销售薪酬方案

时间：2023-02-20 16:29:38 方案我要投稿

销售薪酬方案

　　为了确保事情或工作能无误进行，就不得不需要事先制定方案，方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项目。那么方案应该怎么制定才合适呢？以下是小编为大家整理的销售薪酬方案，希望对大家有所帮助。

销售薪酬方案

销售薪酬方案1

　　面对当前原材料和能源价格连续上涨以及新劳动合同法实施的前提下，公司的成本已经大幅度上涨，而涨工资必然带来人工成本的增加，对企业而言无疑也是更沉重的负担。那么，如何调，调多少，怎样调；公司调薪将决定哪些因素；这就是今天呈报这个方案的目的！

　　一、了解支付薪酬的作用

　　——薪酬除了作为支付给员工的劳动报酬之外，还是激励员工的重要因素。

　　关健点：能够激励员工更努力的工作，才是公司决定调薪的关键。

　　二、把握调薪需考虑的因素

　　——调薪是为了能够激励员工努力工作了，但以下因素也是需要考虑的：

　　1、薪酬是刚性的，而员工对薪酬是否满意则取决于其心理预期，通常员工会进行外部对比、内部对比、和自己以前对比、和自己的付出程度对比、和自己的能力增长对比等多项对比后综合产生是否满意的判断。

　　2、如果企业把员工的薪酬作为投资来看待的话，是否追加投资需要根据投资回报情况来决定——能否以及能在多大程度上激励员工。

　　3、企业的经济效益、企业的人力成本所占比例和企业的整体薪酬相对于市场平均水平的高低也是需要考虑的关键因素。

　　三、调薪参考建议

　　1、根据经济效益调薪：企业可以根据利润的情况，按照一定比例在利润或者新增利润里提取一定金额作为调薪的总额。

　　2、根据人力成本调薪：企业还可以通过建立起企业业绩与企业人工成本总额挂钩的机制，以充分发挥人工成本的激励作用，实现付出最小成本、获得最大收益的效果。人工成本分析机制是薪酬管理的三大基础工程之一，也是实现以最小人力成本获得最大收益的'有效手段。人工成本分析的方法通常包括历史数据推算法、损益临界推算法和劳动分配推算法。最常用的指标是人工成本率（人事费用率）和人工成本利润率。它们的计算公式分别是：

　　人工成本率=当期总人工成本/当期销售额

　　人工成本利润率=当期总人工成本/当期利润总额

　　提示：当前各地劳动保障机构每年都发布相关的统计数据可供参考，一个成熟的行业的人工成本率往往是一个常数。

　　3、根据薪酬相对市场水平高低调薪：企业的薪酬策略是决定调薪策略的导向标，公司应该以薪酬策略为导向，结合市场薪酬水平来决定调薪高度。

　　四、调薪取决员工的价值高低

　　——主要由员工对企业的价值高低来决定。员工对于企业的价值一般由以下四个因素决定：

　　1、岗位价值：岗位本身对公司的价值，一般体现在岗位价值评估的结果上；

　　2、绩效价值：员工在岗位上所创造的实际价值，即取得的绩效成果，一般可以通过绩效考核结果来确定；

　　3、个人价值：员工的能力、熟练程度和素质对工作的影响，一般可以体现在素质能力评估和技术等级评定上；

　　4、稀缺价值：员工的能力在市场上的稀缺程度。

　　——首先，依据全年绩效成绩合计或统算来决定调，具体操作可以按比例选拔，也可以按考核绝对分数划分。

　　——其次，根据岗位价值和个人价值的加总结果来进行排序，从而决定谁调的多，谁调的少。具体操作可以岗位价值为主，个人价值为辅助。

　　——最后，参考稀缺价值来决定特殊员工的涨薪幅度。

　　小结部分：

　　以上说的是在企业的薪酬结构基本合理的情况下参考的。但是还有一种情况是当公司原来的薪酬结构不合理，那么公司还可以根据调整薪酬结构的需要决定给哪些岗位调和调多少。

　　举例：调整前的薪酬结构中高端人才低于市场水平，普通员工则高于市场水平，这样的薪酬结构显然不利于调动关键人员的积极性。在调薪的时候，就可以显著提高高端人才的工资，使工资曲线趋向合理。

