高校后勤物业服务外包监管问题与对策论文
高校后勤物业服务外包监管问题与对策论文
摘 要： 高校物业管理工作一直是高校后勤服务的重点, 高校物业服务外包管理模式的引入, 节约了人力成本, 提高了服务水平, 但同时也出现了一系列新的问题和矛盾。本文以实践探索为基础, 结合高校物业管理的定义, 系统分析了高校后勤部门在物业服务外包监管方面存在的主要问题, 提出了相应的对策与措施。以期能充分调动物业外包单位的积极性, 提升服务质量, 为全校师生提供优质的服务。
关键词： 高校物业; 服务外包; 监管; 招标; 措施;
一、高校物业管理定义
高校物业管理是指为学校的教学、科研和师生的学习、生活提供全方位、多层次的综合性管理与服务工作, 包括宿舍服务、楼宇服务、校园环境卫生服务、绿化养护、保安 (门卫) 、常规设备维修、特种设备维护 (电梯、消防设备, 锅炉设备保养) 、收发服务等[1]。高校物业管理区别于社会其他物业管理, 服务对象是高素质的教师和接受高等教育、个性化需求不断提升的当代大学生, 服务对象的特点决定了高校物业管理功能的特殊性。
二、高校后勤物业服务外包监管存在的主要问题
(一) 高校公益性与物业企业逐利性之间的矛盾
高校的公益性决定了物业服务的特殊性, 社会物业企业为了追求利润最大化, 往往在人员投入、资金投入、设施投入等方面能省则省, 再加上市场物价与用工费用的逐年增加, 物业企业人力和资金方面的不饱和投入, 直接导致物业服务质量的下降。而高校看重的是物业服务的效率和质量, 要求社会物业企业的服务达到最优化和最佳化, 让广大师生满意。高校的公益性和社会物业企业逐利性之间产生的矛盾, 势必会对高校后勤监管带来难度。
(二) 物业中标单位实际状况与高校后勤招标初衷不符
1. 低价中标的弊端。
高校物业服务外包项目大多采用三年一公开招标方式。为了应对审计或是处于保护自己不受舆论压力, 招标过程中最低价中标现象最为常见。而物业企业逐利的本性迫使其不断降低用工成本, 导致中标后人员缺少, 甚至相互倒班, 重复计算人头等现象层出不穷, 给高校后勤监管带来了极大的困扰。
2. 评标依标书、实地考察难。
高校由于人力、物力受限, 很难做到对每家竞标的物业单位进行实地考察, 标书就成了高校考察竞标单位的最重要依据。投标单位找专业公司来制作标书已是常态, 他们通常都把标书做得相当精美。等中标后, 实际情况往往与标书大相径庭。专业人员资质不全, 员工年龄结构老年化等现象, 给高校后勤监管带来了难度。
(三) 甲乙双方职责划分不明, 高校后勤监管难度大
1. 落实合同细则拟定较难。
物业招标工作一般都是在学期结束前和暑假里进行, 高校后勤部门暑期维修改造项目众多, 物业合同的签订只是其中一项工作。常忽视合同签订里面的条条细则, 加上相关职能部门都处在假期状态, 合同流转会签很多时候成了形式。合同得不到有效的细化、量化, 势必会对后期的监管工作带来难度。
2. 依据合同管理意识淡薄。
无论是标书的设计, 还是真正招投标环节, 具体监管人员参与度都不高。后期合同拟定和签订, 更是高校后勤管理干部在一步一步落实。出现具体管理人员不知合同内容以及设计缘由, 再加上日常物业监管人员大多为年龄较大的同志, 其合同监管意识薄弱, 很难以合同管理为抓手。
3. 高校物业服务内容的特殊性, 合同难以面面俱到。
高校物业服务临时增加和突击的事较多, 而且大多为紧急、时效性非常强的任务, 很难在物业合同中一一列出, 由此产生的模糊地带, 物业服务单位常以合同没有约定为由, 追加服务费, 容易出现扯皮现象。
4. 高校物业服务行业标准尚未完全成熟。
李培、许亚斌、赵光恩等人的课题研究成果《高校校园物业中长期改革与发展规划》中, 明确指出到2015年, 60%以上的高校建立以合同为基础的、实施市场化、社会化、专业化为主要特征的新型物业管理服务模式, 到2020年, 努力达到80%。由此可见, 我国高校物业服务标准建制尚未完全成熟, 各省后勤协会建立也是近几年之事, 实践指导还有待进一步提高。
