任、现场管理人员因工作关系在车间走动，其他人员不得离开工作岗位相互窜岗，若因事需离开工作岗位须向车间主任申请方能离岗。
第八条 上班后半小时内任何人不得因私事而提出离岗，如有私事要求离岗者，须事先向车间主任申请，经批准方可离岗，离岗时间不得超过15分钟。
第九条 员工在车间内遇上厂方客人或厂部高层领导参观巡察时，组长以上干部应起立适
当问候或有必要的陪同，作业员照常工作，不得东张西望。集体进入车间要相互礼让，特别是遇上客人时，不能争道抢行。
第十条 禁止在车间吃饭、吸烟、聊天、嬉戏打闹，吵嘴打架，私自离岗，窜岗等行为（注：脱岗:指签到后脱离工作岗位或办私事；窜岗:指上班时间窜至他人岗位做与工作无关的事），吸烟要到公司指定的地方或大门外。违者依《现场管理制度》处理。
第十一条 作业时间谢绝探访及接听私人电话.禁止带小孩或厂外人士在生产车间玩耍或滥动车床，由此而造成的事故自行承担。
第十二条 未经厂办允许或与公事无关，员工一律不得进入办公室。
第十三条 任何人不得携带易燃易爆、易腐烂、毒品、浓气味等违禁物品，危险品或与生产无关之物品进入车间；不得将产品（或废品）和私人用品放在操作台上，违者《现场管理制度》处理。
第十四条 车间严格按照生产计划排产,根据车间设备状况和人员,精心组织生产。生产工作分工不分家，各生产车间须完成车间日常生产任务，并保证质量。
第十五条 生产时如果遇到入选煤质变化、灰份过高,有权报告上级处理。如继续生产造成损失，后果将由车间各级负责人负责。
第十六条 员工领取物料必须通过车间主任开具领物单到仓库处开具出库单，不得私自拿取物料。检修完地面清理废旧材料，不得遗留在车间工作区内。
第十七条 员工在生产过程中应严格按照设备操作规程、质量标准、工艺规程进行操作,不得擅自更改产品生产工艺。否则，造成工伤事故或产品质量问题，由操作人员自行承担。
第十八条 在工作前仔细阅读作业指导书，员工如违反作业规定，不论是故意或失职造成停车事故，直接处罚当事人（管理人员因事而定也受连带处罚）。
第十九条 生产流程经确认后，任何人均不可随意更改，如在作业过程中发现有错误，应立即停止并通知有关部门负责人共同研讨，经同意并签字后更改。
第二十条 在工作时间内，员工必须服从管理人员的工作安排，正确使用公司发放的仪器、设备。不得擅用非自己岗位的机械设备、检测等工具。对闲置生产用具（如：夹头、模具、电扇、螺丝刀、老虎钳等），应送到指定的区域或交回仓库保管员放置，否则以违规论处。
第二十一条 车间员工必须做到文明生产，积极完成上级交办的生产任务；因工作需要临时抽调，服从车间主任以上主管安排,协助工作并服从用人部门的管理，对不服从安排将上报人事管理部门按《现场管理制度》处理。
第二十二条 车间员工和外来人员进入特殊工作岗位应遵守特殊规定,确保生产安全。
第二十三条 员工有责任维护环境卫生，严禁随地吐痰，乱扔垃圾。在生产过程中要注意节能减耗。
第二十四条 操作人员每日上岗前必须将机器设备及工作岗位清扫干净，保证工序内的工作环境的卫生整洁，工作区域不得杂乱无章。
第二十五条 下班时（或做完本工序后）应清理自己的工作区域,做好设备的保养工作。打扫场地和设备卫生并将所有的门窗、电源关闭。否则，若发生失窃等意外事故，将追究本人和车间主管的责任。
第二十六条 加强现场管理，随时保证场地整洁、设备完好。车间内边角废物及公共垃圾
须清理到指定位置，由清洁卫生人员共同运出车间；废纸箱要及时拆除，不得遗留到第二天才清理。
第二十七条 不得私自携带公司内任何物品出厂（除特殊情况经领导批准外），若有此行为且经查实者，将予以辞退并扣发一个月工资。
第二十八条 对恶意破坏公司财产或盗窃行为（不论公物或他人财产）者，不论价值多少一律交公司处理。视情节轻重，无薪开除并依照盗窃之物价款两倍赔偿或送公安机关处理。
第三章 员工考核.