　　此外，还有如何调的问题。

　　一般公司的薪酬结构可以分为基本工资和绩效工资两部分，基本工资用于保证员工的基本收入，属于固定部分；绩效工资则由绩效考核的结果而定，属于浮动部分。那么，究竟调薪是调基本工资还是调绩效工资，或者是二者都调呢？

　　所以，这要根据企业调薪的目的和企业原薪酬结构而定。具体来说：

　　1、为了提高员工保障：由于物价上涨，或者公司原来的薪酬水平就比较低，为了提高员工的保障程度而涨工资，那么就可以选择涨基本工资。

　　2、为了调整薪酬结构：假如企业原来的基本工资部分过高，绩效工资过低，绩效考核起不到激励作用，那么就可以借着调薪的机会上涨绩效工资；反之，如果企业的基本工资部分过低，员工缺少保障，心态不稳定，那么也可以借着调薪的机会上涨基本工资。

　　3、同步调薪：如果企业原来的薪酬结构合理，调薪是例行上涨，那么也可以按照原来基本工资与绩效工资额的比例来分配上调的部分工资。

　　提示：无论是制定怎样的调薪规则，企业最好在事先进行公开说明，使员工有所了解。临时制定规则和不公布规则的调薪，是最容易引起员工不满意的作法。

　　五、如何调薪使员工最满意

　　调薪是可以依据前面所述根据科学的手段和方法来确定的，而怎样实际操作才能使员工最满意则有赖于调薪艺术。

　　1、调薪需要良好的沟通

　　调薪时刻要让大多数人满意就需要经理们进行良好的沟通：

　　2、征得高层的支持：在正式公布调薪方案之前，一定要征得高层的理解和支持，要把调薪政策、依据、策略、额度向高层进行说明。最重要的是，高层领导者不要在执行过程中因为“人情”而干涉或反对调薪。有了高层的大力支持，调薪的工作就成功了一半。

　　3、征得员工的理解：成功的另外一半就需要员工的理解了，HR需要就薪酬理念和政策、调薪政策、评价标准、影响薪酬的因素等与员工进行充分的沟通。例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何；再比如调薪的幅度和公司经营业绩的关系等。其实影响员工满意与否的关键还是公平，只要公平、公开，相信员工都能够理解。由于企业文化不同，以上所述未必都能公开传达，这要根据具体情况而论。当然，有些东西一般是不能谈论的，那就是调薪的具体数字。

　　4、调薪需要借用直线经理的力量

　　调薪不仅仅是HR部门的事，既然涉及到每位员工，为了更好的实施有必要借助直线经理的力量。事实上，直线经理也乐于向涨薪的员工传达这一信息，这有助于他们更好的进行管理。

　　会议沟通：会议沟通是一种正式的口头沟通方式，通过会议沟通可以引起各部门负责人对事情的重视。因此，调薪前期，可以安排由高层参加的调薪碰头会议，HR经理在会议上重点强调本次调薪的策略与政策、调薪的理由、金额及理由与依据和调薪的流程与注意事项等，并请总经理当众表态，严格要求所有人员按照规则执行。在公开的场合、正式的沟通会议，公开地宣布规则，公司总经理当众提出要求，相信“人情”味再浓的公司，也不会再有中高层人员跳出来提出与规则相违背的意见。

　　由直线经理与员工进行沟通：作为直属主管，直线经理应该引导员工正面地看待“调薪”一事，让他知道公司愿意给你“加码”，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责，或是业绩数字更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己、要挑战的是以前的纪录，而非计较其它同仁的薪资和调薪幅度。

　　5、调薪需要有效化解员工不满

　　调薪总会有员工不满，不怕不满意，就怕没有正式的渠道化解不满。如果任由员工四处散播他的不满，迟早会引起他人的共鸣，最终像滚雪球一样不满越滚越大。因此，必须建立投诉机制，包括明确规定受理员工调薪投诉的部门是哪个，员工投诉的程序是什么，需要准备的材料有哪些等。一般的，接受和处理投诉的部门可以由HR人员、部门主管及一两位高管组成。建立投诉机制，不仅可以化解员工不满，还可以防止在调薪过程中有人弄虚作假。

　　总之，调薪既需要科学工具也需要艺术手段，希望HR们能够在调薪环节上，通过科学的方法和工具奠定调薪的基础，通过艺术的措施和手段规范调薪的管理，从而使老板满意调薪的目的与结果，使员工满意调薪的过程与结果，实现全员满意、皆大欢喜！