(四) 监管理念滞后和队伍建设落后
1. 高校后勤团队成员知识结构老化。
目前大多数高校后勤队伍中工勤岗位和年龄偏大者占据大比例, 他们在原有的岗位上做得相当出色。可从做后勤到管后勤转变, 从自己做物业到管物业企业服务。他们没有现代化物业企业管理经验, 让他们用科学的管理理念来监管物业工作确实是一个极大的挑战。尤其是在信息化高速发展的物业服务行业, 网络报修、微信、微博等信息平台的使用, 运用大数据分析, 这些年长的老同志很难跟得上步伐。
2. 高校后勤团队建设得不到有效配备。
由于高校对后勤管理岗位普遍不够重视, 后勤人员地位不高, 很多人不愿意放弃原有的专业, 很难吸引专业的优秀人才。当出现严重人手不足时, 随意调配或是安排其他部门多余的人员, 这就形成了人不少, 但是真正能干活的人不多的尴尬局面, 严重制约了物业的监管质量。
(五) 高校与物业服务单位缺乏有效沟通
高校后勤管理处代表学校履行对物业服务企业监管的职能, 物业公司只是按部就班的开展工作。一旦遇到学校紧急任务时, 往往学校先将任务传达到后勤管理部门, 再由后勤领导分配给具体物业监管人员, 最终再传递到物业服务单位, 中间环节多, 容易出现偏差。在日常监管中, 物业服务单位信息反馈较少, 任务布置下去了, 做得怎么样?做到什么程度?还需要不断的督促。这也仅限于日常工作协调和安排, 学校和物业企业管理层或是高层之间包括管理理念、服务育人理念、服务标准和规范的提升对接较少。
(六) 考核流于形式, 缺乏有效奖惩措施
大多数高校后勤对物业监管都有考核标准, 可对照这些标准一条一条真正执行的较少。大家碍于情面或是不想得罪人, 考核时给个不痛不痒的评价, 考核就算完成了。没有进行严格的考核, 就没有惩罚的依据, 物业服务单位就不会有所顾忌, 服务质量和效率就得不到有效的提升。同时, 各高校在物业监管方面都缺乏相应的奖励措施, 干得好坏都一样, 物业外包单位的潜能得不到有效激励。
三、解决高校物业服务外包监管问题的对策与措施
(一) 严把招标环节, 实现优存劣汰
1. 广泛听取职能部门意见, 完善标书设计, 做好物业招标方案认证会。
在招标环节上, 标书的设计尤为重要, 高校后勤部门应根据服务内容的不同, 邀请相关职能部门共同参与。例如邀请学生管理部门对宿舍服务提出相关要求, 教务部门对教室管理提出相关意见等。广泛听取意见, 共同做好物业招标方案的认证会。
2. 成立物业招标领导小组, 做到公平、公正、公开的竞争原则。
成立以分管校领导为组长, 相关业务部门、同行专家为成员的物业招标领导小组, 全程参与到物业招标工作中, 把好每一道关, 尽可能地保证引进优质资源。
3. 防低价中标, 科学设计评审项目。
例如在价格、技术、商务三个部分中, 价格评审上, 高校应坚持“依据法律规定、合理低价中标”的采购原则[2], 防止超低价中标后所提供的实际服务与招标要求严重不符。因此, 在评审表上对价格设定相对合理的权重, 不宜分配过高的分值。在技术评审上, 人员是物业服务的核心要素, 员工的年龄结构、专业技术能力、学历结构等直接反应物业企业的人才实力, 高校应对人员配置情况分配较高的权重, 选择人才结构好的物业服务企业。在商务评审上, 目前高校物业行业随意挂靠现象仍有, 建议高校在客户评价上适当分配较多分值, 选择客户体验好, 评价高的物业服务企业。
4. 增加物业项目负责人答辩环节。
物业管理项目负责人就像一个超级家庭的大管家, 尤为重要。在标书中要明确要求物业项目负责人有高校物业管理经验, 并且要在招标现场中公开答辩。实践证明, 选择从业经验丰富, 认真负责的物业项目负责人, 能极大地提高服务质量和效率。
5. 增加实地考察和相关数据验证环节。
对于中标依标书带来的种种问题, 高校后勤物业招标项目应早启动, 留有足够时间来设计标书和对投标人资质、业绩等进行审核。招标小组最好要进行实证暗访和考察, 对于有不良记录的物业单位和项目负责人实行一票否决制。将实地考察和数据验证的信息纳入物业招标方案的评分细则中, 实现优存劣汰。