第二十九条 考核的内容主要是个人德、勤、能、绩四个方面。其中：
1. 德、主要是指敬业精神、事业心和责任感及道德行为规范。
2. 勤、主要是指工作态度，是主动型还是被动型等等。
3. 能、主要是指技术能力，完成任务的效率，完成任务的质量、出差错率的高低等。
4. 绩、主要是指工作成果，在规定时间内完成任务量的多少，能否开展创造性的工作等。以上考核由各车间主任考核,对不服从人员,将视情节做出相应处理;
第三十条 考核的目的：
对公司员工的品德、才能、工作态度和业绩作出适当的评价，作为合理使用、奖惩及培训的依据，促使增加工作责任心，各司其职，各负其责，破除“干好干坏一个样，能力高低一个样”的弊端，激发上进心，调动工作积极性和创造性，提高公司的整体效益。
第四章 附 则
第三十一条 本制度由生产科制订、解释并检查，安全科考核。生产科全面负责本管理制度的执行。
第三十二条 本制度自20xx年7月份起实施。
车间管理方案15
前言:
感悟管理:管理之最高目标-无为而治.
管理思路:工作标准化，流程化+标准化作业+责任人制度.
管理理念:方法总比问题多；品质是制造出来的；管理员是为员工服务的(即:员工是系统的组成者，管理员是系统的维护者)；员工的错都是管理人员的责任；细节决定成败；缺乏执行力的方案是失效的；没有数据对比的成绩是空动的和不具有说服力的(任何成绩都拿数据说话)；别人的投诉能提升自己的管理水平.
一.管理之基础篇一:7S(整理，整顿，清扫，清洁，素养，安全，节约)管理.
1)目标:
1.车间干净，整洁.
2.物料归位管理，标识清楚，摆放整齐.
3.生产线摆放的物料都是正在生产的产品所用，无关的物料全部归入相关暂放区.
4.员工操作机器设备都是经过培训上岗，知道正确安全操作机器设备.
5.生产区域没有物料浪费，物料掉到地板上，都能及时主动拾起.
6.产线换线时，员工都能主动将前一个产品多余物料收集并由拉长归到相应暂放区.
7.员工都能主动对自己的工作区域随时进行7S管治.
2)措施:
1.制定生产车间员工清洁卫生值日轮次表，每天下班时，由生产车间员工按轮次表安排对车间地板进行清扫，其他员工负责做好自己的工作台面和机器的清扫与整理工作，并由拉长监督，对不认真的，由拉长劝导返工，不服从安排等态度不纠正者，建议每次小额罚金处罚并进行公告以警示其他员工，罚金作为生产部车间员工公积金，到一定额度，安排员工集体活动，对屡教不改者，建议清除出工厂.
2.在车间进行定置管理:
A.一.设置”原材料暂放区”.”待质检成品暂放区”.”质检不良暂放区”.”待包装暂放区”.”待检验成品区”.”已检验成品区”等物料暂放区.
B.在生产线按生产工序设置”加工区”.”装配区”.”成品老化区”.”成品质检区”.等，并用挂标识卡的方式进行标识.要求:标识卡要大一点，并挂在醒目的地方.
3.所有装物料的容具(包括胶框纸箱等)都必须清楚标明所装物料的`规格数量.
4.对车间进行7S管理区域划分，车间的每一块地方都指定专门的同工负责管理，并用7S管理标识卡(上面标明员工的姓名)的方式进行7S管理，将7S管理标识卡贴在相对应的区域，并要求标识卡能醒目，一眼就能看到此区域属于谁管理，便于大家共同监督执行.
5.要求所有员工应该随时管理好自己的7S管理区域，对没有责任心的员工，由拉长劝导，不服从安排，或7S管理不到位的员工，建议每次小额罚金处罚并进行公告以警示其他员工，罚金作为生产部车间员工公积金，到一定额度，安排员工集体活动，对屡教不改者，建议清除出工厂.
6.对7S管理区域划分的问题，原则上，应将每个员工的工作台面或自己所工作的机器设备所在的区域，作为员工的7S管理范围，其他区域，应该指定专门的责任心比较强的员工进行管理.
7.对那些从事机器设备操作的员工，一定要求先培训再上岗，或者在岗培训(边培训边上岗)，一定要他们能完全正确安全地操作机器设备后，方可让员工独立进行机器设备的操作.
8.所有新员工或投入一个新的产品时，班/组长都应该对员工进行在岗培训或平时休息时进行专门培训，并加强制程监管，避免因员工的不熟练而带来的物料的损坏和产能的低下，以节约成本，降低报废品，快速提升效率.
9.物料掉到地板上，班/组长应该要求员工及时主动拾起，要经常对员工进行宣导，使其在员工心中成为一种常识性的动作.
10.关于生产线换线时，前一个产品的多余物料，班/组长也应该要求收集并归及时到相应暂放区，不能放到生产线，导致物料混乱.
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