销售薪酬方案2

　　一、项目背景

　　北京某服装服饰公司在业界有一定品牌知名度，公司经过十年左右的发展，迎来了二次创业的时候，公司领导审势度势、高瞻远瞩，请来著名的百年方略（北京）咨询有限公司为其做管理咨询项目，项目组入住企业后，与企业紧密配合，在经过前期诊断、组织优化、岗位说明书、岗位价值评估后，为企业量身定做了薪酬管理制度，得到了企业的高度评价。

　　其主要内容与特色如下：

　　二、设计二级薪酬管理部门，从组织角度进行严格管控

　　(一)公司总经理办公会（说明：公司发展壮大后可成立薪酬与考核委员会）负责制定、调整、修改公司的薪酬政策，薪酬管理制度。人事行政部负责拟订、解释、实施。

　　(二)公司年度薪酬变化时（例如薪酬晋升或岗位变化）时，由人事行政部提案，总经理办公会审定。

　　(三)工资日常核算中，人事行政部根据考勤记录，及员工升、调、离、转、退等变更信息，核算汇总工资，财务部负责审核发放工资。

　　(四)人事行政部负责保管各类有关薪酬批示文件和资料，如：调整薪酬的《通知》、政策变更文件、薪酬核算、统计、分析、报表等。

　　三、根据不同岗位特点，对薪酬职位体系设置，保证其科学系、系统性

　　为使薪酬管理科学化，适应公司长期发展，薪酬职位体系分为管理、技术、销售、生产、支持五类；五个层次即：高层（总经理、副总经理）、中层、主管层、班组层、操作层（见附表）；每个岗位设立薪酬入轨基准值及向上六个晋升通道与向下二个通道（销售人员按初级、中级、高级所对应的薪酬进行晋升）；在确定职级薪酬时，依据人员实际情况而定，实现平稳过渡。

　　岗位职系划分

　　序列

　　管理职系

　　技术职系

　　销售职系

　　生产职系

　　支持职系

　　高管

　　总经理、营销副总经理、产品副总经理、综合管理副总经理、总经理助理

　　中管

　　企管部经理、市场部经理、加盟销售经理、网络销售部经理、物流经理、外采部经理、采购部经理、质检部经理、万络信息部经理、人事行政部经理、财务部经理、研发总监、直营销售部经理、生产部经理

　　主管

　　综合主管、战略主管、品牌形象主管、市场策划主管、直营助理、客户主管、加盟助力、销售主管、网络销售主管、成衣库管、面料库管、设计师主管、技术主管、生产助理、车间主管、主料采购主管、辅料采购主管、设备网络主管、数据信息主管、人事主管、行政主管