(二) 依据行业标准, 细化、量化合同管理
1. 依据行业标准, 科学设计评分标准。
高校物业管理发展至今已有大量的研究成果, 依据行业标准构建出专业化、标准化的考核评价体系。具体地说, 考评内容既要做到点面结合, 又要做到重点与难点兼顾, 尤为突出重点。评分标准要结合客观实际, 做到具体、详细、可操作性强。比如物业单位人员配置, 要求配备的人员总数应有明确规定, 并确切规定每缺一人或一定人数比例扣除多少分数或服务费用。
2. 因校制宜的细化、量化合同管理。
每个高校现状都不一, 高校要结合自身实际, 因校制宜科学合理的设计合同。不能就行业标准或是其他院校全盘照搬。要广泛听取广大师生意见, 邀请相关职能部门共同参与, 有必要时还要咨询和聘请同行专家。合同约定是高校后勤管理的最重要依据, 必须理清甲乙双方关系, 明确职责。对于有临时或者紧急处理的服务内容, 合同中也应有相关约定。
3. 成立高校物业管理考评小组, 建立多部门联合监管的综合考评制度。
成立以高校后勤部门为主体, 相关职能部门共同参与的综合考评小组, 对物业日常管理服务进行全面考核。以日常监管考核占据大比例, 领导小组考核、突击检查考评、师生满意度调查、多部门联合考评占据一定比例的多方位考评机制[3], 最终实现全校师生共同参与, 相关职能部门通力合作的监管局面。
4. 明确退出机制。
为了确保高校能够获取优质的物业外包服务, 淘汰劣质、不合格的物业企业, 高校必须明确物业企业退出情形, 实现物业企业有进有出的灵活机制。对此, 学校应结合实际需求, 在合同中明确约定社会物业企业的退出情形, 为实际操作提供依据。
(三) 加大高校后勤监管队伍建设, 引进匹配的专业人员
高校要打造一支懂监管、善监管、能监管的后勤管理人才队伍。注重物业专业化人才的培养与引进, 特别是有社会化物业服务公司工作经验的优秀人才。加大对监管人员的专业培训, 同时要严格考核、落实岗位责任制, 将监管责任与个人利益相联系, 确保监管执行到位。高校也可以考虑设置勤工助学岗位, 专门培训一支学生监管队伍, 辅助专职监管人员, 比如公寓卫生管理中一栋楼设置一个学生负责人, 专门辅助学生公寓监管。
(四) 构建双向交流, 注重监管结果反馈
高校后勤监管人员要与物业服务公司项目负责人加强互通交流, 注重监管结果的反馈效应。同时, 双方交流层次要上升到管理人员阶层, 高校不能限于基层员工之间, 至少保证中层干部要加强联系沟通.校领导的参与对物业服务单位的服务管理、管理理念的沟通更是有加倍的效果。通过自下而上的推动, 自上而下的传达, 校企之间的互动合作, 更能有效地提升物业服务质量和效率。
(五) 建立奖惩机制, 充分调动乙方单位积极性
高校后勤应建立操作性强、科学合理的奖惩机制, 在严格考核的基础上做到奖罚分明。惩罚形成威慑力, 督促物业企业忠实履行合同义务, 按服务标准做好工作。惩罚建议与服务费用直接挂钩, 对达不到考评标准, 服务质量差、人员缺岗等现象根据合同约定扣减相应服务费。奖励能充分调动物业外包单位的服务积极性, 从高校运行成本的角度考虑, 奖金不应作为主要奖励方式, 学校可在费用预算范围内拿出部分金额, 奖励考核评估成绩优秀的企业。也有用续约激励的方式来激励物业外包单位, 如:苏州某高校物业合同的“1+1+1”模式, 总合同期3年, 合同按年度进行签订, 每一年根据上一年度的考核情况及合同履行情况确定是否续签下一年合同。
参考文献：
[1]钱玲玲.高校物业社会化管理问题与对策分析—以ZJY学院为例[J].价值工程, 2017, (18) :83-84.
[2]贾淑清.论联合体投标的实际应用[J].中国外资, 2013, 303 (24) :121-121.
[3]殷飞.高校后勤社会改革:现状与对策[J].高校后勤研究, 2014, 165 (6) :17-18.
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