　　主设计师

　　组长

　　跟单员、采购专员、出纳、会计、样衣组长、拓展专员、空间设计、平面设计、陈列师

　　版师组长、设计师、成衣质检

　　直营销售部店长、直营商品专员、加盟商品专员、网络销售商品专员、售前咨询、售后咨询

　　司机

　　员工

　　研发部助理

　　裁剪、样衣、工艺员、版师、推版师、

　　直营销售部店员

　　车间工人

　　成衣库工、面料库工

　　四、完善薪酬结构，针对不同岗位设置不同薪酬结构

　　薪酬结构由固定工资、浮动工资、附加工资、工资特区构成，其明细如下所示：

　　绩效工资

　　总经理奖励基金

　　国家法定福利

　　公司其他福利

　　基本工资

　　年功工资

　　设计奖金

　　提成工资

　　计件工资

　　年终奖

　　工资特区

　　薪酬总体结构

　　固定工资

　　浮动工资

　　附加工资

　　岗位工资

　　(一)设置固定工资，保证员工基本生活需要

　　1.基本工资

　　1)基本工资执行某公司现行基本工资标准。

　　2)按月发放。

　　3)试用期按80%发放。

　　2.岗位工资

　　1)岗位工资根据岗位价值评估调整以后的标准发放。

　　2)按月发放。

　　3)试用期按80%发放。

　　4)岗位工资每年根据年度考核情况与绩效工资同时进行基数调整。

　　3.年功工资

　　1)某公司工龄1-3年（含），每年30元，4-6年（含），每年40元，7年以上，每年50元。各工龄段分别累计计算。

　　2)按月发放。

　　(二)设立浮动工资，完善浮动工资结构，体现多样化激励特色

　　4.绩效工资

　　u绩效工资（高管以下）管理

　　1)绩效工资指月度绩效工资,按月检查执行情况，按季月度考核。

　　2)月度绩效工资根据季度绩效考核结果确定，于月度绩效考核结束后一次性发放。

　　3)绩效工资每年根据年度考核情况与岗位工资同时进行基数调整。

　　u绩效工资高管（年薪制）的管理

　　1)高管人员绩效薪酬按年度发放（年薪制），根据年度绩效考核（12个月平均考核分）结果兑现年度绩效工资。

　　2)绩效薪酬的70%在年度考核结束后当期兑现，其余30%延期兑现，在任期届满完成任期考核后兑现。

　　3)绩效工资每年根据年度考核情况与岗位工资同时进行基数调整。

　　u岗位工资与绩效工资比例的设计（共性）

　　为了激励员工提高绩效，又促使员工注意长远目标，根据五大职系的特点，不同的职系实行不同的岗位工资与绩效工资比例。

　　职系

　　岗位工资与绩效工资的比例

　　高层管理级（总经理、助理、副总经理）

　　6：4中层管理级（部门经理）

　　7：3基层管理级（主管级、班组长级）

　　7：3执行层（员工级）

　　8：2岗位工资与绩效工资比例的设计（个性）

　　考虑到行业特点和岗位性质，部分岗位个性化确定岗位工资与绩效工资的比例。

　　职系

　　岗位工资与绩效工资的比例

　　中层管理级（生产部经理、质检部经理）

　　6：4中层管理级（直销、外埠、网络）

　　3：7基层管理级（直营督导、助理、外埠督导）

　　3：7基层管理级（生产跟单员）

　　:执行层（店员）

　　一定数额绩效工资

　　u绩效工资随着考核结果的不同而变化，不同的考核结果对应不同的考核系数（建议考核第二年实施），见下表。

　　绩效考核结果与考核系数对应表

　　考核结果

　　优（90—100）

　　良（80—89）

　　合格（70—79）

　　待改进（60—69）

　　不合格（60以下）

　　考核系数

　　绩效工资计算公式：实发绩效工资=标准绩效工资

　　考核系数

　　u对于公司外派培训的员工，每月发放其基本工资和绩效工资。绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。

　　1)一个月以内，培训期间考核系数按照1计算。

　　2)三个月以内，考核系数按照0.9计算。

　　3)三个月到六个月，考核系数按照0.8计算。

　　4)六个月到一年，考核系数按照0.7计算。

　　5)一年以上的，考核系数按照0.5计算。

　　5.提成工资

　　1)第一步：按某公司目前办法执行，但要和库存指标相结合；

　　2)第二步：公司成本核算体系建立后，建议从毛利管理角度提成。

　　3)按月发放。

　　6.计件工资

　　1)按某公司现行办法执行。

　　2)按月发放。

　　7.设计奖金

　　1)设计奖金是为了奖励研发、设计人员而设立的奖金。

　　2)设计奖金要和设计的适销率、毛利率等指标挂钩。

　　3)公司管理部分要根据历史数据进行测算，确定相关额度；

　　4)按周期发放。

　　8.年终奖

　　1)年终奖指公司根据年度利润完成情况，提取的奖金总额，年终奖金总额=（当年计划利润总额x10%）+（当年超额计划利润总额x20%；）（建议）

　　2)年终奖的发放与岗位价值和考核相结合，奖金单位值=年终奖金总额/∑（个人年度绩效考核分数x岗位系数）

　　3)岗位系数按照岗位价值评估分数计算

　　4)个人获得的年终奖金=奖金单位值x（个人年度绩效考核分数x岗位系数）

　　5)按年发放，发放时间：次年的1月（春节前）

　　6)在某公司工龄不足一年，无年终奖。

　　9.总经理奖励基金

　　总经理奖励基金的来源为公司上年度利润额，比例由总经理确定，总经理负责审批发放，按不同实施阶段发放，奖励基金的奖励范围：

　　1)本年度在创收和成本控制方面

　　公司取得极其显著的经济效益，其本人发挥了巨大作用。

　　2)本年度在公司经营、管理、业

　　和技术等方面中取得突破性进展，对公司效益、效率提升及来发展做出重大贡献。

　　3)本年度在创新、设计方面取得重大成果，经评估能取得重大经济效益或对公司来产生重大贡献。

　　4)本年度工作表现突出，工作努力，优质高效，超额或提前成任，成绩非常突出，可以作学习典范。

　　5)遇有突发事件，勇于负责，积极抢救，措施得当因而使公司我减少重大损失。

　　6)在公司遇到危机关头，能够挺生而出，互相协作，主动配合、勇挑重担，不计个人得失，在帮助公司度过危机过程中表现突出。

　　7)主动举报违规或侵害公司利益的重大事件。

　　8)提前发现隐患，并积极组织处理隐患，使公司免受重大损失。

　　9)本年度提出管理或业务方面有重大价值的改善提案，对公司发展产生重大促进作用。

　　10)有其他先进事迹，对企业贡献突出，足为其他员工学习。

　　(三)明确附加工资部分，保障员工利益

　　1.国家法定福利部分

　　法定福利指公司按照国家规定为员工缴纳各项社会保险。

　　2.公司其他补充福利

　　1)体检：公司每年4月份组织全体员工进行一次体检。

　　2)通讯补助：公司根据员工职务级别和工作性质决定是否发放与发放标准。

　　3)餐费补助：公司每天中午为员工提供一次工作餐补助，特殊岗位适当增加标准。

　　4)交通补助：公司每月为员工提供

　　交通补贴，特殊岗位适当增加标准；

　　(四)设立工资特区，吸引高层次人才

　　1.设立薪酬特区目的

　　设立薪酬特区，体现薪酬政策重点向对家得福有较大贡献、市场上稀缺的人才倾斜，激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。

　　2.设立薪酬特区的原则

　　1)谈判原则：特区薪酬以市场价格为基础，由双方谈判确定。

　　2)保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对薪酬特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探。

　　3)限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。

　　五、完善薪酬调整办法，形成奖优罚劣机制

　　(一)调整原则

　　1.所有岗位薪酬调整都必须经过总经理办公会审议批准后执行；

　　2.待岗、降级和处分的员工，自公司决定处分之日起计发待岗或降级后的岗位工资；被公安机关拘留的取消拘留期间个人的全部工资和福利。

　　3.工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位的最高等级，则工资等级不再变动。

　　4.核定调薪依据绩效考核结果确定。

　　5.临时调薪

　　员工遇有下列情形时，可由其部门直属经理向人事行政部申请该员工临时调薪，以兹鼓励。

　　（1）约定的转正调薪。

　　（2）有特殊贡献。

　　（3）中途录用的员工，具有优秀的技能与成绩。

　　（4）为同行业间竞相争取的人才。

　　(二)不定期调整：由于岗位变动、业绩突出等原因对员工工资级别进行的调整。

　　1.若发生岗位调整，则套入变动后岗位所在工资等级中与原级别最相近的岗位工资级别。

　　2.各岗位员工工资级别调整由公司总经理或总经理办公会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人事行政部执行。

　　3.工资等级上半月调整，自本月开始执行，下半月调整，自次月开始执行。

　　(三)年度考核调整

　　1.指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工工资级别进行调整。

　　2.考核年度内综合评定考核结果为“优”者，以及连续两年考核结果为“良”者，工资等级在本岗位等级内晋升一档（向上调整达到本岗位工资等级最高档后，若岗位不发生变动，则不再调整）。连续两年考核结果为“合格”的员工工资等级在本岗位等级内下降一档；对于年度考核结果为“待改进”的员工工资在本岗位工资等级内下降一档（若已经达到本岗位工资等级最低档，给予待岗或辞退）。

　　3.当年考核结果为“不合格”者，给予待岗或辞退。

　　本薪酬制度的设计遵循如下原则

　　(一)公平原则

　　公平原则指员工所获得的'薪酬应与其对企业做出的贡献成正比，员工薪酬水平要与同等企业或同等规模的企业类似岗位的薪酬相接近。

　　(二)经济原则

　　薪酬制度还要考虑人工成本的投入产出效果，在目标人才所能产生的价值与企业的支付能力之间取得平衡。

　　(三)激励原则

　　激励原则指公司内部各级薪酬水平应适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，向创造大部分价值的业绩优秀的员工倾斜。

　　(四)合法原则

　　薪酬制度必须符合现行的法律。

　　(五)竞争原则

　　竞争原则是指公司注重人才的获取，对所需要关键人才的薪酬标准要略高于同行业的薪酬水平，以保证对所获取人才的吸引力。